Hoe houd je werknemers tevreden?
Generatie X en Generatie Y: hoe beïnvloedt hun prestatiedruk en ambitie hun werktevredenheid? En wat is de rol van het communicatieklimaat?
Sarah Vroonland 11198656
Masterscriptie
Graduate School of Communication
Masterprogramma Corporate Communication Science
Scriptiebegeleider: Luzia Helfer Aantal woorden: 7276
Abstract
Talrijke onderzoeken naar werktevredenheid geven aan dat de mate van tevredenheid wordt voorspeld door zowel persoonlijke als werkgerelateerde factoren (Brown & Peterson, 1993; Lambert, Hogan & Barton, 2001). Het doel van dit onderzoek is om twee tegenstrijdige concepten zoals prestatiedruk en ambitie die een andere mate van werktevredenheid
voorspellen met elkaar te vergelijken. Daarbij wordt ‘generatie’ als persoonlijke factor en ‘communicatieklimaat’ als onmisbare werkgerelateerde factor meegenomen. Er is een online vragenlijst afgenomen onder 163 respondenten die tot de doelgroep behoorden. Deze
vragenlijst bekeek de relaties tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid en of generatie en communicatieklimaat een rol speelden in deze relaties. Uit de resultaten bleek dat enkel ambitie een positieve relatie had met werktevredenheid. De verwachte negatieve relatie tussen prestatiedruk en werktevredenheid bleef uit. Ook bleek generatie geen rol te spelen in de relatie tussen de variabelen en werktevredenheid. Hoewel er een significant interactie-effect van communicatieklimaat bleek, was dit tegengesteld aan de verwachting: het open
communicatieklimaat zorgde voor een negatieve relatie tussen ambitie en werktevredenheid. Tenslotte wordt aan de hand van dit onderzoek een aantal aanbevelingen besproken die organisaties kunnen hanteren om hun werknemers te behouden en de werktevredenheid te handhaven.
Hoe houd je werknemers tevreden?
“Het kan altijd mooier, beter en nog leuker”: Het is de dagelijkse gedachtegang van de
zogeheten Millennial. Deze onzekere generatie voert een vrijwel permanente strijd in de zoektocht naar de perfecte baan en kennelijk vindt ze deze niet (Gabeler, 2017). Dit gegeven kwam voort uit de samenkomst van diverse leeftijdsgenoten van eenzelfde generatie in een debatcentrum in Amsterdam. Blijkbaar heerst er een blijvende ontevredenheid over hun baan, hun relaties en de keuzes die ze maken in het leven. De ontevredenheid over hun baan is nog maar één van de tegenslagen waarmee de Millenial, ook wel Generatie Y moet omgaan.
Generatie Y komt dus ongeduldig, onzeker en ontevreden met hun
middelbareschooldiploma op zak in de grotemensenwereld terecht. Dit speelt vervolgens een rol in de tevredenheid over hun werk of andere zaken in hun leven. Het is de vraag of dit voor iedere beginneling op de arbeidsmarkt geldt of dat het een gegeven is van deze specifieke generatie. Het is daarom interessant om te achterhalen of de voorganger van Generatie Y – Generatie X – hiermee ook te kampen heeft. Deze generaties verschillen van elkaar in bepaalde kenmerken doordat zij hun eigen gedeelde ervaringen hebben (Mannheim, 1970; Ryder, 1965). Deze kenmerken kunnen vervolgens een rol spelen in de relaties met de factoren die invloed hebben op hun werktevredenheid. Dit komt omdat de oorzaak die werktevredenheid verklaart, met name zit in de relatie tussen het werk zelf en de persoon (Locke, 1969). Bepaalde
persoonlijke kenmerken van verschillende generaties kunnen deze relaties dus beïnvloeden doordat werktevredenheid afhankelijk is van bepaalde persoonlijke en werkgerelateerde factoren. Welke factoren deze werktevredenheid veroorzaken is van belang om in kaart te brengen. Zodra werknemers ontevreden zijn, hebben zij de intentie te stoppen met hun werk (Brown & Peterson, 1993; Lambert & Hogan, 2009; Lambert, Hogan & Barton, 2001). Werk is niet alleen een bron van financiële winst in de vorm van salaris, maar men verwacht
psychologische behoeftes (Lambert & Hogan, 2009; Twenge & Campbell, 2008). Als aan deze behoeftes wordt voldaan, zal de werknemer een positiever beeld hebben van het werk. Toch zijn er werknemers die vrijwillig of onvrijwillig hun baan beëindigen wat verschillende
gevolgen met zich meebrengt zoals kosten en onervaren overgebleven werknemers (Lambert & Hogan, 2009). Het lopende probleem van de intentie om te stoppen met werk ligt grotendeels ten grondslag aan de werktevredenheid van de werknemer (Lambert & Hogan, 2009; Lambert, Hogan & Barton, 2001). Het is niet alleen van belang de consequenties van werktevredenheid vast te stellen, maar vooral het probleem aan te pakken door de factoren te identificeren die werktevredenheid beïnvloeden om zo de intentie om te stoppen te verlagen. Deze factoren worden in dit huidige onderzoek getracht te achterhalen.
Hoe deze werktevredenheid wordt beïnvloed is een veel onderzocht onderwerp. Wanneer een collega vertrekt door een lage mate van werktevredenheid, zal een werknemer bovenop zijn werkzaamheden nog meer werk te doen krijgen waardoor de werkdruk wordt verhoogd. Deze werk- en prestatiedruk heeft een negatieve associatie met de werktevredenheid (Cole, Panchanadeswaran & Daining, 2004; Kim & Jogaratnam, 2010; Makin, Rout & Cooper, 1988). Tegelijkertijd blijft het werk ook een verrijking voor de werknemer (Lambert & Hogan, 2009), waarbij hun ambities worden vervuld. Prestatiedruk en ambitie zijn in strijd met elkaar waarbij hun werktevredenheid in geding komt: werknemers ervaren namelijk een lagere
werktevredenheid wanneer zij prestatiedruk ondervinden, omdat ze niet kunnen voldoen aan de eisen en het plezier in hun werk verliezen. Tegelijkertijd vervult het werk hun ambities, wat een positieve associatie heeft met hun werktevredenheid. Dit komt doordat het werk de intrinsieke waarden als verantwoordelijkheid, vrijheid en autonomie kan vervullen (George & Jones, 2010), wat een belangrijke voorspeller blijkt van werktevredenheid (Allen, Inenaga, van der Velden & Yoshimoto, 2007; Cooper et al., 1989).
Niet alleen prestatiedruk en ambitie spelen een rol in de mate van werktevredenheid. Naast de eerder genoemde persoonlijke factor ‘generatie’ kunnen ook werkgerelateerde factoren de mate van werktevredenheid bepalen (Brown & Peterson, 1993; Lambert et al., 2001). Een belangrijk werkgerelateerd concept is communicatie. Uit onderzoeken blijkt een positieve relatie tussen communicatie en werktevredenheid (Pettit, Goris & Vaught, 1997; Rodwell, Kienzle & Shadur, 1998) en communicatie verstrekt vanuit een supervisor heeft een positieve relatie met werktevredenheid (Miles, Patrick & King, 1996; Pettit et al., 1997). Deze informatieverstrekking is onderdeel van het communicatieklimaat (Guzley, 1992). Dit kan zowel open als gesloten zijn (Nordin, Sivapalan, Bhattacharyya, Ahman & Abdullah, 2014). Een hogere kwaliteit van communicatie (e.g. open communicatieklimaat) zou positief
gerelateerd zijn aan werktevredenheid (Miles et al., 1996; Rodwell et al., 1998). Communicatie zou namelijk de gemakkelijkste en effectiefste manier zijn waarop managers bij hun
werknemers de organisatiebetrokkenheid bevorderen (Rodwell et al., 1998). Hieruit blijkt dat communicatie een belangrijke rol speelt in de mate van werktevredenheid.
Nog niet eerder is rekening gehouden met de tegenstrijdigheid van prestatiedruk en ambitie met betrekking tot werktevredenheid. Daarnaast zijn ‘generatie’ en
‘communicatieklimaat’ nog niet eerder meegenomen als afzonderlijke persoonlijke en
werkgerelateerde factoren. Daarom staat in dit huidige onderzoek de volgende onderzoeksvraag centraal: Verschillen Generatie X en Generatie Y van elkaar met betrekking tot de relatie
tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid? En wat is hierbij de rol van communicatieklimaat?
Theoretisch kader
Werktevredenheid is ‘een aangename emotionele staat die voortvloeit uit de
beoordeling van het werk waarbij de waarden van het werk worden bereikt en vergemakkelijkt’ (Locke, 1969). De oorzaak van werktevredenheid zou liggen in de relatie tussen de persoon en
het werk (Locke, 1969). Wanneer er een gebrek is aan deze werktevredenheid, heeft men de intentie zijn of haar baan te verlaten (Lambert & Hogan, 2009), iets wat uiteraard voorkomen moet worden. Dit veelvoorkomende probleem (Lambert & Hogan, 2009), dient grondig te worden geanalyseerd waarbij de oorzaken aan het licht moeten worden gebracht. Nog niet eerder is in onderzoek de tegenstrijdigheid van prestatiedruk en ambitie tegelijkertijd in relatie gebracht met werktevredenheid. De studie van Wilson & Gerber (2008) brengt de kenmerken van Millennials aan het licht waaruit blijkt dat ze zowel ambitieus zijn als prestatiedruk ervaren. Zo hebben ambitieuze Millennials veel plannen met betrekking tot hun professionele carrière en houdt de (prestatie)druk ze constant in beweging om deze doelen te bereiken (Strauss & Howe, 2000 in Wilson & Gerber, 2008). Op deze manier blijven ambitie en prestatiedruk continu naast elkaar bestaan. Deze generatie is pas kort op de arbeidsmarkt, waardoor weinig bekend is over deze tegenstrijdigheid in relatie met werktevredenheid. In dit huidige onderzoek worden beide concepten beschreven en geanalyseerd om te achterhalen of prestatiedruk nog steeds geassocieerd is met werktevredenheid wanneer ambitie ook een rol speelt. Daarnaast blijkt de oorzaak van werktevredenheid te liggen in persoonlijke en werkgerelateerde zaken (Lambert & Hogan. 2009; Locke, 1969). Daarom worden zowel ‘generatie’ als
‘communicatieklimaat’ als moderator meegenomen in de relatie tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid.
Prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid
Een grote voorspeller van werktevredenheid is de realisatie van de intrinsieke waarden (Eisenberger & Aselage, 2009). Deze waarden hebben te maken met het werk zelf zoals de verantwoordelijkheid, vrijheid, variëteit en het toepassen van vaardigheden (Allen et al., 2007; Cooper, Rout & Faragher, 1989). Deze intrinsieke waarden kunnen zowel in zekere mate ontbreken als verwezenlijkt worden. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de verantwoordelijkheid te
groot en de vrijheid verminderd wordt wanneer een werknemer de taken van de vertrokken collega moet overnemen. Hoe hoger deze eisen, hoe meer werknemers tekortgedaan zullen worden, doordat ze simpelweg niet kunnen voldoen aan deze verplichtingen (Hambrick, Finkelstein & Mooney, 2005). Niet alleen het vertrek van de collega, maar ook de vlot
veranderende wereld zorgt voor continue druk om te presteren en het concurrentievermogen te verbeteren (Ahsan, Abdullah, Fie & Alam, 2009). Dit kan leiden tot het ervaren van werk- en prestatiedruk waarbij werknemers geen voldoening vinden van intrinsieke waarde, terwijl dit de grootste voorspeller is van werktevredenheid. De prestatiedruk heeft dus een negatieve relatie met werktevredenheid (Kim & Jogaratnam, 2010) en wordt in dit huidige onderzoek meegenomen als directe voorspeller.
Naast het ontbreken van de intrinsieke waarden kunnen deze ook worden gerealiseerd. Hiervan is sprake wanneer een werknemer behoefte heeft aan grote verantwoordelijkheid, vrijheid en variëteit in het werk. De karakteristieken van werk hebben te maken met interessant, uitdagend en verantwoordelijk werk waarbij de werknemer dus de mogelijkheid heeft volledige potentie te bereiken (George & Jones, 2010). Wanneer de werknemer de behoefte heeft deze zaken te realiseren, bezit deze werknemer met andere woorden een zekere mate van ambitie. Het ambiëren van een bepaald voornemen of doel is het aanhoudende streven naar succes en prestatie. Indien dit succes of deze prestatie wordt behaald, houdt het bezitten van ambitie niet op (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). Wanneer een werknemer meer verantwoordelijkheid, variëteit en vrijheid krijgt, wordt zijn doel bereikt. Het werk dat men doet kan deze gestelde uitdagingen dus realiseren, waardoor het bezitten van ambitie positief is gerelateerd aan werktevredenheid waarbij de intrinsieke waarden worden vervuld.
Terwijl een werknemer de verantwoordelijkheid, variëteit en vrijheid van het werk kan ervaren als tegenvallend door een hoge werkdruk, kan het werk ook als verrijking worden gezien waarbij ambities worden gerealiseerd. De prestatiedruk is schijnbaar tegenstrijdig aan
deze hoge ambities die men bezit (Wilson & Gerber, 2008). Terwijl men grote dromen wil vervullen, is daar tegelijkertijd de druk om goed te presteren door de voortdurend bijkomende verantwoordelijkheden van het werk en de veranderingen waarbij continu het
concurrentievermogen moet worden verbeterd (Ahsan et al., 2009). Zowel prestatiedruk als ambitie spelen een rol in de mate van werktevredenheid. Interessant is dat beide concepten tegelijkertijd kunnen optreden maar op een andere manier worden geassocieerd met werktevredenheid. Daarom worden de volgende hypotheses opgesteld en worden deze in analyses tegelijkertijd meegenomen:
H1. Prestatiedruk heeft een negatieve relatie met werktevredenheid. H2. Ambitie heeft een positieve relatie met werktevredenheid.
De rol van de Generatie op de relatie tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid De persoonlijke factoren die ook ten grondslag liggen aan werktevredenheid, zijn bij de directe voorspellers buiten beschouwing gelaten. Eerdere onderzoeken naar de interactie-effecten tussen persoonlijke factoren en werktevredenheid zijn uitgevoerd met demografische kenmerken zoals geslacht, leeftijd, ras en opleidingsniveau (Brown & Peterson, 1993; Lambert & Hogan, 2009; Lambert, Hogan & Barton, 2001).
Aangezien eerdere onderzoekers meerdere demografische kenmerken opnamen in hun analyses die bovendien inconsistent bleken, wordt in dit huidige onderzoek een kenmerk betrokken dat weinig in onderzoek wordt meegenomen als interactie-effect op
werktevredenheid. Naast geslacht, leeftijd, ras en opleidingsniveau kunnen werknemers
bovendien op een andere manier worden ingedeeld op demografisch niveau: iedere werknemer behoort immers tot een bepaalde generatie.
Een generatie is een groep individuen van gelijke leeftijd die dezelfde historische gebeurtenissen hebben ervaren in eenzelfde periode van tijd (Mannheim, 1970; Ryder, 1965). Deze gedeelde ervaringen dragen bij aan de unieke karakteristieken die een generatie definieert en onderscheidt van andere generaties (Kwoske, Rasch & Wiley, 2010; Ryder, 1965). Deze generaties ontwikkelen collectieve ideeën en ervaringen (Mannheim, 1922/1924, uit Cogin, 2012), waar bepaalde gebeurtenissen aan voorafgaan waardoor hun percepties kunnen verschillen en persoonlijke waarden worden beïnvloed (Ng, Schweitzer & Lyons, 2010). In meerdere studies is onderzocht of generaties van elkaar verschillen en welke invloed dit heeft op hun kijk op het werk (Kowske et al., 2010; Smola & Sutton, 2002). Hierbij is het van belang een duidelijke scheiding te maken tussen leeftijds- en generatie-effecten. Zo kunnen effecten plaatsvinden door middel van het ouder worden van een individu, ongeacht het geboortejaar (e.g. leeftijdseffect) (Parry & Urwin, 2010). Daarentegen vinden generatie-effecten plaats door de gedeelde ervaringen en karakteristieken en niet aan het volwassen worden (Kowske et al., 2010; Parry & Urwin, 2010). Smola en Sutton (2002) onderzochten in een longitudinaal
onderzoek de generaties in 1974 en later in 1999 met betrekking tot hun verschillen in waarden en normen van het werk. De proefpersonen uit 1999 bleken minder geneigd te geloven dat de waarde van een mens alleen maar beïnvloed wordt door het werk dat hij doet. In hun onderzoek vonden ze dat de houding van werknemers veranderde naarmate ze ouder werden, wat dus een leeftijdseffect suggereert. Dit zou zijn verklaring vinden in de verandering van de sociale omgeving die over het algemeen een andere kijk op het werk deed vermoeden over de jaren heen. Toch concludeerden Smola & Sutton (2010) dat de waarden en normen van het werk verschilden door generatie-effecten en niet door het volwassen worden.
Wanneer de factor generatie niet wordt meegenomen in de relatie tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid wordt verondersteld dat iedere werknemer tot dezelfde generatie behoort en dit geen invloed zou hebben op werktevredenheid. Werknemers behoren wel
degelijk tot een eigen generatie waarin zij kunnen verschillen. Hierdoor kan de relatie tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid voor de ene generatie sterker zijn dan voor de andere generatie. De generaties die voornamelijk in onderzoek naar werktevredenheid worden onderscheiden, zijn babyboomers (geboren tussen 1943-1960), Generatie X (geboren tussen 1961-1981) en Generatie Y (geboren tussen 1982-1999) (Meriac, Woehr & Banister, 2010; Parry & Urwin, 2010; Smola & Sutton, 2010; Twenge, 2010). Met het aankomende pensioen van babyboomers, vormen Generatie X en Generatie Y de grootste groep op de werkvloer (Twenge, 2010). Daarom zijn ze het interessantst om met elkaar te vergelijken.
Het zijn de ouders van Generatie Y die een enorme herinvestering doen in hun kinderen en zeer betrokken zijn in hun leven. Ook worden leden van Generatie Y aldoor bijgebracht dat ze een verschil in de wereld kunnen maken en verdienen ze een prijs voor deelname aan welke buitenschoolse activiteit dan ook (Schlitzkus, Schenarts & Schenarts, 2010). Overigens zorgen hun werkverslaafde ouders voor de ingewortelde boodschap dat ze een sterk cv moeten
opbouwen – het liefst zo snel mogelijk (Wilson & Gerber, 2008). Naast deze meegekregen prestatiedruk, zorgt ook de veranderende technologische wereld dat er druk ontstaat op de werkvloer waar met anderen wordt geconcurreerd (Ahsan et al., 2009). Ze worden
geconfronteerd met deze concurrentie doordat ze zijn opgegroeid met internet, computers en telefoons waarmee ze directe toegang tot wereldwijde informatie verkrijgen (Schlitzkus et al., 2010). Dit geeft ze het gevoel aan alle hoge eisen te moeten voldoen, wat zorgt voor angst en depressie die ze onzeker maakt (Twenge & Campbell, 2008). Naast de meegekregen druk om goed te presteren, geeft Generatie Y voorrang aan leren (Sessa, Kobacoff, Deal & Brown, 2007). Op deze manier worden hun grote doelen bereikt (Gibson, Greenwood & Murphy, 2009). Daarnaast zijn ze optimistischer dan Generatie X over wat er in hun bereik ligt. Hierbij hechten ze veel waarde aan de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden (Ng et al., 2010), en bestaat er een grote behoefte aan prestatie en uitdagingen (Gibson et al., 2009). Omdat werk
wordt gezien als betekenisvol en verrijkend (Lambert & Hogan, 2009), wordt aan deze behoeften voldaan.
Terwijl er in het leven van de Millennial flink sprake is van onzekerheden en angst, wordt Generatie X juist gekenmerkt door haar zelfstandigheid. Dit vindt zijn oorsprong in hun jeugd. Beide ouders van Generatie X werkten buiten de deur waardoor Generatie X al vroeg volwassen moest worden en voor zichzelf moest zorgen (Cordeniz, 2002). Deze
zelfstandigheid resulteert in een directe aanpak van problemen en een snel
aanpassingsvermogen (Kupperschmidt, 1998). Hierdoor kan hun werktevredenheid minder worden aangetast wanneer ze druk ervaren: ze weten zich sneller aan te passen en zorgen dat de druk niet teveel wordt. Andere karakteristieken van Generatie X zijn voornamelijk gevormd door het einde van de Koude Oorlog en een aantal economische recessies (Park & Gursoy, 2012). Deze economische onzekerheden zorgden voor veel werkloosheid (Twenge, Campbell, Hoffman & Lance, 2010), waardoor Generatie X een onafhankelijke en individualistische houding aannam. Daarnaast hecht Generatie X de grootste waarde aan een werk-privébalans in vergelijking met oudere generaties (Smola & Sutton, 2002). Verder zijn ze cynisch en moet hun interesse worden gewaarborgd door constante veranderingen (Jurkiewicz, 2000). Met betrekking tot het werk hechten ze meer waarde aan extrinsieke beloningen (e.g. salaris) in plaats van intrinsieke waarden in vergelijking met babyboomers en Generatie Y (Park &
Gursoy, 2012; Twenge et al., 2010). Generatie X verschilt van andere generaties in de mate van hard werken, omdat zij met andere ervaringen zijn opgegroeid, waardoor ze verschillende verwachtingen hebben ten aanzien van de resultaten van hun inspanningen (Meriac et al., 2010). Ook is Generatie X pessimistischer met betrekking tot de toekomst in vergelijking met
Generatie Y. Vertegenwoordigers van Generatie X accepteren dat de ladder naar succes hoogstwaarschijnlijk niet in hun nabije toekomst staat (Cole, Smith & Lucas, 2002).
Aangezien Generatie Y wordt gekarakteriseerd als angstig, depressief en onzeker is dit geen juiste basis om met de meegekregen prestatiedruk om te gaan. Daarnaast bezit Generatie Y de grote behoefte om successen te behalen (Cole et al., 2002) en continu te leren (Sessa et al., 2007). Dit is precies de verrijking die het werk hen kan bieden en die behoort tot de intrinsieke waarden van het werk. Generatie X ziet minder kans om hogerop te komen, hecht minder waarde aan de intrinsieke waarden van het werk en heeft juist meer oog voor de extrinsieke beloningen.
Prestatiedruk en ambitie zijn nauw verbonden met de intrinsieke waarden en Generatie X vindt de extrinsieke waarden belangrijker, waardoor bij het ervaren van prestatiedruk en ambitie de werktevredenheid minder wordt aangetast. Ook weten ze zich snel aan te passen (Kupperschmidt, 1998), waardoor de ervaren prestatiedruk niet direct zorgt voor een lage werktevredenheid. Hieruit komen de volgende hypotheses voort:
H3a. De negatieve relatie tussen prestatiedruk en werktevredenheid is sterker voor Generatie Y
dan voor Generatie X.
H3b. De positieve relatie tussen ambitie en werktevredenheid is sterker voor Generatie Y dan
voor Generatie X.
De rol van het communicatieklimaat op de relatie tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid
Naast de persoonlijke factor ‘generatie’ wordt verwacht dat de werkgerelateerde factor ook een rol speelt in de relatie tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid. Een
werkgerelateerde factor die onmisbaar is voor het succes van een organisatie, is de
communicatie (Nordin et al., 2014). Uit het onderzoek van Rodwell, Kienzle en Shadur (1989) bleek dat communicatie en werktevredenheid positief waren gerelateerd. Communicatie is de
basis voor het behouden van betrokken werknemers, het versterken van de samenwerking en een verhoogde werktevredenheid (Rodwell et al., 1998). Binnen een organisatie wordt in dit geval gesproken over het communicatieklimaat. Het communicatieklimaat is de beleving van werknemers ten opzichte van de communicatie binnen een organisatie (Goldhaber, 1993, uit Bartels, Pruyn, De Jong & Joustra, 2007). Volgens Smidts, Pruyn en van Riel (2001) bestaat dit uit verschillende dimensies: openheid en vertrouwen, ondersteuning en de mogelijkheid tot het leveren van een bijdrage in beslissingen. Deze worden dan ook in dit huidige onderzoek
aangehouden. Daarnaast is een onderscheid te maken in open en gesloten communicatieklimaat (Nordin et al., 2014). Wanneer informatie toegankelijk is en werknemers de vrijheid voelen zich te uiten over klachten en suggesties, is er sprake van een open communicatieklimaat. Als de informatie geblokkeerd is, is sprake van een gesloten communicatieklimaat.
Wanneer het open of gesloten communicatieklimaat niet wordt meegenomen in de relaties tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid wordt ervan uitgegaan dat
communicatie geen rol zou spelen in deze relaties. Het ontvangen van concrete en duidelijke informatie gaf werknemers een goed gevoel over het werk, omdat zij zich betrokken voelden en de informatie toegankelijk was (Pettit et al., 1997). Hieruit blijkt dat communicatie een grote rol speelt in de mate van werktevredenheid, maar nog niet eerder als moderator is meegenomen in de relatie tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid.
Op het moment dat de communicatie onduidelijk is of de werknemer de leidinggevende niet vertrouwt in zijn openheid, kan dit de relatie tussen prestatiedruk en werktevredenheid alleen maar versterken. In een gesloten communicatieklimaat kan een werknemer ervaren dat informatie niet klopt, dat er geen sprake is van betrokkenheid en dat de informatie vaak via-via bij hem terecht komt. Op deze manier zal de druk die hij ervaart alleen maar aanhouden en de werktevredenheid dus aangetast blijven. In tegenstelling tot bij het gesloten
aangeven en zal de prestatiedruk zijn werktevredenheid minder aantasten. De relatie tussen prestatiedruk en werktevredenheid is dus alleen sterker in een gesloten communicatieklimaat.
Wanneer de werknemer ambities bezit en ontwikkelingen kan maken doordat hij betrokken wordt en suggesties kan doen, zal dit de relatie tussen ambitie en werktevredenheid versterken. Eisenberg en Witten (1987) onderzochten de gevolgen van een open
communicatieklimaat: informatiedeling met werknemers bleek te zorgen voor een meer democratische en participatieve besluitvorming. Deze factoren zorgen tenslotte voor het waarmaken van de ambities van de werknemer. Wanneer een ambitieuze werknemer geen mogelijkheid heeft suggesties te doen en de leidinggevende deze werknemer niet betrekt in besluitvorming, zal het de relatie tussen ambitie en werktevredenheid niet versterken: de werknemer heeft tenslotte geen mogelijkheid zijn ambitie verder tot uiting te brengen, waardoor de werktevredenheid daalt. Naar aanleiding van bovenstaande literatuur worden de volgende hypotheses opgesteld:
H4a. De negatieve relatie tussen prestatiedruk en werktevredenheid is sterker bij een gesloten
communicatieklimaat dan bij een open communicatieklimaat.
H4b. De positieve relatie tussen ambitie en werktevredenheid is sterker bij een open
communicatieklimaat dat bij een gesloten communicatieklimaat.
Figuur 1. Conceptueel Model
Methode
Omtrent de onderzoeksvraag en de opgestelde hypotheses zijn in dit onderzoek respondenten gevraagd deel te nemen aan een online vragenlijst (survey). Er is gekozen voor deze kwantitatieve manier van dataverzameling aangezien dit voordelen kent, zoals het vermogen veel deelnemers te bereiken en het gemak van geautomatiseerde verzameling van gegevens (Wright, 2005). Daarbij is een vragenlijst een goede manier om vervolgens
samenhang en verschillen tussen variabelen te meten (Scheuren, 2004).
Procedure
De vragenlijst is verspreid via e-mail en sociale media op 1 mei 2017. De vragenlijst stond twee weken online, het invullen ervan kostte gemiddeld acht minuten. Via een
toestemmingsverklaringsformulier werden respondenten om akkoord gevraagd mee te doen aan het onderzoek en hierbij werd hen volledige anonimiteit gegarandeerd. Ook werd aangegeven dat ze op ieder gewenst moment hun deelname konden beëindigen. Vervolgens zijn alle respondenten willekeurig toegewezen aan de volgorde van de vragen. Op deze manier kan toewijzing van eventueel gevonden relaties op basis van vragenvolgorde worden uitgesloten.
Tijdens de beantwoording van de vragen kon worden bijgehouden hoelang de vragenlijst zou duren door middel van de voortgangsbalk. Aan het einde van de vragenlijst werden de respondenten vriendelijk bedankt voor hun deelname.
Respondenten
Tot de respondenten is toegang verkregen door de vragenlijst online te versturen via e-mail of sociale media. Hierbij kregen respondenten het verzoek de link door te sturen of te delen waardoor sprake was van een sneeuwbaleffect. De respondenten binnen dit huidige onderzoek moesten minimaal 18 jaar oud zijn om binnen Generatie Y te vallen en maximaal 57 jaar oud zijn om niet buiten Generatie X te vallen. Er is gebruikgemaakt van een convenience
sample waarbij respondenten willekeurig gekozen werden.
In totaal hebben 183 respondenten de vragenlijst ingevuld waarvan 20 respondenten zijn uitgevallen omdat zij niet voldeden aan de eisen van het onderzoek (e.g. veertien
respondenten hebben de vragenlijst niet volledig ingevuld en zes respondenten vielen buiten de doelgroep). Uiteindelijk hebben 163 respondenten deelgenomen aan het onderzoek (N = 163), waarvan 34 mannen (20,9%) en 128 vrouwen (78,5%). Er was één respondent die geen
geslacht had aangegeven (0,6%). De deelgenomen groep had een leeftijd die uiteenliep van 21 tot 56 jaar (M = 30,44, SD = 9,69). Meer dan de helft van de respondenten had een universitair diploma behaald (56,4%), iets meer dan een kwart had een hbo-diploma (25,8%) en de rest was lager opgeleid (17,3%). Verder werkten respondenten voornamelijk in sectoren als
‘gezondheidszorg’ (17,8%), ‘marketing, communicatie en journalistiek’ (16,6%) of ‘anders’ (31,9%) waarbij voornamelijk branches als detailhandel, advocatuur, consultancy en onderwijs werden ingevuld.
Metingen
Werktevredenheid. De vragen van Warr, Cook & Wall (1979) zijn gebruikt om te achterhalen in hoeverre de respondenten tevreden waren met hun werk. In totaal zijn er tien items aan bot gekomen met vragen als ‘in hoeverre bent u (on)tevreden met uw collega’s?’ en ‘in hoeverre bent u (on)tevreden met de mogelijkheid om uw vaardigheden te gebruiken?’ (zie Appendix voor alle items). Door middel van een 5-puntsschaal hadden de respondenten de mogelijkheid te antwoorden met (1) ‘erg ontevreden’ tot (5) ‘erg tevreden’.
Uit de principalecomponenten(factor)analyse (PCA) is gebleken dat de tien items uiteenvielen in drie componenten. De Eigenvalue was 1,00 en is dus gedwongen in twee componenten te vallen. Deze twee componenten verklaarden 50,33% van de variantie waarvan één stelling - ‘de fysieke werkomstandigheden’ - in geen van de twee componenten viel en dus is deze met verdere analyses buiten beschouwing gelaten. Uit de betrouwbaarheidsanalyse bleek verder een zeer betrouwbare schaal (α = 0,80) en deze lijkt dus werktevredenheid te meten. Op basis hiervan is ‘werktevredenheid’ tot één variabele samengevoegd (M = 3,41; SD = 0,55).
Prestatiedruk. Om prestatiedruk op het werk te kunnen meten, is aan de hand van zes vragen van Boxall en Macky (2014) gevraagd in hoeverre respondenten prestatiedruk
ondervinden met stellingen als ‘de prestatiestandaard op mijn werk is te hoog’ en ‘ik heb te veel werk om alles goed te doen’ (zie Appendix voor alle items). Respondenten konden via een 7-punts Likertschaal antwoorden met antwoordmogelijkheden variërend van (1) ‘helemaal mee oneens’ tot (7) ‘helemaal mee eens’.
De zes items bleken volgens de factoranalyse uiteen te vallen in één component
waarvan 60,3% van de variantie wordt verklaard. Op basis van de zeer betrouwbare schaal (α = 0,86), blijken deze zes items ‘prestatiedruk’ te meten. Op grond hiervan worden de items tot één variabele samengevoegd als ‘prestatiedruk’ (M = 3,84; SD = 1,06).
Ambitie. Met de vragen van Elchardus en Smith (2008) is ‘ambitie’ gemeten. Er zijn vijf items aan bod gekomen met vragen als ‘ik heb veel plannen met betrekking tot mijn
professionele carrière’ en ‘ik beschrijf mijzelf als ambitieus’ (zie Appendix voor alle items). Er kon antwoord worden gegeven door middel van een 5-puntsschaal met antwoordmogelijkheden variërend van (1) ‘helemaal mee oneens’ tot (5) ‘helemaal mee eens’.
Uit de factoranalyse bleek dat alle items van ‘ambitie’ in één component samenvielen waarvan 60,4% van de variantie wordt verklaard. De vijf items bleken een zeer betrouwbare schaal te vormen (α = 0,83) en dus lijken deze items ‘ambitie’ te meten. Op grond hiervan worden de items tot één variabele ‘ambitie’ samengevoegd (M = 3,86; SD = 0,67).
Generatie. Om een scheiding te kunnen maken tussen de verschillende generaties werden respondenten via een open vraag verzocht hun geboortejaar in te vullen. Op deze manier konden respondenten worden onderverdeeld in twee verschillende generaties: Generatie X is geboren tussen 1961-1981 en Generatie Y is geboren tussen 1982-1999. Hoewel het begin van de geboortejaren van Generatie X verschilt in de literatuur, is 1961 aangehouden omdat dit het eerste jaar is dat wordt vermeld (Parry & Urwin, 2010; Sessa et al., 2007). Daarnaast is er nog geen afgesproken afbakening van Generatie Y (Sessa et al., 2007), maar in dit huidige onderzoek is 1999 aangehouden, zodat deelnemende respondenten minimaal achttien jaar waren en geen toestemming van ouders benodigd was. Het vastleggen van generatieverschillen kan vervolgens worden gedaan door een categorische variabele te maken (Parry & Urwin, 2010). Een lineaire variabele zou in dit geval zorgen voor het vinden van eventuele relaties door het ouder worden van de respondent. De respondenten zijn onderverdeeld in hun generatie door middel van hun geboortejaar, waarbij Generatie X werd aangegeven met ‘0’ en Generatie Y met ‘1’. Hierdoor konden deze variabelen meegenomen worden in verdere analyses. De gehele steekproef bestond uit 39 respondenten van Generatie X (23,9%) en 124 respondenten van Generatie Y (76,1%).
Communicatieklimaat. Het communicatieklimaat is aan bod gekomen met vragen die zijn opgesteld door Smidts et al. (2001). Het communicatieklimaat bestaat uit enkele dimensies en in dit onderzoek is gevraagd naar ‘openheid en vertrouwen’, ‘ondersteuning’ en ‘gevoel hebben van bijdrage leveren’. Hierbij werden respondenten in totaal elf items voorgelegd met stellingen als ‘als mijn collega’s mij wat vertellen, vertrouw ik erop dat ze de waarheid spreken’ (openheid en vertrouwen), ‘als je binnen mijn organisatie iets zegt, word je serieus genomen’ (ondersteuning) en ‘binnen mijn organisatie hebben medewerkers voldoende inspraak op de beslissingen die genomen worden’ (gevoel van bijdrage leveren) (zie Appendix voor alle items). Respondenten konden antwoorden via een 5-puntsschaal met antwoordmogelijkheden van (1) ‘helemaal mee oneens’ tot (5) ‘helemaal mee eens’. Binnen deze schaal waren vier reverse items. Allereerst zijn deze vragen gehercodeerd zodat ze meegenomen konden worden in verdere analyses.
Uit de factoranalyse bleek dat de elf stellingen uiteenvielen in drie componenten, waarvan de reverse vragen in één component. Verder bleek uit de betrouwbaarheidsanalyse dat de elf items een betrouwbare schaal vormen (α = 0,78). Gezien het feit dat er gebruik is
gemaakt van een bestaande schaal en de betrouwbaarheid niet hoger uitviel wanneer een item werd weggelaten, is er uiteindelijk één variabele gemaakt van ‘communicatieklimaat’ (M = 3,41; SD = 0,46).
Data-analyse
In dit onderzoek wordt gekeken of prestatiedruk en ambitie effect hebben op de werktevredenheid. Allereerst is via een regressieanalyse bekeken of er een effect is van de onafhankelijke variabelen (prestatiedruk en ambitie) op de afhankelijke variabele
(werktevredenheid). Ten tweede zijn er twee moderatieanalyses uitgevoerd met ‘generatie’ als moderator en vervolgens ‘communicatieklimaat’ als moderator. Dit is gedaan met behulp van
een meervoudige regressieanalyse met de variabelen ‘prestatiedruk’, ‘ambitie’, ‘generatie’ en de interactie tussen deze variabelen en als afhankelijke variabele ‘werktevredenheid’.
Daarnaast is een tweede meervoudige regressieanalyse uitgevoerd met de variabelen
‘prestatiedruk’, ‘ambitie’, ‘communicatieklimaat’ en de interactie tussen deze variabelen op de afhankelijke variabele ‘werktevredenheid’.
Correlaties van variabelen
Om te achterhalen of de variabelen samenhangen, was allereerst door middel van een correlatieanalyse de samenhang gemeten. In tabel 1 zijn deze uitkomsten weergegeven.
Tabel 1.
Correlatie van variabelen (N = 163).
Werktevredenheid Prestatiedruk Generatie XY Ambitie Comm. klimaat Werktevredenheid 1 Prestatiedruk 0,05 1 Generatie XY -0,06 -0,02 1 Ambitie Communicatie- klimaat 0,17* 0,58** 0,09 -0,07 0,33** 0,001 1 0,17* 1 Note: *p < 0,05, ** p < 0,001.
Uit bovenstaande correlatietabel blijkt een significant positieve relatie tussen ‘ambitie’ en ‘werktevredenheid’ (r = 0,17, p = 0,04). Er bestaat ook een significante positieve relatie tussen het ‘communicatieklimaat’ en ‘werktevredenheid’ (r = 0,58, p < 0,001). Daarnaast blijkt een significant positieve relatie tussen ‘ambitie’ en ‘generatie’ (r = 0,33, p < 0,001). Tenslotte blijkt er een significant positieve relatie tussen ‘communicatieklimaat’ en ‘ambitie’ (r = 0,17, p = 0,03). Nadat de samenhang tussen de verschillende variabelen was gemeten, werden de regressieanalyses uitgevoerd om de hypotheses te testen.
Resultaten Hypothesetoetsing
Prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid
De eerste hypothese (H1) stelde dat het hebben van prestatiedruk een negatieve relatie had met werktevredenheid. Hypothese 2 (H2) veronderstelde dat ambitie positief was
geassocieerd met werktevredenheid. Om deze hypotheses te testen, is een regressieanalyse uitgevoerd met zowel ‘prestatiedruk’ als ‘ambitie’ als onafhankelijke variabelen en
‘werktevredenheid’ als afhankelijke variabele. Het regressiemodel bleek significant wanneer een p-waarde kleiner dan 0,10 werd gehanteerd: F (2, 159) = 2,36, p = 0,09. Daarom werd ervoor gekozen de uitkomsten te rapporteren. Dit betekent dat het model toepasbaar is om werktevredenheid te voorspellen aan de hand van prestatiedruk of ambitie: 2,9% van de verschillen in de afhankelijke variabele ‘werktevredenheid’ kan worden voorspeld door de variabelen ‘prestatiedruk’ of ‘ambitie’ (R2
= 0,029). In tabel 2 worden de uitkomsten van de regressieanalyse weergegeven van deze directe effecten.
Tabel 2.
Uitkomsten regressieanalyse directe effecten op werktevredenheid en uitkomsten interactie-effecten van communicatieklimaat (N = 161).
Variabelen Directe effecten Mo B (SE) Interactie effecten godff B (SE) Constant 3,08* (0,29) -4,26* (1,82) Prestatiedruk 0,02 (0,04) 0,09 (0,25) Ambitie Comm. klimaat Prestatiedruk*CK Ambitie*CK 0,13** (0,06) 1,33* (0,04) 2,21* (0,53) -0,01 (0,07) -0,37* (0,11) R2 0,029 0,393 Note: *p < 0,001, **p < 0,05. CK = Communicatieklimaat
De resultaten tonen aan dat prestatiedruk niet significant wordt geassocieerd met werktevredenheid: b = 0,02, SE = 0,04, t = 0,46, p = 0,65, 95% CI [-0,06, 0,10]. Hypothese 1 wordt daarom niet bevestigd. Daarnaast bleek ambitie wel significant gerelateerd aan
werktevredenheid: b = 0,13, SE = 0,06, t = 2,07, p < 0,05, 95% CI [0,01, 0,26]. Dit betekent dat wanneer de variabele – in dit geval ambitie – met 1 stijgt, de werktevredenheid toeneemt met 0,13. Kortom, er is sprake van een significant positieve relatie waarmee hypothese 2 wordt bevestigd. Wanneer iemand meer ambitie bezit, en dus een aantal carrièredoelen voor ogen heeft of een baan wil met kans op promotie, zal hij of zij meer tevreden zijn met het werk.
Generatie, prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid
Hypothese 3a (H3a) veronderstelde dat de relatie tussen ‘prestatiedruk’ en
‘werktevredenheid’ sterker was voor Generatie Y dan voor Generatie X. Daarnaast stelde Hypothese 3b (H3b) dat Generatie Y een sterkere invloed had op de relatie tussen ‘ambitie’ en ‘werktevredenheid’ dan Generatie X. Om een interactie-effect te testen, is het gehele model met ‘generatie’ als moderator toegepast in een meervoudige regressieanalyse. Op deze manier wordt het interactie-effect gemeten waarbij de relatie tussen ‘prestatiedruk’ en
‘werktevredenheid’ en ‘ambitie’ en ‘werktevredenheid’ wordt gemodereerd door ‘generatie’. Uit de meervoudige regressieanalyse blijkt het model met ‘prestatiedruk’, ‘ambitie’ en ‘generatie’ als onafhankelijke variabele en de interactie tussen deze variabelen en
‘werktevredenheid’ als afhankelijke variabele niet significant: F (5, 156) = 1,55, p = 0,18. Het model is dus niet toepasbaar om werktevredenheid te voorspellen op basis van de
onafhankelijke variabelen met het interactie-effect. De relatie tussen prestatiedruk en werktevredenheid en ambitie en werktevredenheid verschilt niet per generatie.
Aangezien het model niet bruikbaar was voor het voorspellen van werktevredenheid bij het samennemen van beide onafhankelijke variabelen en interactie-effecten, is nog een aparte
regressieanalyse gedaan. De eerste regressieanalyse werd uitgevoerd met ‘prestatiedruk’ en ‘generatie’ als onafhankelijke variabelen en de interactie tussen deze twee en
‘werktevredenheid’ als afhankelijke variabele. Hieruit bleek het model niet significant: F (3, 159) = 0,37, p = 0,78. Op basis hiervan kan werktevredenheid niet worden voorspeld aan de hand van het interactie-effect tussen prestatiedruk en generatie. Het model met ambitie en generatie als onafhankelijke variabele en het interactie-effect tussen deze twee met
werktevredenheid als afhankelijke variabele bleek ook niet significant: F (3, 158) = 2,53, p = 0,06. Ook hier kan werktevredenheid niet worden verklaard op basis van het interactie-effect tussen ambitie en generatie waarmee Hypothese 3a en Hypothese 3b worden verworpen. Dit wil zeggen dat het voor de relaties tussen prestatiedruk en werktevredenheid en ambitie en werktevredenheid niet uitmaakt tot welke generatie je behoort. De relaties zijn niet sterker voor de ene generatie dan voor de andere generatie.
Communicatieklimaat, prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid
Ten slotte werd verwacht dat de negatieve relatie tussen prestatiedruk en
werktevredenheid sterker was met een gesloten (laag) communicatieklimaat (H4a). Daarnaast zou de relatie tussen ambitie en werktevredenheid sterker zijn bij een hoog (open)
communicatieklimaat dan bij een laag (gesloten) communicatieklimaat (H4b). Wederom werden beide hypotheses in één model getest om zo de effecten met elkaar te kunnen vergelijken en te zien of er nog sprake was van een interactie-effect wanneer het andere interactie-effect zou worden meegenomen.
Het meervoudige regressiemodel met ‘prestatiedruk’, ‘ambitie’, ‘communicatieklimaat’ en de interactie tussen deze twee onafhankelijke variabelen en moderator en ‘werktevredenheid’ als afhankelijke variabele bleek significant: F (5, 156) = 20,21, p < 0,001. Dit model is dus toepasbaar om werktevredenheid te voorspellen: 39,3% van de verschillen in de afhankelijke
variabele ‘werktevredenheid’ kan worden voorspeld door de variabelen ‘prestatiedruk’, ‘ambitie’ en ‘communicatieklimaat’ (R2
= 0,393). In tabel 2 zijn de resultaten van de meervoudige regressieanalyse gepresenteerd met de interactie-effecten.
Het interactie-effect tussen prestatiedruk en communicatieklimaat op werktevredenheid bleek niet significant: b = -0,01, SE = 0,07, t = -0,19, p = 0,85, 95% CI [-0,15, 0,13] en
daarmee wordt hypothese 4a niet bevestigd. Communicatieklimaat speelt dus geen rol in de relatie tussen prestatiedruk en werktevredenheid. Daarnaast bleek wel een significant negatief interactie-effect tussen ambitie en communicatieklimaat op werktevredenheid: b = -0,37, SE = 0,11, t = -3,23, p < 0,05, 95% CI [-0,60, -0,14]. In figuur 2 wordt het interactie-effect
weergegeven dat met behulp van het Excel format van Jeremy Dawson (2013) is gegenereerd.
Figuur 2. Interactie-effect van ambitie en communicatieklimaat op werktevredenheid.
Zoals Figuur 2 laat zien, daalt de werktevredenheid sneller bij een hoge ambitie in een gesloten (laag) communicatieklimaat dan bij een open (hoog) communicatieklimaat. De relatie tussen ambitie en werktevredenheid is minder sterk in een open (hoog) communicatieklimaat en het communicatieklimaat heeft dus meer invloed op de relatie tussen ambitie en
werktevredenheid in een gesloten (laag) klimaat. Met andere woorden: respondenten met een hoge ambitie in een gesloten (laag) communicatieklimaat hebben een grotere afname van
werktevredenheid dan wanneer zij in een open (hoog) communicatieklimaat zitten. In tegenstelling tot de verwachting wordt het verband tussen ambitie en werktevredenheid niet sterker wanneer respondenten in een open (hoog) communicatieklimaat zitten, maar is de relatie negatief. Daarmee wordt hypothese 4b niet bevestigd.
Conclusie en discussie
Kan het inderdaad “mooier, beter en nóg leuker?”. Gezien de onzekerheid en
ontevredenheid van Generatie Y (Gabeler, 2017), is het voor werkgevers van belang de juiste kennis te bezitten over hoe ze hun werknemers tevreden kunnen houden en dus de intentie om te vertrekken te verkleinen. De factoren die deze werktevredenheid bepalen, stonden in dit onderzoek centraal.
Het doel van dit huidige onderzoek was het achterhalen of het ervaren van prestatiedruk en het bezitten van ambitie van elkaar verschilden in de mate van werktevredenheid. Ook werd verwacht dat niet alleen de persoonlijke factor (e.g. generatie), maar ook de werkgerelateerde factor (e.g. communicatieklimaat) een modererende rol zou spelen in deze relaties. De
werktevredenheid wordt per slot van rekening door zowel persoonlijke als werkgerelateerde factoren beïnvloed (Lambert & Hogan, 2009).
Gelijk aan de verwachting bleek het bezitten van ambitie positief geassocieerd met werktevredenheid. Dit betekent dat hoe meer ambitie iemand bezit, hoe hoger zijn of haar werktevredenheid is. De doelen, plannen en promotiebehoeftes met betrekking tot de carrière kunnen worden vervuld door het werk dat mensen doen, waardoor ze meer tevreden zijn over hun werk.
Tegengesteld aan de verwachting bleek de relatie tussen ambitie en werktevredenheid negatief wanneer communicatieklimaat een rol speelde. Er bleek een daling van
communicatieklimaat. Dit kan worden verklaard door het feit dat het communicatieklimaat niet de juiste manier is om de ambitieuze werknemer tevreden te maken. Locke (1969) legt uit dat juist verschillende onderdelen de overall job satisfaction bepalen. Werktevredenheid is de som van alle elementen en een combinatie van zowel fysieke als sociale onderdelen. De openheid van en het vertrouwen in de leidinggevende en de mogelijkheid suggesties te doen (e.g. communicatieklimaat) is slechts één onderdeel waarbij het kan zijn dat de ambitieuze werknemer zich eerder geremd voelt in zijn ontwikkeling en dus minder tevreden is over het werk. Enkel het communiceren, geeft de ambitieuze werknemer blijkbaar niet een meer tevreden gevoel over zijn werk. Wellicht moeten andere elementen worden meegenomen om een positieve relatie tussen ambitie en werktevredenheid te behouden, zoals het daadwerkelijk actie ondernemen voor het behalen van de voorgestelde doelen van de werknemer, zodat op die manier de werktevredenheid stijgt. Ondanks de daling van de werktevredenheid, blijkt het beter voor een organisatie om een open communicatieklimaat te hanteren dan een gesloten
communicatieklimaat aangezien de daling van werktevredenheid binnen een open
communicatieklimaat aanzienlijk minder was dan binnen een gesloten communicatieklimaat. De ambitie en het communicatieklimaat bleken dus een rol te spelen in de mate van werktevredenheid. Overigens bleek er geen interactie-effect tussen prestatiedruk en
communicatieklimaat op werktevredenheid. Ook was er was geen relatie gevonden tussen prestatiedruk en werktevredenheid. Dit kan worden verklaard doordat prestatiedruk in dit onderzoek niet wordt geassocieerd met de mate van werktevredenheid. Zo kan prestatiedruk namelijk positieve gevolgen hebben zoals het motiveren en stimuleren van de werknemers (Eisenberger & Aselage, 2009). Op deze manier is prestatiedruk niet geassocieerd met
werktevredenheid maar met de prestaties. Ook heeft prestatiedruk negatieve gevolgen en is het positief gerelateerd aan stress, faalangst, depressie en zelfs burn-out (Eisenberger & Aselage, 2009). Deze gevolgen zorgen vervolgens voor andere prestaties van een werknemer. Op deze
manier is prestatiedruk wederom gerelateerd aan prestaties en niet aan werktevredenheid, waardoor de verwachte relatie tussen prestatiedruk en werktevredenheid kan zijn uitgebleven. In vervolgonderzoek kan worden bekeken of prestatiedruk inderdaad voor een verschil in prestaties zorgt.
Naast de werkgerelateerde factor ‘communicatieklimaat’ die wel een rol speelde tussen ambitie en werktevredenheid bleek de persoonlijke factor ‘generatie’ echter geen rol te spelen in de relaties tussen zowel prestatiedruk en werktevredenheid als ambitie en werktevredenheid. Het maakt dus niet uit of je tot Generatie X of Generatie Y behoort. In eerste instantie lijkt deze bevinding in strijd met eerdere literatuur die aanhaalt dat generaties wel degelijk verschillen van elkaar, wat effect zou kunnen hebben op de relaties tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid. Persoonlijke en gedeelde ervaringen zouden deze relatie versterken. Toch blijkt uit ander onderzoek dat generaties meer op gelijk niveau zitten op werkgebied dan dat ze verschillen van elkaar (Kowske et al., 2010), waardoor een effect van generatie op de relaties met werktevredenheid uitbleef. Door tegenstrijdige uitkomsten is het daarom mogelijk dat er geen interactie-effect is gevonden in dit huidige onderzoek: generaties verschillen van elkaar, maar de verschillen op het gebied van werk zijn te klein om een rol te kunnen spelen in de relaties tussen prestatiedruk, ambitie en werktevredenheid. Ook kunnen resultaten zijn uitgebleven omdat de groep van Generatie Y vele malen groter was dan die van Generatie X. Voor vervolgonderzoek is het van belang een gelijkere verdeling te hebben van de generaties. Een andere verklaring kan zijn dat Generatie X door haar blootstelling aan andere ervaringen, de prestatiedruk en ambitie niet zien als een meter voor de werktevredenheid. Uit onderzoek van Lancaster en Stillman (2002) blijkt namelijk dat vertegenwoordigers van Generatie X andere verwachtingen hebben met betrekking tot de resultaten van hun inspanningen op werk. Hierbij zouden prestatiedruk en ambitie geen rol kunnen spelen in hun mate van
Beperkingen en aanbevelingen
Dit huidige onderzoek kent een aantal beperkingen. Zo is het verschil in grootte van de generatiegroepen erg groot. Voor vervolgonderzoek is het daarom van belang te zorgen voor een betere verdeling van de groepen, zodat eventuele effecten gevonden kunnen worden. Daarnaast kan het uitblijven van resultaat van het interactie-effect van generatie liggen aan de manier van onderzoek. Een longitudinaal onderzoek zou de beste manier zijn om
generatieverschillen vast te stellen (Parry & Urwin, 2010), omdat data dan worden verkregen afhankelijk van leeftijd of periode. Onderzoek van Smola & Sutton (2002) bevatte een
longitudinaal onderzoek waarbij ze resultaten vergeleken uit 1999 met 1974 van babyboomers en Generatie X. Ze vonden verschillen in waarden over het werk op basis van generatie en niet op het ouder worden van de deelnemer. Ook het onderzoek van Kowske et al. (2010) naar generatieverschillen sloot leeftijds- en periodeverschillen uit door het gebruik van een
hiërarchisch model met leeftijd-periode-generatie waarbij herhaaldelijke cross-sectional toetsen werden uitgevoerd. Vervolgonderzoek kan dus een andere manier van onderzoek hanteren om zo generatieverschillen te vinden.
Daarnaast kan het verzamelen van data via een vragenlijst een vertekend beeld geven van de daadwerkelijke gevoelens en gedachten van respondenten. Zo kan het zijn dat de operationalisatie van bepaalde concepten niet daadwerkelijk de juiste manier is om de
gedachten en gevoelens van de respondenten in kaart te brengen. Vervolgonderzoek zou andere vragen kunnen hanteren om zo de werktevredenheid te achterhalen.
Naast deze beperkingen kan er ook een aantal aanbevelingen worden gedaan naar aanleiding van dit huidige onderzoek. Uit de resultaten bleek ambitie positief gerelateerd aan werktevredenheid. Om de werknemers tevreden te houden en te zorgen dat ze de organisatie niet verlaten, is het van belang om ambitieuze werknemers te hebben. Halfjaarlijkse
worden gebracht en vervuld kunnen worden. Om daadwerkelijk te zorgen dat werknemers ambitieus zijn, kunnen trainingen en onderwijs zorgen voor het verhogen van het
zelfvertrouwen van de werknemer zodat hij of zij denkt in staat te zijn de doelen te bereiken. Het zelfvertrouwen speelt namelijk een rol in de gedachten van de werknemer het vermogen te hebben de doelen te bereiken (Lenney, 1977). De trainingen of het onderwijs vanuit het werk kunnen ervoor zorgen dat de werknemer dus ambitieus blijft of wordt en de werktevredenheid dus hoog blijft.
Ook is het soort communicatieklimaat dat een organisatie hanteert van belang. Organisaties met een open communicatieklimaat hebben ondanks de daling van
werktevredenheid bij ambitieuze werknemers, toch baat bij deze manier van communiceren. De daling van werktevredenheid bij ambitieuze werknemers is namelijk veel groter bij een
gesloten communicatieklimaat dan bij een open communicatieklimaat. Een leidinggevende kan dus beter open en eerlijk zijn en de werknemers betrekken bij besluitvorming.
Alles bijeengenomen zorgt dit onderzoek voor de bewustwording van de rollen die ambitie en communicatieklimaat spelen in de mate van werktevredenheid. Uiteindelijk blijken prestatiedruk en generatie geen rol te spelen, dus is het voor leidinggevenden van belang zich vooral bezig te houden met het waarborgen van de ambitie en het open communicatieklimaat binnen hun organisatie.
Referenties
Ahsan, N., Abdullah, Z., Fie, D. G., & Alam, S. S. (2009). A study of job stress on job satisfaction among university staff in Malaysia: Empirical study. European journal of social sciences, 8(1), 121-131.
Allen, J., Inenaga, Y., van der Velden, R., & Yoshimoto, K. (Eds.). (2007). Competencies, higher education and career in Japan and the Netherlands (Vol. 21). Springer Science & Business Media.
Bartels, J., Pruyn, A., De Jong, M., & Joustra, I. (2007). Multiple organizational identification levels and the impact of perceived external prestige and communication climate. Journal of Organizational Behavior, 28(2), 173-190.
Boxall, P., & Macky, K. (2014). High-involvement work processes, work intensification and employee well-being. Work, Employment and Society, 28(6), 963-984.
Brown, S. P., & Peterson, R. A. (1993). Antecedents and consequences of salesperson job satisfaction: Meta-analysis and assessment of causal effects. Journal of marketing research, 30(1), 63.
Cogin, J. (2012). Are generational differences in work values fact or fiction? Multi-country evidence and implications. The International Journal of Human Resource Management, 23(11), 2268-2294.
Cole, D., Panchanadeswaran, S., & Daining, C. (2004). Predictors of job satisfaction of licensed social workers: Perceived efficacy as a mediator of the relationship between workload and job satisfaction. Journal of Social Service Research, 31(1), 1-12.
Cole, G., Smith, R., & Lucas, L. (2002). The debut of Generation Y in the American workforce. Journal of Business Administration Online, 1(2), 1-10.
Cooper, C. L., Rout, U., & Faragher, B. (1989). Mental health, job satisfaction, and job stress among general practitioners. Bmj, 298(6670), 366-370.
Cordeniz, J. A. (2002). Recruitment, retention, and management of Generation X: A focus on nursing professionals. Journal of Healthcare Management, 47(4), 237.
Dawson, J. (2013). Interpreting interaction effects. Geraadpleegd op 1 juni 2017 van http://www.jeremydawson.co.uk/slopes.htm
Eisenberg, E. M., & Witten, M. G. (1987). Reconsidering openness in organizational communication. Academy of Management Review, 12(3), 418-426.
Eisenberger, R., & Aselage, J. (2009). Incremental effects of reward on experienced
performance pressure: Positive outcomes for intrinsic interest and creativity. Journal of Organizational Behavior, 95-117.
Elchardus, M., & Smits, W. (2008). The vanishing flexible: ambition, self-realization and flexibility in the career perspectives of young Belgian adults. Work, Employment and Society, 22(2), 243-262.
Gabeler, E. (2017, 13 mei). Het kan altijd mooier, beter en nog leuker. De Gooi- en Eemlander, p. 16-17.
George, J. M., & Jones, G. R., (2012). Understanding and managing organizationalbehavior.
Reading, MA: Addison-Wesley.
Gibson, J. W., Greenwood, R. A., & Murphy Jr, E. F. (2009). Generational differences in the workplace: Personal values, behaviors, and popular beliefs. Journal of Diversity Management, 4(3), 1.
Guzley, R. M. (1992). Organizational climate and communication climate predictors of
Hambrick, D. C., Finkelstein, S., & Mooney, A. C. (2005). Executive job demands: New insights for explaining strategic decisions and leader behaviors. Academy of management review, 30(3), 472-491.
Judge, T. A., & Kammeyer-Mueller, J. D. (2012). On the value of aiming high: the causes and consequences of ambition. Journal of Applied Psychology, 97(4), 758.
Jurkiewicz, C. L. (2000). Generation X and the public employee. Public Personnel Management, 29(1), 55-74.
Kim, K., & Jogaratnam, G. (2010). Effects of individual and organizational factors on job satisfaction and intent to stay in the hotel and restaurant industry. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 9(3), 318-339.
Kowske, B. J., Rasch, R., & Wiley, J. (2010). Millennials’(lack of) attitude problem: An empirical examination of generational effects on work attitudes. Journal of Business and Psychology, 25(2), 265-279.
Kupperschmidt, B. R. (1998). Understanding generation X employees. Journal of Nursing Administration, 28(12), 36-43.
Lambert, E., & Hogan, N. (2009). The importance of job satisfaction and organizational commitment in shaping turnover intent: A test of a causal model. Criminal Justice Review, 34(1), 96-118.
Lambert, E. G., Hogan, N. L., & Barton, S. M. (2001). The impact of job satisfaction on turnover intent: a test of a structural measurement model using a national sample of workers. The Social Science Journal, 38(2), 233-250.
Lancaster, L. C., & Stillman, D. (2002). When generations collide: how to solve the generational puzzle at work. HarperBusiness, New York, New York.
Lenney, E. (1977). Women's self-confidence in achievement settings. Psychological bulletin, 84(1), 1.
Locke, E. A. (1969). What is job satisfaction?. Organizational behavior and human performance, 4(4), 309-336.
Makin, P. J., Rout, U., & Cooper, C. L. (1988). Job satisfaction and occupational stress among general practitioners—a pilot study. JR Coll Gen Pract, 38(312), 303-306.
Mannheim, K. (1922/1924), Structures of Thinking, London: Routledge & Kegan Paul. Mannheim, K. (1970). The problem of generations. Psychoanalytic review, 57(3), 378. Meriac, J. P., Woehr, D. J., & Banister, C. (2010). Generational differences in work ethic: An
examination of measurement equivalence across three cohorts. Journal of Business and Psychology, 25(2), 315-324.
Miles, E. W., Patrick, S. L., & King, W. C. (1996). Job level as a systemic variable in predicting the relationship between supervisory communication and job satisfaction. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69(3), 277-292.
Ng, E. S., Schweitzer, L., & Lyons, S. T. (2010). New generation, great expectations: A field study of the millennial generation. Journal of Business and Psychology, 25(2), 281-292. Nordin, S. M., Sivapalan, S., Bhattacharyya, E., Ahmad, H. H. W. F. W., & Abdullah, A.
(2014). Organizational communication climate and conflict management: communications management in an oil and gas company. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 109, 1046-1058.
Park, J., & Gursoy, D. (2012). Generation effects on work engagement among US hotel employees. International Journal of Hospitality Management, 31(4), 1195-1202. Parry, E., & Urwin, P. (2011). Generational differences in work values: A review of theory and
Pettit Jr, J. D., Goris, J. R., & Vaught, B. C. (1997). An examination of organizational communication as a moderator of the relationship between job performance and job satisfaction. The Journal of Business Communication (1973), 34(1), 81-98.
Rodwell, J. J., Kienzle, R., & Shadur, M. A. (1998). The relationship among work‐ related perceptions, employee attitudes, and employee performance: The integral role of communications. Human Resource Management, 37(3‐ 4), 277-293.
Ryder, N. B. (1965). The cohort as a concept in the study of social change. American sociological review, 843-861.
Scheuren, F. (2004, June). What is a Survey?. American Statistical Association.
Schlitzkus, L. L., Schenarts, K. D., & Schenarts, P. J. (2010). Is your residency program ready for Generation Y?. Journal of surgical education, 67(2), 108-111.
Sessa, V. I., Kabacoff, R. I., Deal, J., & Brown, H. (2007). Generational differences in leader values and leadership behaviors. The Psychologist-Manager Journal, 10(1), 47-74. Smola, K., & Sutton, C. D. (2002). Generational differences: Revisiting generational work values for the new millennium. Journal of organizational behavior, 23(4), 363-382. Smidts, A., Pruyn, A. T. H., & Van Riel, C. B. (2001). The impact of employee communication
and perceived external prestige on organizational identification. Academy of Management journal, 44(5), 1051-1062.
Strauss, W. & Howe, N. (2000). Millennials rising: The next generation. New York: Vintage Books.
Twenge, J. M. (2010). A review of the empirical evidence on generational differences in work attitudes. Journal of Business and Psychology, 25(2), 201-210.
Twenge, J. M., & Campbell, S. M. (2008). Generational differences in psychological traits and their impact on the workplace. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 862-877. Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational
differences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing. Journal of management, 36(5), 1117-1142.
Warr, P., Cook, J., & Wall, T. (1979). Scales for the measurement of some work attitudes and aspects of psychological well‐ being. Journal of occupational Psychology, 52(2), 129-148.
Wilson, M., & Gerber, L. E. (2008). How generational theory can improve teaching: Strategies for working with the “Millennials”. Currents in teaching and learning, 1(1), 29-44. Wright, K. B. (2005). Researching Internet‐ based populations: Advantages and disadvantages
of online survey research, online questionnaire authoring software packages, and web survey services. Journal of Computer‐ Mediated Communication, 10(3).
Appendix
Vragenlijst
1. Wat is uw geslacht? o Vrouw
o Man
2. Mijn geboortejaar (bijvoorbeeld 1978): ….. 3. Mijn hoogst afgeronde opleiding:
o Geen
o Basisonderwijs
o Lager beroepsonderwijs
o Middelbaar Algemeen Voorbereidend Beroepsonderwijs (MAVO) o Middelbaar Beroepsonderwijs (MBO)
o Hoger Algemeen Voorbereidend, Wetenschappelijk Onderwijs (HAVO/VWO) o Hoger beroepsonderwijs (HBO)
o Wetenschappelijk onderwijs (Bachelor) o Wetenschappelijk onderwijs (Master) 4. Werkt u op dit moment?
o Ja, ik werk fulltime o Ja, ik werk parttime
o Nee, ik werk op dit moment niet
5. In welke sector werkt u op dit moment (indien u op de vorige vraag ‘Nee’ geantwoord heeft, vul de verdere vragenlijst in op basis van uw laatste baan).
o Gezondheidszorg o Finance/Bank o ICT
o Horeca
o Kunst, Cultuur & Entertainment
o Marketing, Communicatie en Journalistiek o Overheid
6. Hoeveel uur per week werkt u? … 7. Heeft u kinderen?
o Ja o Nee
o Ik ben in verwachting/zwanger
8. (Ambitie) - De volgende vragen gaan over uw carrière. Hier kunt u aangeven in hoeverre u het (on)eens bent met de volgende stellingen:
1. Ik heb veel plannen met betrekking tot mijn professionele toekomst 2. Ik beschrijf mijzelf als ambitieus
3. Ik heb een aantal carrière doelen die ik zeker wil behalen 4. Ik wil een baan waarbij ik kans heb op promotie
5. Ik denk dat ik in staat ben om een mooie en goede carrière op te bouwen
9. (Werktevredenheid) - De volgende vragen gaan over uw werktevredenheid. Hierbij kunt u aangeven in hoeverre u het (on)eens bent met:
1. De fysieke werkomstandigheden
2. De vrijheid om uw eigen werkmethode te kiezen 3. Uw collega’s
4. Uw direct leidinggevende
5. De hoeveelheid verantwoordelijkheid die u krijgt 6. De mogelijkheid om uw vaardigheden te gebruiken 7. De hoeveelheid salaris
8. De werkuren
9. De erkenning die u krijgt voor uw werk
10. Alles bij elkaar genomen: hoe voelt u zich over het werk als geheel?
10. (Communicatieklimaat) - Geef bij de volgende stellingen aan in hoeverre u het (on)eens bent:
2. Mijn direct leidinggevende staat open voor suggesties die ik aan hem/haar voorleg 3. Als je binnen mijn organisatie iets zegt, word je serieus genomen
4. Als mijn direct leidinggevende mij wat vertelt, vertrouw ik erop dat hij/zij open en eerlijk is
5. Mijn collega's staan open voor de suggesties die ik hen voorleg 6. Het hoger management staat open voor suggesties die ik hen voorleg
7. Binnen mijn organisatie hebben medewerkers voldoende inspraak op de beslissingen die genomen worden
8. In gesprekken met collega's hoor ik vaak meer over de organisatie dan van direct leidinggevenden
9. Uit officiële bron hoort u vaak datgene wat al een tijd niet meer actueel is
10. De medewerkers binnen mijn organisatie zouden meer betrokken moeten worden bij de besluitvormingen
11. Als u informatie hoort die u aangaat, dan krijgt u dat vaak via-via te horen
11. (Prestatiedruk) - Geef bij de volgende stellingen aan in hoeverre u het (on)eens bent: 1. Ik krijg genoeg tijd op werk om te doen wat er van me gevraagd wordt
2. Het lijkt soms of ik teveel werk krijg voor één persoon 3. De prestatie standaard op mijn werk is te hoog
4. Ik heb teveel werk om alles goed te doen 5. De hoeveelheid werk die ik krijg, is eerlijk
6. Het lijkt alsof ik nooit genoeg tijd heb om alles af te maken 7. Op het werk voel ik dat ik goed moet presteren
Dit was het einde van de vragenlijst. Ik wil u nogmaals hartelijk danken voor het invullen.
Graag verzoek ik u om op de onderstaande knop 'Verzenden' te drukken zodat al uw antwoorden worden opgeslagen en verzonden.
Met vriendelijke groet, Sarah Vroonland
