Corporate identiteit van Nederlandse Vrije Theaterproducenten
Een onderzoek naar de zichtbaarheid in persberichten en op webpagina’s
Masterscriptie Graduate School of Communication
Mastertrack Corporate Communication.
A.E.N.L Winkel
10185542
Begeleider: J.W. Boumans
Datum: 24 juni 2016
2
Samenvatting
Dit explorerende onderzoek heeft als doel inzicht verkrijgen in de status quo van corporate
identiteit bij Nederlandse vrije theaterproducenten. Het tweede speerpunt is het nagaan of de
gestelde identiteit wordt gecommuniceerd in verschillende gecontroleerde uitingen
(persberichten en webpagina’s). Er is sprake van een kennis gat, omdat er nog geen
wetenschappelijk onderzoek naar corporate identiteit binnen de theatersector is uitgevoerd. In
dit onderzoek wordt triangulatie toegepast, waarbij meerdere onderzoeksmethoden
aangewend worden voor de beantwoording van de onderzoeksvraag. Aan de hand van
literatuuronderzoek, drie interviews, een kwantitatieve inhoudsanalyse van de persberichten
en een kwalitatieve inhoudsanalyse van webpagina’s wordt de onderzoeksvraag beantwoord.
Uit de interviews zijn de volgende factoren gedestilleerd die de basis vormen van de CI van
theaterproducenten: het publiek, het merk, communicatie, de binnenwereld, zakelijke
positionering en de oprichter. Deze kernfactoren zijn in het concept indicator model
onderverdeeld in verschillende sub factoren. Zowel in de persberichten als op de webpagina’s
bleek dat de kern- en sub factoren niet allemaal stelselmatig doorgevoerd worden in deze
gecontroleerde uitingen. Vooral de huisstijl en de continuïteit in de berichtgeven werden terug
gevonden, maar factoren als publiek en de oprichter werden nauwelijks terug gevonden. Deze
inzichten kunnen door theaterproducenten gezien worden als leerpunten en uiteindelijk
worden toegepast in de uitwerking van hun corporate identiteit.
3
Inleiding
In een tijd van globalisering, sterke competitie en continue online
informatievoorziening staan organisaties voor de uitdaging om zichzelf via diverse kanalen en
voor verschillende stakeholders te profileren door middel van een sterke corporate identiteit
(Topalian, 2003). Het uitdragen van een sterke identiteit kan een positieve uitwerking hebben
op het aantrekken van nieuwe investeerders, het motiveren van personeel, het behoud van
klanten en het onderhoud van persrelaties (Melewar & Karaosmanoglu, 2006). Daarnaast
onderscheidt een unieke identiteit de organisatie van concurrenten binnen het werkveld
(Melewar, 2003). Grote commerciële organisaties lijken hun weg naar de vorming van
corporate identiteit gevonden te hebben en deze wordt dan ook meer en meer ingezet in de
strategische bedrijfsvoering (J. Balmer & Gray, 2000; Hatch & Schultz, 2009).
Sinds de jaren zeventig is er veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar corporate
identiteit. Er bestaat echter een kennis gat met betrekking tot onderzoek naar dit onderwerp in
de theatersector. In het huidige wetenschappelijke landschap wordt vooral onderzoek gedaan
naar corporate identiteit bij multinationale- of grote corporaties, andere sectoren worden niet
tot nauwelijks besproken. Dit onderzoek stapt in dit kennis gat en heeft als doel een eerste
aanzet te geven voor meer corporate onderzoek in de theatersector.
De theatersector is de afgelopen jaren geconfronteerd met ingrijpende bezuinigingen
en een terugloop in bezoekersaantallen (Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
[OC&W], 2015). De vrije theaterproducenten moeten zich staande houden in een veld met
een grote diversiteit aan aanbod. Het uitdragen van een sterke identiteit kan de
concurrentiepositie van theaterproducenten versterken en daarnaast bestaand of nieuw publiek
aantrekken. Worden deze voordelen ook door de theatersector erkend? Voeren zij strategisch
hun unieke identiteit door in hun bedrijfsvoering? Een van de doelstellingen van dit
4
Een tweede speerpunt in dit onderzoek is dat er wordt bekeken of de gestelde identiteit ook
daadwerkelijk wordt gecommuniceerd door middel van persberichten. De leerpunten uit dit
onderzoek kunnen door theaterproducenten in de praktijk toegepast worden, waardoor zijn
hun corporate identiteit kunnen versterken.
In de onderzoeksopzet wordt triangulatie toegepast, waarbij zowel kwalitatieve als
kwantitatieve onderzoeksmethoden worden gebruikt om tot bredere inzichten te komen. De
volgende onderzoeksvraag staat centraal: ‘In hoeverre is de corporate identiteit van
commerciële theaterproducenten zichtbaar in hun persberichten?’
Theoretisch kader
Er bestaat veel onduidelijkheid over het concept corporate identiteit (CI) binnen de
wetenschap. Al sinds de jaren ‘70 van de vorige eeuw is er aandacht vanuit het bedrijfsleven
én vanuit de wetenschap voor dit onderwerp, desondanks bestaat er nog geen universele
definitie (Melewar, 2003; Topalian, 2003). Een verklaring hiervoor kan zijn dat dit onderwerp
door verschillende disciplines binnen de wetenschap beschreven wordt (Kitchen, Tourky,
Dean, & Shaalan, 2013). Buiten het feit dat er onduidelijkheid is over de definitie van
corporate identiteit heerst er ook geen consensus over de verschillende componenten die
onder CI vallen. Het concept blijkt hierdoor lastig te standaardiseren (Suvatjis, Chernatony, &
Halikias, 2012).
Corporate identiteit
De corporate identiteit van een organisatie behelst de kern en het fundament van de
organisatie (Kiriakidou & Millward, 2000). Melewar (2003) beschrijft dit aan de hand van een
aantal kernvragen: “Wat is de organisatie?, Waar staat deze voor?, Wat doet de organisatie?,
Hoe doet zij dit? en Waar gaat de organisatie naartoe?” (Melewar, 2003, p.197). De som van
deze factoren definieert de corporate identiteit. Hier kan ook de vraag ‘Wat is de organisatie
NIET?’ aan toegevoegd worden om deze te kunnen differentiëren van haar concurrenten (J.
5
M. T. Balmer, 1998b; Kiriakidou & Millward, 2000). Dowling en Otubanjo (2011) voegen
hier een strategische benadering aan toe in de vorm van de vraag: ‘Wie willen we zijn?’.
Daarnaast brengt de corporate identiteit visuele cohesie; alle communicatie wordt eenduidig
uitgezet, daardoor wordt er een consistent beeld vanuit de organisatie naar de buitenwereld
uitgestuurd. Als laatste wordt ook de receptie van de corporate identiteit meegenomen in
sommige definities. Corporate identiteit is de wijze waarop een organisatie zichzelf kenbaar
maakt, opdat mensen de organisatie kunnen beschrijven, ze zich deze herinneren en zich eraan
kunnen relateren (Topalian, 1984, p. 56; Olins, 1989; Melewar & Saunders, 1999). Daarbij
moet de corporate identiteit op een dusdanige wijze zijn ingericht, zodat alle stakeholders én
werknemers zich aangetrokken voelen tot de organisatie (Melewar & Jenkins, 2002). CI
wordt vaak gezien als een parapluconcept, maar over de deelconcepten bestaat geen
consensus. In dit onderzoek worden de volgende deelconcepten aangehouden: corporate
communicatie, strategie, externe identiteit (waaronder visuele identiteit), interne identiteit en
corporate cultuur.
Corporate communicatie
Het uitdragen van de corporate identiteit, zowel intern als extern, gebeurt door middel
van corporate communicatie.
Corporate communicatie is dus de som van alle berichten die via
een breed scala aan media gecommuniceerd worden (Gray & Balmer, 1998; Melewar &
Jenkins, 2002). Deze communicatie kan zowel gecontroleerd als ongecontroleerd zijn
(Melewar, 2003). Ongecontroleerde communicatie kan vanuit de medewerkers komen of
vanuit de media en is niet gepland en ook niet geautoriseerd door de corporate of pr
professionals. Gecontroleerde communicatie komt vanuit de corporate of pr-afdeling van de
organisatie en is in lijn met de door hun gestelde identiteit. De middelen die onder andere
worden ingezet voor gecontroleerde communicatie zijn on- en offline advertenties, promotie,
6
speeches, nieuwsbrieven en persberichten (Kitchen et al., 2013; Melewar, 2003). Deze laatste
vorm van gecontroleerde communicatie zal in dit onderzoek centraal staan.
Strategie
Voorafgaand aan de corporate communicatie worden door het management
strategische keuzes opgesteld die de basis van de corporate identiteit vormen (Abratt &
Kleyn, 2012; Balmer & Soenen, 1999). Strategie speelt een belangrijke rol in het overbrengen
van de identiteit naar stakeholders en het differentiëren van de organisatie op de markt (Hatch
& Schultz, 2009; Kitchen et al., 2013; Simoes, 2005). Bij de bepaling van de strategie wordt
in de toekomst gekeken: Waar gaat de organisatie naartoe? (Melewar & Karaosmanoglu,
2006). Corporate identiteit kan eigenlijk gezien worden als een strategische manifestatie van
de missie en visie van een organisatie (Melewar & Wooldridge, 2001). Het management van
een organisatie heeft als taak de continuïteit van de identiteit te waarborgen (Simoes, 2005).
Aan de basis van de strategie liggen de kernwaarden van een organisatie; dit zijn de
richtlijnen die een herkenbare rode draad vormen voor de organisatie zowel intern als extern
(Kitchen et al., 2013). Het definiëren van de kernwaarden van een organisatie is een
belangrijke eerste stap in het samenstellen van de corporate identiteit. Aan de hand van deze
kernwaarden worden de missie en de visie van de organisatie opgesteld. Een succesvolle
identiteit is een “levende identiteit” die een reële representatie is en die ook meebeweegt met
de veranderingen die binnen een organisatie plaatsvinden (Topalian, 2003). Het vormen van
een CI is niet een eenvoudig en lineair proces. Het opbouwen van een identiteit met de
bijbehorende positieve associaties, diepere betekenissen, vertrouwen en betrokkenheid kan
jaren duren (Topalian, 2003).
Steeds meer academici erkennen dat CI refereert naar het unieke karakter dat een
organisatie uitdraagt, zoals geschiedenis, filosofie, cultuur, communicatie en het veld waarin
de organisatie opereert (J. M. T. Balmer, 1998a; Riel & Balmer, 1997). Ook de oprichter van
7
een organisatie is een onderdeel van het unieke karakter en kan een onderscheidende factor
vormen voor een organisatie (Melewar & Karaosmanoglu, 2006; Suvatjis et al., 2012).
Externe identiteit
Nadat op strategisch niveau de identiteit is bepaald en of vernieuwd wordt deze zowel
intern als extern uitgezet in een organisatie. De externe identiteit behelst onder andere alle
visuele uitingen. Dit wordt ook wel de visuele identiteit genoemd. Visuele identiteit werd in
de beginjaren van onderzoek naar corporate identiteit gezien als een van de belangrijkste
componenten van de corporate identiteit (Rekom, 1997). Dit is terug te zien in de definitie die
Dowling (1994, p.40) aanhoudt: “Corporate identiteit zijn de symbolen die een organisatie
gebruikt om zichzelf kenbaar te maken aan de buitenwereld.” Doordat managers absolute
controle kunnen uitoefenen op de visuele identiteit kan er eenvoudig consistentie nagestreefd
worden (Melewar & Karaosmanoglu, 2006). Daarnaast is de visuele identiteit relatief
eenvoudig te veranderen. Dit is van belang omdat logo’s (subtiel) moeten kunnen veranderen
om mee te gaan met de moderniseringen van de CI binnen een organisatie (Gray & Balmer,
1998). De visuele identiteit van een organisatie bestaat uit: naam, logo/symbool, typografie,
kleur, het product wat de organisatie verkoop, de locatie en vormgeving van het pand en het
interieur (Melewar, T.C; Saunders, 1998; Melewar & Karaosmanoglu, 2006). Ook de slogan
kan gezien worden als onderdeel van de visuele identiteit (Gray & Balmer, 1998). Het
logo/symbool representeert op een bondige, compacte en directe wijze de kernwaarden van de
organisatie.
De relatie met media en journalisten is een cruciaal onderdeel van de externe corporate
identiteit. De media zijn belangrijk voor een organisatie, omdat zij een tussenliggende rol
hebben in de vorming van het imago en de reputatie van een organisatie. Als informatie over
een organisatie via onafhankelijke media gecommuniceerd wordt, zijn de positieve effecten
op het imago groter dan wanneer dezelfde informatie wordt gecommuniceerd door corporate
8
professionals van deze organisatie (Gray & Balmer, 1998). Een van de
communicatiemiddelen vanuit de organisatie naar de pers zijn persberichten. Gezien het feit
dat persberichten een gecontroleerde uiting vanuit de organisatie zijn, zijn deze uiterst
geschikt om de corporate identiteit te communiceren. De persberichten vormen om deze reden
een belangrijk deel van dit onderzoek.
Interne identiteit
Corporate identiteit is meer dan alleen het symbool van een organisatie, maar ook haar
unieke gedrag. Hoe denkt, voelt en gedraagt een organisatie zich via de belichaming van haar
werknemers? Dit wordt ook wel de corporate cultuur genoemd (Kiriakidou & Millward,
2000). Binnen de corporate cultuur vallen de waardes, overtuigingen en het gedrag van een
organisatie (Kiriakidou & Millward, 2000; Melewar & Jenkins, 2002). Door Melewar (2003)
wordt de corporate cultuur gezien als een van de belangrijkste onderdelen van de corporate
identiteit.
Een van de belangrijkste stakeholdersgroepen voor een organisatie zijn haar eigen
werknemers. Het personeel van een organisatie moet representatief in hun gedrag zijn
(Kiriakidou & Millward, 2000). Zij communiceren met de buitenwereld en daardoor moeten
zij als eerste de identiteit van een organisatie uitstralen (Olins, 1991). Bovendien geldt: hoe
sterker de corporate identiteit, hoe meer de medewerkers zich betrokken voelen (Downey,
1987).
Het management kan invloed uitoefenen op de wijze waarop het personeel de identiteit
van de organisatie uitdraagt (Simoes, 2005). Het is van belang om er als organisatie voor te
zorgen dat de gewenste identiteit in lijn staat met de werkelijke identiteit. Als dit namelijk niet
het geval is, zijn werknemers minder snel geneigd betrokken te zijn bij de corporate doelen
van de organisatie (Kiriakidou & Millward, 2000).
9
Vrije theaterproducenten in Nederland
De specifieke organisaties die in dit onderzoek centraal staan zijn Nederlandse vrije
theaterproducenten. Sinds de jaren ’70 brengen vrije theaterproducenten voorstellingen in de
Nederlandse theaters. Vrije theaterproducenten bestaan vaak uit één actieve ondernemer (de
oprichter) en werken met losse contracten voor acteurs, regisseurs en/of choreografen
(Langeveld, 2006). Ze zien de volgende zaken tot hun kerntaken: het ontwikkelen van
hoogwaardig artistieke producties die zich verhouden tot de wereld om ons heen, het bereiken
van een zo groot mogelijk publiek, verbinding met het publiek bewerkstelligen,
talentontwikkeling en een vruchtbare samenwerking met de verschillende theaters die ze
bespelen (“Input Theaterproducenten Agenda Cultuurbeleid 2017-2020”, 2016). Op dit
moment telt Nederland in totaal veertien vrije theaterproducenten (OC&W, 2015).
Vrije theaterproducenten ontvangen geen subsidie en verwerven het grootste deel van
hun inkomsten uit kaartverkoop en zijn dus commercieel geëxploiteerd, met als belangrijkste
doel: het maken van winst. Een andere bron van inkomsten voor producenten zijn de
uitkoopsommen die een theater biedt. Een uitkoopsom is het vaste bedrag wat een producent
ontvangt ongezien het aantal stoelen wat verkocht is. Sinds de crisis worden deze
uitkoopsommen steeds lager, wat een financiële aderlating kan zijn voor theaterproducenten
(“Input Theaterproducenten Agenda Cultuurbeleid 2017-2020”, 2016). De kaartverkoop van
de voorstellingen van de vrije theaterproducenten verloopt in de meerderheid van de gevallen
via de theaters. Theaters en producenten werken dus nauw samen en maken om deze redenen
al ruim van te voren duidelijke (financiële) afspraken met elkaar.
Tijdens en na de economische recessie hebben vrije theaterproducenten te maken
gehad met een sterke daling in het aantal bezoeken, ondanks een dalende toegangsprijs
(OC&W, 2012). In het proefschrift Kunst en Klant in de Nederlandse podiumkunsten
10
gehandeld wordt. Geldt dit ook voor de corporate identiteit van vrije theaterproducenten? Aan
de hand van de in het theoretisch kader opgestelde vierdeling: strategie, communicatie,
interne identiteit en externe identiteit, wordt de status quo van corporate identiteit bij vrije
theaterproducenten bevraagd.
Methode
In dit onderzoek wordt gestreefd naar de ontwikkeling van een theorie, omdat er nog
geen kennis bestaat over corporate identiteit bij vrije theaterproducenten, en zal dus een
exploratief karakter hebben (Flick, 2009). Er wordt triangulatie toegepast, waarbij de
probleemstelling vanuit verschillende methodologische invalshoeken benaderd wordt. Het
eerste deel van het onderzoek zal een kwalitatief karakter hebben, waarbij aan de hand van
semigestructureerde interviews inzicht in de status quo van de corporate identiteit bij
Nederlandse vrije theaterproducenten vergaard wordt. De in het theoretisch kader vergaarde
informatie wordt toegepast op de theatersector. Het tweede deel van het onderzoek bestaat uit
een inhoudsanalyse van de persberichten en webpagina’s van dezelfde theaterproducten.
Zodat vastgesteld kan worden of de corporate identiteit overeen komt met de uitingen in de
persberichten.
De gefundeerde theoriebenadering staat aan de basis van dit onderzoek. Deze
benadering focust zich op het ontwikkelen van een theorie uit eigen vergaarde data, zoals
interviewtranscripten (Flick, 2009). Daarnaast kenmerkt de gefundeerde theoriebenadering
zich, doordat er een wederkerig proces plaatsvindt tussen de analyse van de data en de
vergaring van deze data (Bowen, 2008). Er wordt dus uitgegaan van een getrapte analyse,
waarbij informatie, opgedaan in het onderzoek, direct wordt toegepast in de onderzoeksopzet.
Steekproef
De steekproeftrekking is a priori en doelgericht, waarbij de kenmerken van de
participanten vooraf bepaald zijn. De participanten werken op de afdelingen corporate
11
communicatie of marketing & pr bij een Nederlandse vrije theaterproducent. Het is van
belang dat de participanten op een van deze afdelingen werken, omdat zij in hun dagelijkse
werkzaamheden met de ontwikkeling en/of de uitvoering van de corporate identiteit te maken
hebben. Een interview op deze basis wordt een expertinterview genoemd. Daarnaast is er
maximal variation sampling toegepast. Een van de participanten is werkzaam als hoofd
corporate communicatie, terwijl een andere participant aangaf niet tot nauwelijks iets te doen
met corporate identiteit. Als laatste is een producent benaderd die midden in de ontwikkeling
van een eigen corporate identiteit zit. Achtergrondinformatie over de participanten staat
vermeld in appendix 1.
Interviews
De interviews hebben een semigestructureerde vorm, waarbij het interview
vormgegeven wordt aan de hand van een vooraf opgestelde interviewguide, gebaseerd op
kennis vergaard uit het theoretisch kader. De volgende topics vormen de rode draad tijdens
het interview: strategie, externe aspecten van CI en interne aspecten van CI. Het afsluitende
topic is voor iedere producent gepersonifieerd aan de hand van informatie die tijdens het eerst
telefoongesprek is opgedaan en vanuit persoonlijke kennis van de onderzoeker uit het
werkveld. Er is een cyclisch proces toegepast, waarbij net zo lang werd doorgevraagd tot er
theoretische verzadiging plaatsvond. Hierbij is uitgegaan van een open einde, waarbij de
interviewer zo min mogelijk stuurt en de geïnterviewde de ruimte krijgt om zelf onderwerpen
aan te dragen en te beschrijven. In appendix 2 staat een kort overzicht van de onderwerpen die
binnen de verschillende topics besproken worden. De interviews zijn face-to-face afgenomen.
Voor aanvang van het interview hebben alle drie de participanten een informed consent
formulier ondertekend.
12
Interviewanalyse
De interviews zijn getranscribeerd (zie appendices 3, 4 en 5). Deze data vormen de
basis voor de analyse in het programma Atlas ti. De volgende stappen zijn doorlopen om tot
een concept indicator model (CIM) te komen; segmenteren, open coderen, axiaal coderen en
selectief coderen. Open coderen is de eerste fase, waarbij segmenten worden aangebracht en
alle concepten in kaart worden gebracht. De tweede fase is axiaal coderen. Hierbij worden
vanuit de open codes op een inductieve wijze concepten thematisch gebundeld en worden
relaties gezocht. In de laatste fase, die selectief coderen wordt genoemd, wordt na veelvuldige
reflectie de theorie gevormd (het CIM) (Strauss & Corbin, 1998). Vanuit het CIM (zie
appendix 6) is een toetsingsvragenlijst opgesteld om te kunnen nagaan of de corporate
identiteit ook daadwerkelijk uitgevoerd wordt in persberichten.
Inhoudsanalyse
Het tweede deel van dit onderzoek bestaat uit een kwantitatieve analyse van alle
(beschikbaar gestelde) persberichten (n=56) die in theaterseizoen 2016-2017 zijn uitgestuurd
door de drie theaterproducenten. Deze persberichten zijn verkregen via de website van de
producenten of zijn toegestuurd door de participanten. Het doel van deze analyse is het
nagaan of de identiteit die in de interviews werd beschreven ook daadwerkelijk wordt
gecommuniceerd in de persberichten. Het raamwerk voor de analyse is opgesteld uit de
vergaarde informatie uit de interviews. In appendix 7 is de vragenlijst terug te vinden. De
factoren zijn ieder manifest en daarom is er gekozen om geen
intracodeurbetrouwbaarheidsanalyse uit te voeren.
Uit de interviews bleek dat online communicatie een steeds groter aandeel krijgt
binnen de corporate identiteit. Dit vaststellende is er gekozen om naast de persberichten ook
de webpagina ‘About us’ / ‘Over ons’ mee te nemen in de inhoudsanalyse, omdat op deze
pagina’s de theaterproducenten zich als organisatie profileren. Wordt op deze webpagina’s de
13
corporate identiteit, gesteld in de interviews, doorgevoerd? Deze specifieke webpagina’s zijn
uitgekozen, omdat hier over het algemeen de meeste corporate informatie terug te vinden is.
Het sample is klein is (n=3), waardoor er geen kwantitatieve inhoudsanalyse toegepast kan
worden. Er is daarom gekozen voor kwalitatieve inhoudsanalyse aan de hand van codering in
Atlas ti. Hierbij is dezelfde methode aangehouden als bij de analyse van de interviews.
Validiteit en betrouwbaarheid
Om de externe betrouwbaarheid te waarborgen zijn alle stappen in dit onderzoek
gedocumenteerd. De interne betrouwbaarheid is gewaarborgd door middel van het opnemen
en transcriberen van de interviews en de analyse middels het programma Atlas ti. Door het
gebruik van Atlas ti worden de data consistent benaderd en is de analyse te herleiden,
waardoor deze door andere onderzoekers herhaald kan worden. De betrouwbaarheid is
daarnaast verhoogd door de toepassing van (data)triangulatie. De interne validiteit is
verhoogd door middel van een thick description, het gebruik van quotes in de resultaten.
Resultaten
Uit de interviews zijn een aantal kernconcepten gedestilleerd met betrekking tot
corporate identiteit. In het eerste deel van dit hoofdstuk worden de kernconcepten
gepresenteerd en onderbouwd. Het tweede deel richt zich op de kwalitatieve inhoudsanalyse
van de persberichten en de kwantitatieve inhoudsanalyse van de webpagina’s. Het concept
indicator model staat in appendix 6.
Analyse interview
Uit de interviews blijkt dat corporate identiteit bij Nederlandse vrije
theaterproducenten om een aantal kernfactoren draait: publiek, merk, binnenwereld, zakelijke
positionering en de oprichter. Deze kernfactoren worden achtereenvolgend kort toegelicht aan
de hand aan van de sub factoren en quotes uit de interviews.
14
Publiek
Het publiek wordt in achting genomen bij het vormen van de corporate identiteit. Aan
de ene kant zorgt dit voor inleving in het publiek en aan de andere kant voor worstelingen met
de doelgroepen die aangesproken worden. Alle producenten geven aan dat bij het produceren
het publiek al in een vroeg stadium wordt meegenomen in de plannen voor voorstellingen en
de bedrijfsstrategie. “We maken wel echt voor een doelgroep. We gaan niet later bedenken
voor wie we het maken” (Producent B).
Er wordt in de interviews benadrukt dat het voor de producenten lastig is om een
eenduidige identiteit te vormen, omdat ze voorstellingen produceren die voor een
verscheidenheid aan doelgroepen bedoeld zijn. “Dat is gewoon appels met peren vergelijken,
dus de hele corporate identiteit is daardoor veel meer op de achtergrond” (Producent C).
Maar het [corporate identiteit] is makkelijker als je minder doelgroepen hebt denk ik.
Om een visuele identiteit te creëren die het bedrijf is, terwijl je enige gemene delers
kwaliteit en nieuw zijn, dan is het moeilijk om daar een visuele identiteit aan te hangen,
omdat de voorstellingen niet op elkaar lijken (Producent B).
Echter, is de herkenbaarheid van de producenten bij het publiek een lastig punt. “Ik
denk ook echt dat het publiek ons bijna niet kent terwijl ze wel bijna alle voorstellingen
hebben gezien” (Producent C). Een van de producenten heeft dit punt inmiddels weten om te
zetten :“In het begin was het heel moeilijk, want niemand zei het iets als [Producent A] iets
geproduceerd had. Uiteindelijk hebben we nu in alle landen één merk … Ook weer naar het
publiek toe is het belangrijk als herkenningspunt” (Producent A)
Merk
De basis voor de identiteit van de producenten zijn de voorstellingen die zij maken.
“De succesfactor zijn je producties. De producties zijn uiteindelijk je visitekaartje, en wij
koppelen aan die producties iedere keer het merk” (Producent A). Een vrije theaterproducent
15
heeft als doel winst maken door middel van de kaartverkoop, maar de corporate identiteit gaat
verder dan dit. “Er is iets meer aan de hand dan alleen maar kaartjes verkopen. Het gaat ook
om mooie dingen maken, talentontwikkeling” (Producent B).
Daarnaast wordt ook door alle producenten nadruk gelegd op eerdere voorstellingen
die succesvol zijn geweest en deze worden daarom ook veelvuldig meegenomen in de
communicatie. “Door vaak te verwijzen naar andere producties … [Voorstelling] heeft zeker
profijt gehad van het feit dat het van de producent van [voorstelling] was met [acteur] in de
hoofdrol” (Producent B).
Alle drie de producenten geven aan een eigen huisstijl te hanteren en zich zeer
verantwoordelijk te voelen voor de implementatie en bewaking hiervan. “De corporate
communicatieafdeling moet er voor zorgen dat in alle landen het merk goed neer wordt gezet.
Met één logo, één huisstijl, één manier van denken” (Producent A). Een huisstijl is geen vast
gegeven, er werd door twee producenten aangegeven dat ze recent nog veranderingen hadden
doorgevoerd in de huisstijl. Echter, er wordt ook aangegeven dat dat de focus van Producent
C niet bij het ontwikkelen van een corporate identiteit ligt en dat de noodzaak niet gezien
wordt om dit aan te passen: “Dan moet je echt heel erg gaan investeren in het onder de
aandacht brengen van dat teken. Die budgetten hebben wij helemaal niet” (Producent C).
Bij het toepassen van de huisstijl blijkt dat consistentie, herhaling en controle
belangrijke factoren zijn van de corporate identiteit. Of zoals Producent B het noemt:
“Uniformiteit in de uitingen, met als doel dat het mensen gaat opvallen.”
Je wilt één tone-of-voice hebben. Dat je in alle landen op dezelfde manier praat, je een
message hebt. … Het aller belangrijkste is dat alles een eenheid is en consistent. Dus
alles wat je doet, dat je dat meteen overal op dezelfde manier doet. … Dat [huisstijlgids]
is het begin van controle en dat is alles wat je doet als corporate afdeling” (Producent
A).
16
Tijdens het interview met Producent C bleek dat dit niet altijd consequent en consistent
gebeurd. “Met [naam] profileren we ons vooral op affiches en in advertenties, maar op
Facebook dan weer niet. Dit is niet consequent” (Producent C).
Daarnaast koppelt het theater niet altijd de naam van de producent aan een voorstelling. “Dat
is altijd een strijd” (Producent B). Of zijn er andere partijen die argumenten tegen de huisstijl
hebben of is er een creatief meningsverschil.
Door de producenten wordt aangegeven dat de vorming van de CI een organisch
proces is, wat door middel van herformulering van de missie en de visie aangescherpt wordt.
Met alle verschillende elementen die de producent in handen heeft kan dan gebouwd worden.
“Maar dat is toch eigenlijk wel iets wat een beetje organisch gegroeid is. Het was niet zo van:
dit is corporate communicatie zo gaan we het doen” (Producent A).
Communicatiekanalen
Er is een verscheidenheid aan kanalen waarmee de corporate identiteit kenbaar wordt
gemaakt. Grofweg zijn deze kanalen op te delen in twee groepen: eigen kanalen en
mediakanalen.
De eigen kanalen bestaan uit communicatiemiddelen die volledig binnen de controle
van de producent liggen. Middelen die door producenten in print veel gebruikt worden zijn
advertenties, affiches (posters), maar ook een middel wat meer specifiek voor de theatersector
van belang is: het programmaboekje.
Het grootste doel is eigenlijk niet zozeer het publiek informeren over de productie waar
ze zijn, maar over de producties die wij nog meer maken. Het is een cross promotioneel
boekje. Waar ook een goed stuk over [Producent B] in staat (Producent B).
Ook Producent C kent het programmaboekje, maar hebben een andere keuze gemaakt in de
continuïteit hiervan. “Programmaboekjes zijn vooral informatief en daarom zijn ze ook de
17
eersten die er uit gaan tijdens bezuinigingen” (Producent C). Producent A brengt een
corporate brochure uit. Het doel van deze brochure is het uitdragen van de corporate story.
De afgelopen jaren zijn naast de traditionele media ook online media een belangrijke
rol gaan innemen. “ De corporate storytelling ben je nu ook met social media aan het
ondersteunen” (Producent A). Producent A gebruikt hun corporate website als database,
waarin alle informatie met betrekking tot voorstellingen, acteurs, werknemers en de missie en
visie is terug te vinden.
Het schrijven van een persbericht is een taak die door alle producenten met veel
gewicht wordt gedaan. “Ik denk er enorm lang over na, hoe schrijf ik, met welke woorden,
welke kop komt erboven en wat is het verhaal … Een geweldig spel” (Producent A).
Ik probeer altijd sowieso bij alle persberichten, of ze landelijk of regionaal zijn, onze
naam te noemen. Meteen in de openingszin. Ja. Door vaak te verwijzen naar andere
producties. Kijk, ik kan mensen niet verplichten om het over te nemen, maar ik kan de
boodschap wel blijven herhalen” (Producent B).
Dit kan ook al in kleine zaken zitten, zoals het systematisch meesturen van het logo: “Ja ons
logo staat wel bij ieder persbericht” (Producent C).
Alle producenten gaven aan dat het van groot belang is om nauwe contacten te
onderhouden met de pers. “Mijn taak is om alle contacten met de media, die verder gaan dan
de productie, te onderhouden. Als er iets gebeurd wat over het bedrijf gaat; de resultaten, de
ontwikkeling, dan komt het bij mij. (…) En mijn taak is om dat in een breder kader te zetten”
(Producent A). Hierbij staat ook weer herhaling en uniformiteit van de informatie centraal. De
producent probeert invloed uit te oefenen op de journalist of redactie, zodat consistent en
uniform hetzelfde verhaal verteld wordt.
Ik bereid bijvoorbeeld een item in ‘De Wereld Draait Door’ voor en ben heel intensief
bezig met de redactie; wat wordt het item, wat wordt de inhoud van het item, welke
18
beelden gaan jullie laten zien, wat verwacht je van ons, welke andere mensen zitten er
aan tafel (Producent A).
Hierdoor viel het een van de producenten op dat hun naam vaker vermeld wordt in de
recensies. “Ik merk wel dat kranten en recensenten vaker onze naam noemen in hun stukken”
(Producent B).
Binnenwereld
De bedrijfscultuur is een belangrijke factor in de bepaling van de corporate identiteit.
Zelfs zo belangrijk dat één van de participanten aangaf dat interne communicatie belangrijker
is dan externe communicatie. “Als die stemming in het gebouw hangt, heb je ook die
uitstraling naar buiten. … Interne communicatie is extreem belangrijk” (Producent A).
De meningen lopen uiteen wat betreft het kunnen sturen van deze interne
bedrijfscultuur. “Het is niet iets opgelegd, het is in mijn ogen oprecht (…) het gevoel wat we
hier hebben dat is niet iets wat je op papier moet zetten, want dat moet je hebben” (Producent
C). Daarentegen werd door Producent A aangegeven dat je dit niet volledig kunt sturen, maar
hier toch invloed op kunt uitoefenen als corporate medewerker.
In het interne blad stuur ik ook weer de boodschap. In de gedrukte versie hadden we
altijd een voorwoord van de Managing Director en wat diegene zei was altijd een soort
van zowel naar de buitenwereld als naar de binnenwereld sturend (Producent A).
De grootte van het bedrijf is ook een bepaalde factor van de bedrijfscultuur van de
theaterproducenten. “Kleinschaligheid is denk ik wel een kracht. De managementlaag is klein,
daardoor zijn de lijntjes veel korter. En het is minder hiërarchisch. De oprichters zitten aan
dezelfde lunchtafel als de stagiaires” (Producent B). Daarnaast is de kleinschaligheid niet
altijd een keuze, maar ook noodzaak. “We zullen gewoon met een klein team heel veel werk
moeten verrichten om het financieel haalbaar te maken” (Producent C).
19
Zakelijke positionering
Twee producenten willen een sterke identiteit vormen om zakelijke partnerships aan te
gaan, de andere theaterproducent wil voornamelijk een sterke identiteit om zich te kunnen
profileren bij de theaters waar hun voorstellingen ingeboekt worden.
Een sterke corporate identiteit is voor de theaterproducenten van belang bij het
verkopen van hun voorstellingen aan de theaters. “Het theater is veel directer onze klant dan
het publiek. Zij verkopen onze kaarten. Bij het maken van nieuw aanbod willen wij de
theaters laten zien; dit zijn wij” (Producent B). Op grotere schaal past Producent A dit ook
toe. Zij ontwikkelen een internationaal product, zodat zij dit binnen de sector kunnen afzetten.
“En daarnaast wil je eigenlijk ook een internationaal product hebben, dat dus door alle landen
kan reizen en over de hele wereld verkocht kan worden” (Producent A).
Om het voortbestaan van een theaterbedrijf te kunnen waarborgen in deze tijd, is het van
belang om verder te kijken dan je directe partners en op zoek te gaan naar bedrijven die zich
aan je willen binden. “We hebben partnerships met verschillende grote partijen. (…) Je merk
is belangrijk in je contacten naar licensors als je een samenwerking wilt opstarten. Die
partijen willen zich niet alleen met de productie associëren, maar ook aan ons merk”
(Producent A).We proberen meer samenwerkingen aan te gaan met het bedrijfsleven. … Je zit
sneller aan tafel met een partij als je naamsbekendheid hebt” (Producent B).
De noodzaak voor een corporate identiteit kan ook terug gevonden worden in de
bezuinigingen van 2009. Cultuur werd niet meer als vanzelfsprekend verstaan en om dan te
blijven bestaan is het van belang te kijken waar je als bedrijf nog kunt groeien. “Dan ga je
toch om je heen kijken en denken waar komt dat door. En dan ga je professionaliseren waar je
kan. Je gaat met andere ogen naar je eigen organisatie kijken” (Producent B).
20
Oprichter
Als laatste werd het belang van de oprichter bij de vorming en de continuïteit van de
corporate identiteit benadrukt. Een gezicht bij een organisatie kan voor veel herkenbaarheid
zorgen. Daar waar bij de ene producent de oprichter bijna bekender is dan het bedrijf zelf, is
de ander zich aan het richten op het stimuleren van de oprichter om zich meer op de
voorgrond te vertonen. “De directeur meer het gezicht van het bedrijf laten zijn. Dat hij ook
bij programma’s gaat zitten en interviews gaat geven” (Producent C). “De corporate identiteit
is wel iets wat al langer leefde bij de oprichter (…) Dat ze het gezicht moet zijn. (…) Ze vindt
het niet zo leuk om zelf een actieve rol te spelen. Ze kan het overigens wel” (Producent B).
“De storytelling was heel erg gelieerd aan de persoon van de oprichter.… Aanvankelijk was
de oprichter, zeker in de Nederlandse markt maar later ook in Duistsland, het merk in plaats
van de organisatie” (Producent A).
Inhoudsanalyse persberichten en webpagina’s
Door middel van een frequentieanalyse wordt bekeken of de factoren uit de interviews
aanwezig zijn in de persberichten (n=56). Bovendien zijn aan de hand van dezelfde factoren
en door middel van een kwalitatieve analyse de webpagina’s onderzocht. Op deze manier
wordt getoetst of producenten daadwerkelijk hun beoogde identiteit uiten via hun
gecontroleerde communicatiekanalen. De factor communicatiekanaal is bij deze analyse
buiten beschouwing gelaten.
Uit de inhoudsanalyse blijkt dat er bijna nooit een melding over het publiek en de
doelgroep wordt gemaakt in de persberichten, slechts in één persbericht was dit het geval.
Ook op de webpagina´s wordt het publiek summier benoemd, alleen bezoekersaantallen en
het feit dát er publiek is wordt benoemd. “The warm hospitality extended to its audiences …
over 10 million visitors attend a [Producent A] production every year” (Producent A). De in
de interviews benoemde noodzaak om het publiek een centrale positie te geven bij de vorming
21
van een corporate identiteit, wordt dus niet tot nauwelijks onderbouwd in de gecontroleerde
uitingen.
Plaatsing van het logo en consistentie in de lay-out worden door iedere producent in de
meerderheid van de persberichten toegepast (appendix 8). Het logo staat links bovenin het
persbericht en de persberichten zijn op een consistente manier opgebouwd. In 62,5% van de
gevallen werd naast het logo de naam van de producent niet in de lopende tekst
gecommuniceerd. Waarschijnlijk heeft dit te maken met het feit dat veel persberichten nieuws
over voorstellingen brengen en niet over corporate onderwerpen. De persberichten die
afkomstig zijn van de corporate afdeling van Producent A benoemden daarentegen wél altijd
de naam van de organisatie. De huisstijl is ook op alle webpagina’s terug te vinden. Dit is te
zien aan de slogan, het logo en de huiskleuren die consistent worden doorgevoerd.
Producent B benoemde expliciet het feit dat het van belang is succesvolle
voorstellingen uit het verleden te koppelen aan persberichten, omdat deze onderdeel zijn van
de identiteit van de organisatie. In totaal werden in 28,6% van de persberichten successen uit
het verleden benoemd. Opvallend hierbij is dat producent B dit slechts in vier van de twintig
geanalyseerde berichten benoemt (appendix 9). Op de webpagina’s wordt echter wel nadruk
gelegd op succesvolle producties. De tekst van Producent C bestaat voornamelijk uit een
opsomming van deze producties. Bij de andere twee producenten is dit een onderdeel van de
tekst. “… business strategy comprises three key activities: producing a wide range of leading
international content, including shows like [opsomming voorstellingen]” (Producent A).
Er wordt slechts in twee van de 56 persberichten er letterlijk verwezen naar de
oprichter. Hierbij moet wel een kanttekening geplaatst worden. Hoewel er in de meeste
persberichten niets over de oprichter werd vermeld, werd wel vaak in de persberichten van
Producent A de nieuwe algemeen directeur aangehaald. Er kan beargumenteerd worden dat
deze persoon de teken van de oprichter overneemt en in dit geval verandert de frequentie van
22
deze variabele van twee naar vijftien persberichten. Op de webpagina’s worden de
oprichter(s) benoemd of getoond aan de hand van een afbeelding. Alleen Theaterproducent B
wijdt hier kort over uit. “In de loop der jaren heeft [oprichter] veel bevlogen en
gerenommeerde theatermakers om zich heen verzameld.” Alle producenten geven aan dat ze
de oprichter zien als hét gezicht van de organisatie. Het is dus opvallend te noemen dat dit
niet duidelijk terugkomt in de teksten de persberichten en op de webpagina’s.
De factor binnenwereld werd in de analyse van de persberichten niet terug gevonden.
Op de webpagina’s is deze factor wel teruggevonden. Producent B beschrijft op de webpagina
in een paar woorden de bedrijfscultuur. “Samen met het enthousiaste kantoorteam wordt in
een oud schoolgebouw in Amsterdam hard gewerkt om van iedere productie een succes te
maken” (Producent B). De grootte van het bedrijf wordt benoemd door Producent A “(…)
employs more than 3,000 people worldwide.”
Partnerships en samenwerkingsverbanden worden op de webpagina’s van twee
producenten beschreven. “The company stages licensed productions from its world-renowned
partners” (Producent A). “Ook worden er … samenwerkingsverbanden aangegaan met andere
producenten, zoals de jarenlange samenwerking met [theaterproducent]” (Producent B). Over
de sub factor professionaliseringsslag wordt zowel in de persberichten als op de webpagina’s
niet gesproken.
Conclusie
Het doel van dit explorerende onderzoek is inzicht verkrijgen in de status quo van
corporate identiteit bij Nederlandse vrije theaterproducenten en daarbij nagaan of de gestelde
identiteit daadwerkelijk wordt gecommuniceerd in hun gecontroleerde uitingen (persberichten
en webpagina’s). Uit verschillende interviews zijn de volgende factoren gedestilleerd die de
basis vormen van de CI bij theaterproducenten: het publiek, het merk, communicatie, de
binnenwereld, zakelijke positionering en de oprichter.
23
Binnen de kernfactor publiek zijn de volgende sub factoren gevonden: publieksgericht,
de doelgroep en receptie. De producenten gaven aan dat hun voorstellingen geproduceerd
worden met in het achterhoofd het publiek wat deze voorstelling komt bezoeken. Doordat ze
veel verschillende doelgroepen aanspreken met hun voorstellingen wordt het door hen lastig
bevonden een overkoepelende identiteit te vinden. Uit de interviews blijkt dat de meeste
producenten niet herkend worden bij hun publiek. Binnen de wetenschappelijke literatuur is
herkenning een veel beschreven onderwerp binnen corporate identiteit (Topalian, 1984, p. 56;
Olins, 1989; Melewar & Saunders, 1999). Er zijn dus nog veel verbeteringen te halen voor de
sub factor receptie. Eén theaterproducent geeft echter aan deze fase voorbij te zijn en wél de
herkenning vanuit het publiek terug gekoppeld te krijgen. Geen van de sub factoren uit de
kernfactor publiek zijn teruggevonden in de persberichten en op de webpagina’s.
De tweede kernfactor, merk, kan onderverdeeld worden in vier sub factoren: content,
huisstijl, consistentie en organisch proces. Met content worden de voorstellingen bedoeld die
geproduceerd worden. Deze vormen de basis voor de organisatie en staan centraal in de
vorming van een corporate identiteit, hierbij wordt vooral de focus gelegd op succesvolle
voorstellingen uit het verleden. De succesvolle voorstellingen worden echter niet vaak ingezet
in de persberichten. Op de webpagina’s ligt hier juist wél de nadruk op. Er kan dus
geconcludeerd worden dat er veel nadruk gelegd wordt op de voorstellingen (content) zelf en
minder op de organisatie in zijn geheel. De “Wat is de organisatie?” vraag van Melewar
(2003) wordt nog niet in zijn volledigheid beantwoord, omdat er vooral nog gekeken wordt
naar “Wat doet de organisatie?”. Door alle producenten wordt benadrukt dat de huisstijl een
onmisbaar onderdeel van de identiteit is, waarbij consistentie en het eenduidig uitdragen van
de boodschap van groot belang is. Herhaling van de identiteit, het logo, het merk en de
boodschap die je als theaterproducent wil uitdragen staan aan de basis van de vorming van
een herkenbare identiteit. Dit is helemaal in lijn met wat er in de literatuur beschreven wordt,
24
want ook hier wordt de visuele cohesie als een belangrijke waarde van de CI bestempeld. Uit
de analyse van de persberichten en de webpagina’s bleek dat de sub factoren huisstijl en de
consistentie bijna altijd terug te vinden waren. Opvallend is wel dat in de lopende tekst de
naam van de producent nauwelijks werd vermeld. Dit kan te verklaren zijn door het feit
doordat er te veel op de voorstelling (content) gefocust wordt en de organisatie vergeten
wordt hierin mee te nemen.
Om de identiteit over te dragen worden door de theaterproducenten diverse
communicatiekanalen gebruikt. Deze zijn onder te verdelen in eigen kanalen en
mediakanalen. De eigen kanalen worden gekenmerkt doordat de uitingen binnen de controle
van corporate en pr professionals liggen. Hieronder vallen standaard uitingen als advertenties,
persberichten en nieuwsbrieven, maar ook een uiting die specifiek is gelieerd aan de
theatersector: het programmaboek. Deze wordt cross promotioneel ingezet, wat wil zeggen
dat naast promotie voor de voorstelling in kwestie ook andere voorstellingen worden
aangehaald en de corporate story verteld wordt. In de interviews wordt er aangekaart dat ook
het internet een grote rol is gaan spelen binnen de corporate communicatie. Producent A heeft
bijvoorbeeld online een uitgebreide database aangelegd, waar externen alle informatie over de
organisatie en de producties terug kunnen vinden. Daarnaast kan ook social media gebruikt
worden als corporate communicatiekanaal. Over mediakanalen hebben corporate en pr
medewerkers geen volledige controle. Hierbij komt de sturende taak van de producent
richting de media naar voren. Een producent probeert de berichtgeving in een breder kader te
zetten en de identiteit zo veel mogelijk mee te geven aan mediapartners. Een persoonlijke
benadering richting de journalist en redacties is hierbij cruciaal. Ook dit wordt onderbouwd in
de literatuur.
Naast deze externe factoren die de corporate identiteit vormen, bestaat er ook een
interne factor. In dit onderzoek wordt dit de binnenwereld genoemd. Hieronder vallen de
25
bedrijfscultuur, sturing en schaal. Binnen de bedrijfscultuur staat de liefde voor het vak
centraal. Over het feit of je het personeel hierin kan sturen, heerst verdeeldheid. De ene
producent vindt dat dit intrinsiek vanuit de werknemer komt terwijl de ander het juist tot zijn
taak vind om dit te sturen waar kan. Als laatste is ook de schaal van de bedrijfsvoering een
kenmerk die de identiteit van de producenten vormt. De binnenwereld werd in geen van de
persberichten benoemd. Een verklaring hiervoor kan zijn is dat de meeste persberichten nieuw
over voorstellingen brengen, waarbij de bedrijfscultuur geen relevante toevoeging is. Op de
webpagina’s werd dit echter wél gedaan.
Een sterke zakelijke positionering is volgens de producenten afhankelijk van een
goede corporate identiteit. Bij het aangaan van partnerships, zowel in de theatersector als
daarbuiten, is het van belang een sterke identiteit uit te stralen zodat partijen met je om de
tafel willen zitten. Vanaf 2009, na de bezuinigingen in de cultuursector, is de noodzaak
hiervoor verhoogd zegt Theaterproducent B. Er kan dus gesteld worden dat de corporate
identiteit bij theaterproducenten twee gezichten kent: één voor het publiek en één voor de
zakelijke positionering. Twee producenten vermelden kort hun zakelijke positionering op de
webpagina’s.
Als laatste gaven alle drie de theaterproducenten aan dat de oprichter van groot belang
is bij de vorming van de corporate identiteit. De oprichter moet het gezicht van de organisatie
vormen. In de onderzochte literatuur wordt ook gesteld dat de oprichter een van de unieke
factoren is die de organisatie vormt, naast de geschiedenis, filosofie en cultuur. Bij
theaterproducenten ligt van al deze factoren de nadruk vooral op de oprichter. Het is dan ook
zeer opvallend dat de oprichter van de producent nauwelijks in persberichten genoemd wordt.
Voor theaterproducent A moet hier een kanttekening geplaatst worden, zij quoten in hun
persberichten heel regelmatig hun algemeen directeur die na de terugtrekking van de oprichter
26
het nieuwe gezicht is voor de organisatie. Op iedere webpagina wordt echter wel kort
gesproken over of een afbeelding getoond van de oprichter.
Een professionaliseringslag met betrekking tot het uitdragen van een herkenbare en
sterke identiteit kan de concurrentiepositie van theaterproducenten wellicht verbeteren en ze
een betere uitgangspositie geven binnen het podiumkunstenveld. Een eerste stap hierin is het
uitdragen van de gestelde identiteit in de door de theaterproducenten gecontroleerde
communicatiemiddelen. Concluderend kan er gesteld worden dat er met betrekking tot de
uitvoering van de gestelde identiteit nog stappen te halen zijn zowel in de persberichten als op
de webpagina’s. De oprichter wordt bijvoorbeeld zeer minimaal meegenomen in deze
uitingen. Uit de interviews bleek dat de producenten zich bewust zijn van hun corporate
identiteit, maar deze wordt op verschillende niveaus uitgedragen. De ene producent heeft een
volledige corporate strategie, de ander zit in de ontwikkelingsfase en de derde is niet in die
gradaties bezig met de ontwikkeling van een corporate identiteit. Dat er zo veel verschil zit in
de toepassing van corporate identiteit binnen deze sector kan verklaard worden doordat er
grote verdeeldheid heerst over de effectiviteit van een corporate identiteit.
Onderzoek naar corporate identiteit heeft zich sinds de jaren ’70 ontwikkeld van een
focus op de visuele identiteit tot een breed en strategisch vakgebied. Uit dit onderzoek blijkt
dat bij theaterproducenten toch nog vooral de focus op de visuele identiteit ligt. Dit werd in de
interviews vaak benoemd en in de persberichten is dit consequent terug te vinden. Alleen
Producent A heeft het strategische aspect van hun corporate identiteit uitgerold in de
bedrijfsvoering. De stap naar een meer strategische benadering van corporate identiteit moet
dus over het algemeen gezien nog wél gezet worden.
Discussie
In dit onderzoek staat de uitwerking van de corporate identiteit in persberichten en op
27
veel mogelijk getracht om betrouwbaarheid en validiteit na te streven. Er zijn echter een
aantal punten binnen dit onderzoek waar een (extra) kanttekening bij geplaatst moet worden.
Ten eerste heerst er onduidelijkheid over de term corporate identiteit, doordat er veel
verschillende definities aangehouden worden kan de validiteit van dit onderzoek in het geding
worden gesteld, indien andere onderzoekers een andere definitie aanhouden. Daarnaast
focussen de interviews vooral op het uitvoerende aspect van corporate identiteit, waarbij de
strategie niet altijd even duidelijk naar voren komt. Echter, dit is wel de status quo met
betrekking tot corporate identiteit bij theaterproducenten op dit moment. Het is dus interessant
om een longitudinaal onderzoek uit te voeren om de veranderingen binnen de sector waar te
nemen.
Daarnaast is de steekproef van de respondenten die geïnterviewd zijn niet groot en ook
het sample aan persberichten was beperkt. Dit in verband met de tijdslimiet dat aan dit
onderzoek gekoppeld was. Dit geeft echter wel een aanleiding om in vervolg onderzoek dit uit
te breiden met extra interviews en een groter sample aan persberichten.
De betrouwbaarheid van het onderzoek had verbeterd kunnen worden als de
respondenten, nadat zij hun uitgewerkte interview hadden ontvangen, inhoudelijk
aanvullingen of aanpassingen hadden doorgegeven. Het interview is toegestuurd, maar hier
had expliciet gevraagd moeten worden of de respondenten commentaar wilden geven.
Een belangrijke toevoeging van dit onderzoek aan het onderzoeksveld is dat er
webpagina’s geanalyseerd zijn. Hier wordt namelijk niet veel nadruk opgelegd binnen
communicatiewetenschappelijk onderzoek, terwijl het internet een steeds grotere rol binnen
het professionele leven inneemt (Estanyol, 2012). Er zijn in dit onderzoek maar drie
webpagina geanalyseerd. Als er een methode is gevonden om een systematische
inhoudsanalyse van een website te kunnen uitvoeren, kan ook hier extra informatie opgedaan
worden in vervolg onderzoek.
28
In dit onderzoek is de receptie vanuit het publiek niet meegenomen, dit is een
interessante invalshoek. In dit onderzoek is aangetoond dat de gestelde corporate identiteit
nog niet systematisch terug te vinden is in gecontroleerde uitingen van theaterproducenten.
Het kan het interessant zijn om dit een stap verder te nemen en te kijken naar de receptie van
het publiek en of zij de gestelde identiteit herkennen.
Er zijn nog veel punten die verbeterd kunnen worden aan het uitdragen van de
corporate identiteit van Nederlandse vrije theaterproducenten dus vervolgonderzoek is
hierdoor noodzakelijk en van groot belangrijk.
Literatuur
Abratt, R., & Kleyn, N. (2012). Corporate identity, corporate branding and corporate
reputations: Reconciliation and integration. European Journal of Marketing, 46(7/8),
1048–1063. http://doi.org/10.1108/03090561211230197
Balmer, J., & Gray, E. (2000). Corporate identity and corporate communications: creating a
competitive advantage. Industrial and Commercial Training, 37(2), 256–262.
http://doi.org/10.1108/00197850010379811
Balmer, J. M. T. (1998a). Corporate Identity and the advent of corporate marketing. Journal
of Marketing Management, 14(8), 963–996.
http://doi.org/10.1362/026725798784867536
Balmer, J. M. T. (1998b). Corporate Identity There is more to it than meets the eye.
International Studies of Management and Organisation, 28(3), 12–31.
Balmer, J. M. T., Stuart, H., & Greyser, S. A. (2009). Aligning Identity and Strategy:
Corporate Branding at British Airways in the Late 20th Century. California Management
Review, 51(3), 6–23. http://doi.org/10.1108/09600030310502894
Bowen, G. (2008). Grounded theory and sensitizing concepts. International Journal of
Qualitative Methods, 5(September), 12–23. http://doi.org/Article
29
The Same Coin. AMS Review, 1, 171–182. http://doi.org/10.1007/s13162-011-0022-1
Estanyol, E. (2012). Marketing, public relations, and how Web 2.0 is changing their
relationship: A qualitative assessment of PR consultancies operating in Spain. Public
Relations Review, 38(5), 831–837. http://doi.org/10.1016/j.pubrev.2012.04.006
Gray, E. R., & Balmer, J. M. T. (1998). Managing Corporate Image and Corporate
Reputation. Long Range Planning, 31(5), 695–702.
http://doi.org/10.1016/S0024-6301(98)00074-0
Hatch, M. J., & Schultz, M. (2009). Of Bricks and Brands:. From Corporate to Enterprise
Branding. Organizational Dynamics, 38(2), 117–130.
http://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2009.02.008
Kiriakidou, O., & Millward, L. J. (2000). Corporate identity: external reality or internal fit?
Corporate Communications: An International Journal, 5(1), 49–58.
http://doi.org/10.1108/13563280010317587
Kitchen, P. J., Tourky, M. E., Dean, D., & Shaalan, a S. (2013). Corporate identity
antecedents and components: Toward a theoretical framework. Corporate Reputation
Review, 16(4), 263–284. http://doi.org/10.1057/crr.2013.18
Langeveld, C. (2006). Economie van het Theater; vestiging; prijsvorming en economies of
scale in een wereld met bezieling. Retrieved from
http://repub.eur.nl/res/pub/10553/PS_Langeveld.pdf
Melewar, T.C; Saunders, J. (1998). Global corporate visual. International Marketing Review,
15(4), 291 – 308.
Melewar, T. C. (2003). Determinants of the corporate identity construct: a review of the
literature. Journal of Marketing Communications, 9(4), 195–220.
http://doi.org/10.1080/1352726032000119161
30
Melewar, T. C., & Karaosmanoglu, E. (2006). Seven dimensions of corporate identity: A
categorisation from the practitioners’ perspectives. European Journal of Marketing,
40(7/8), 846–869. http://doi.org/10.1108/03090560610670025
Rekom, J. Van. (1997). Deriving an operational measure of corporate identity. European
Journal of Marketing, 31(5/6), 410–422. http://doi.org/10.1108/eb060640
Riel, C. B. M. V. M. Van, & Balmer, J. M. T. (1997). Corporate identity: the concept, its
measurement and management. European Journal of Marketing, 31(5), 340–355.
http://doi.org/10.1108/03090569710167574
Simoes, C. (2005). Managing Corporate Identity: An Internal Perspective. Journal of the
Academy of Marketing Science, 33(2), 153–168.
http://doi.org/10.1177/0092070304268920
Suvatjis, J., Chernatony, L. De, & Halikias, J. (2012). Assessing the six-station corporate
identity model: a polymorphic model. Journal of Product & Brand Management, 21(3),
153–166. http://doi.org/10.1108/10610421211228775
Topalian, A. (2003). Experienced reality the digital era. European Journal of Marketing,
37(7/8), 1119–1132. http://doi.org/10.1108/03090560310477690
Appendices
Appendix 1
Tabel 2.1 Overzicht theaterproducenten
Theaterproducent A Theaterproducent B Theaterproducent C Aantal werknemers 3.000 (wereldwijd) < 25 < 20
Oprichtingsjaar 1998 - 1983
Participant in dienst 16 jaar 2 jaar 9 jaar
Appendix 2
Tabel 1. Overzicht topics interview guide
31
- Unieke factoren - Key message?
- Wie heeft de CI samengesteld - Corporate Storytelling Externe communicatie - Target groepen
- Positie i.v.m. andere vrije theaterproducenten - Visual Identity
- Pers contact - Reputatie
- Crisis Communicatie
Interne communicatie - Kennismaking van werknemers met identiteit - Up-to-date houden werknemers
- Rol van werknemers m.b.t. corporate identiteit - Waarden
- Bedrijfscultuur
- Wat is de relatie tussen de corp com & marketing/pr Variabel Verandering Producent A - Interne communicatie - Externe communicatie - Veranderingsmanagement Ontwikkeling Producent B
- Visie voor de toekomst - Verbeterpunten - Moeilijkheden
- Interne- en externe communicatie Focus
Producent C
- Andere producenten zien sterke identiteit - Focus
Appendix 3
Interviewtranscript Theaterproducent A
Achtergrond informatie: Man, sinds 2000 werkzaam als Corporate Communicatie medewerker bij theaterproducent A
Interviewer: Ik eigenlijk eerst beginnen met een makkelijke vraag om een beeld. Om los te komen. Ja om even los te komen en voor mij om een beetje een beeld te krijgen van wat jullie hier eigenlijk allemaal doen, in de dagelijkse bezigheden. Dus wilde ik beginnen met de vraag: Hoe jij
Theaterproducent A beschrijft als je op een verjaardagsfeestje bent, en hoe jij jouw werkzaamheden daar beschrijft. In een informele situatie.
Theaterproducent A is een internationaal theaterbedrijf met de focus op Europa. Wij werken in verschillende Europese landen en onze belangrijkste tak van theater is de musical. We zijn echt wel echt heel erg toegelegd op musical. We doen ook andere dingen; we doen concerten, {HOI} hoort erbij. Uhm… Touring producties brengt {IAL}. Laten we dat nou, die touring tak, laten we dat nou even loslaten. Kort samengevat is het een internationaal theaterbedrijf gericht op musicals met een
32 focus op Europa. Mmm. En binnen ehm ons bedrijf is de strategie is, want daar ga je straks toch op komen dus dat kunnen beter meteen bespreken. Ja. Hebben we eigenlijk drie uhm drie pijlers, zo moet je dat zien. En die zijn met elkaar verweven. Het is niet zo drie aparte sectoren waarin we werken, maar die zijn met elkaar verweven. Ten eerste heb je uhm in ons vak geldt ‘Content is king’. Dus als jij goede content hebt, neem {TLK} of uhm {MM}. Dat is content die zich internationaal bewezen heeft. Die is door een internationale producent ontwikkeld; {ALW} of {D}. Die content daar kopen wij een licentie op en die licentie die stelt ons in staat om die productie te maken. Daar heb je verschillende categorieën in. Het gaat misschien wel erg ver, maar toch wel belangrijk. Eerste klas rechten, tweede klas rechten en Stock & Amateur rechten. Als je eerste klas rechten hebt dan mag je eigenlijk aan de content vrijwel niks veranderen. Dus je brengt het stuk de productie {TLK} lock stock and barrel1 zoals hij in New York is. De licensor, de eigenaar van het product, die komt ook mee hierheen om het hele castingproces en het creatieve proces te begeleiden. Mmm. En dan uiteindelijk dragen ze dat dan over aan een lokaal team. Uhm.. dat is de eerste. Dat doen wij dus, wij kopen die licenties, wij hebben partnerships, zo kun je het ook noemen, met verschillende van die grote partijen. Dat hebben we opgebouwd en we hebben dus die banden steeds verder aangehaald. Dus wij zijn voor {D} de meest belangrijke partner in Europa. We hebben een bijna exclusieve deal hebben we met ze gesloten, jaren geleden. Alle {D} producties brengen wij in Europa. Een heel belangrijk aspect is de lokale taal. Al onze producties zijn in Duitsland zijn in het Duits, in Frankrijk in het Frans en in Nederland in het Nederlands. Daar zal ik je straks meer over vertellen. De tweede tak, dat is heeft te maken met de eerste tak, want om dit te kunnen doen heb je theaters nodig. Want als jij afhankelijk bent van {C} of afhankelijk bent de Stadsschouwburg of noem het maar. Mmm. Die hebben ook andere programmering. Dat moet dus ook. Zij moeten ook gevarieerd programmeren. Dus die zeggen op een gegeven moment na een aantal maanden, ja nou nu is het wel welletjes nu wil ik iets anders. Vandaar dat uhm {oprichter} in een heel vroeg stadium al begonnen is met eigen theaters;
bijvoorbeeld het {CT}. Na het {CT} kwam het {BT} en na het {BT} kwamen de theaters in Duitsland. Dat is in totaal een twintigtal theaters, over Europa. En doordat wij nu zoveel theaters hebben kunnen wij dus met die content schuiven. Dus wij kunnen content, die licentie, inkopen bij {D} en zeggen ja maar het gaat niet alleen naar Nederland maar ook naar Duitsland etc. Daarom is het voor {D} ook interessant, want die koopt daarmee een heel netwerk in Europa waar ze hun product kunnen afzetten. En als wij nou maar op het niveau kunnen produceren wat zij voor ogen hebben dan zijn wij een goede partner. Mmm. Die licentie is één, het product, de content. Twee is het hebben van een eigen theater. Daar heb je ook het voordeel als je een eigen theater hebt dat je het kunt inrichten zoals jij wilt dat je je gasten ontvangt. Dat vinden wij heel belangrijk. Neem {DLM} en neem alle Producent A Theaters, het is van belang dat je op topniveau de hospitality in je hele bedrijfsvoering hebt. En dan de derde tak, kijk je wilt natuurlijk niet alleen afhankelijk zijn van (onverstaanbaar), maar je wil natuurlijk ook je eigen research and development hebben, je wilt je eigen product creëren, want nu betalen wij iedere maand veel geld aan die licensor om dat te mogen spelen. En die zijn weliswaar onderhandelbaar, maar je moet toch uiteindelijk betalen, dus een deel van de winst die je maakt op {TLK}, {MM} of wat dan ook gaat dus ergens anders heen. Als je nou zelf een product ontwikkeld dan ben je zelf weer rechthebbende. Dat moet je dan wel delen met de componist enzovoort enzovoort, maar het feit blijft dat je zelf de belangrijkste rechthebbende bent. En dat uhm hebben wij dus ook gedaan. We hebben daar twee stromingen in. Een we ontwikkelen iets heel erg voor de Nederlandse of Duitse, de lokale markt. In Nederland hebben we {P} gedaan, {C}, {DM}, {C}, {HGIM} en uhm nou {DT} nu. Dat zijn de belangrijke nationale eigen ontwikkeling. En in Duitsland hebben we er heel veel: {HH}, {IwnnzNY}, {DWvB}. Dat is ook een hele reeks *kuch* en dat willen we ook in ieder land doen. En daarnaast wil je eigenlijk ook een internationaal product hebben, dat dus door alle landen kan reizen en over de hele wereld verkocht kan worden. En dat is bijvoorbeeld {SA}. En we zijn nu bijvoorbeeld bezig met een nieuw project over {TT}. Mmm. En als dat het gaat halen, dat weet je nog niet met alle ontwikkelingen stapje voor stapje en dat gaat tot nu toe allemaal nog goed, dan is
