De invloed van ‘diversity belief’ op inclusiviteit en de rol van leiderschapsstijl

DE INVLOED VAN ‘DIVERSITY BELIEF’ OP INCLUSIVITEIT EN DE ROL VAN LEIDERSCHAPSSTIJL

Een kwalitatief onderzoek bij de Inspectie SZW van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Universiteit Leiden

Faculty of Governance and Global Affairs Management van de Publieke Sector

2 DE INVLOED VAN ‘DIVERSITY BELIEF’ OP INCLUSIVITEIT EN DE ROL VAN LEIDERSCHAPSSTIJL Masterscriptie Naam: M. Houweling Studentnummer: s1555960 E-mail: m.houweling.3@umail.leidenuniv.nl Scriptiebegeleider: Dr. T. Ashikali Tweede lezer: Dr. N. Raaphorst

Master: Management van de Publieke Sector

Afstudeerrichting: Strategie, Advisering en Verandermanagement Faculteit: Faculty of Goverance and Global Affairs

3

V

“Difficilia quae pulchra”, met andere woorden “Wat mooi is, kost moeite”. Voor u ligt mijn scriptie ter afronding van mijn studie Management van de Publieke Sector, voor het behalen van de titel Master of Science (Msc). Het uitvoeren van een bestuurskundig onderzoek en dat vertalen in een relevante en boeiende scriptie, bleek een zwaar, maar leerzaam traject te zijn.

Deze prestatie was niet tot stand gekomen zonder de steun van mijn partner, degene die steevast in mij gelooft en het beste in mij naar boven haalt. Mijn dank gaat uit naar de Inspectie SZW voor haar medewerking, evenals de respondenten die vrijwillig en openhartig aan dit onderzoek hebben meegewerkt. In het bijzonder dank ik mijn vriendin Jitske Steigena voor al haar moeite, haar geboden ondersteuning en de kans om mijn onderzoek bij de Inspectie SZW te verrichten.

Afsluitend rest mij om mijn scriptiebegeleider, Dr. Tanachia Ashikali, te bedanken voor haar vakkundige begeleiding en onze inspirerende gesprekken die wij hebben gevoerd gedurende het proces. Dr. Nadine Raaphorst bedank ik voor haar participatie als tweede lezer.

Mariska Houweling,

4

S

Dit onderzoek betrof een kwalitatief onderzoek naar de invloed van ‘diversity belief’ op inclusiviteit en de rol van leiderschapsstijl hierop bij de Inspectie SZW van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De onderzoeksvraag luidde: “Welke invloed hebben ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden en teamleden op inclusiviteit en hoe speelt leiderschapsstijl hierin een rol bij de Inspectie SZW van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid?” Voor de beantwoording van de onderzoeksvraag zijn semigestructureerde diepte-interviews gehouden bij de vakgroepen Project & Programmamanagement en Analyse & Onderzoek als onderdeel van de Inspectie SZW. Zestien werknemers (zowel leidinggevenden als teamleden) waren bereid om op vrijwillige basis als respondent te participeren in het onderzoek.

In het onderzoek is zowel gekeken naar de ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden als van werknemers. Verwacht werd dat een hoog ‘diversity belief’ een positieve invloed zou hebben op inclusiviteit en omgekeerd dat een laag ‘diversity belief’ een negatieve invloed zou hebben op inclusiviteit. Bevindingen in dit onderzoek konden deze verwachtingen slechts gedeeltelijk bevestigen. In eerder onderzoek (Shore et al., 2011) is gevonden dat twee dimensies, namelijk ‘belongingness’ en ‘uniqueness’, een belangrijke rol spelen bij het bereiken van inclusiviteit. Bevindingen van de huidige studie laten echter zien dat ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden en teamleden wel bepalend waren voor de mate van één van de dimensies van inclusiviteit, namelijk ‘uniqueness’, maar niet voor de mate van ‘belongingness’. Externe factoren leken eerder bepalend te zijn voor deze laatste dimensie van inclusiviteit (‘belongingness’).

Tevens is onderzocht welke rol leiderschapsstijl speelt in de relatie tussen ‘diversity belief’ en inclusiviteit. Leiderschapsstijl was hierbij geoperationaliseerd in transformationeel leiderschap en inclusief leiderschap. Verwacht werd dat een inclusieve leiderschapsstijl een positief modererend effect zou hebben en transformationeel leiderschapsstijl een negatief modererend effect. Geen van deze leiderschapsstijlen bleken echter in de onderzochte casussen voor te komen, zodat deze verwachtingen niet konden worden bevestigd. Op basis van de bevindingen is een aantal aanbevelingen voor de praktijk en voor verder onderzoek gedaan.

5

I

2.1 DIVERSITEIT BINNEN DE NEDERLANDSE MINISTERIES ... 14

2.2 INSPECTIE SZW ... 15

2.3 DIVERSITEIT BINNEN DE INSPECTIE SZW ... 17

3. THEORETISCH KADER ... 18

3.1 DIVERSITEIT EN INCLUSIVITEIT ... 18

3.2 DE INVLOED VAN ‘DIVERSITY BELIEFS’ ... 22

3.3 DE INVLOED VAN LEIDERSCHAPSSTIJL ... 23

3.3.1 De rol van inclusief leiderschap ... 25

3.3.2 De rol van transformationeel leiderschap ... 27

3.4 CONCEPTUEEL MODEL EN VERWACHTINGEN ... 28

3.5 VERWACHTINGEN: ... 29

4. METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING EN OPERATIONALISATIE ... 30

4.1 ONDERZOEKSONTWERP ... 30

4.2 CASUS SELECTIE ... 31

4.3 METHODEN VAN ONDERZOEK ... 34

4.4 VALIDITEIT EN BETROUWBAARHEID ... 35 4.5 OPERATIONALISATIE ... 36 4.5.1 Inclusiviteit ... 37 4.5.2 ‘Diversity belief’ ... 37 4.5.3 Leiderschapsstijl ... 39 4.5.3.1 Inclusief leiderschap ... 39 4.5.3.2 Transformationeel leiderschap ... 40

6

5. ANALYSE ... 41

5.1 INCLUSIVITEIT ... 41

5.1.1 ‘Belongingness’ binnen Project & Programmamanagement ... 41

5.1.2 ‘Belongingness’ binnen Analyse & Onderzoek ... 43

5.1.3 ‘Uniqueness’ binnen Project & Programmamanagement ... 45

5.1.4 ‘Uniqueness’ binnen Analyse & Onderzoek ... 46

5.2 ‘DIVERSITY BELIEFS’ ... 47

5.2.1 ‘Diversity beliefs’ binnen Project & Programmamanagement ... 47

5.2.2 ‘Diversity beliefs’ binnen Analyse & Onderzoek ... 51

5.3 VERWACHTINGEN 1 EN 2 ... 54

5.4 DE ROL VAN INCLUSIEF LEIDERSCHAP ... 56

5.4.1 Inclusief leiderschap binnen Project & Programmamanagement ... 56

5.4.2 Inclusief leiderschap binnen Analyse & Onderzoek ... 58

5.4.3 Verwachting 3 ... 59

5.5 DE ROL VAN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP ... 60

5.5.1 Transformationeel leiderschap binnen Project & Programmamanagement ... 60

5.5.2 Transformationeel leiderschap binnen Analyse & Onderzoek ... 62

5.5.3 Verwachting 4 ... 64

6. CONCLUSIE EN DISCUSSIE ... 66

6.1 CONCLUSIE EN DISCUSSIE ... 66

6.2 BEPERKINGEN EN SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK ... 71

6.3 AANBEVELINGEN VOOR DE PRAKTIJK ... 73

REFERENTIES ... 74

BIJLAGE II: LIJST MET INTERVIEWVRAGEN – LEIDINGGEVENDEN ... 81

BIJLAGE III: CODEERBOOM DIVERSITY BELIEF ... 83

BIJLAGE IV: CODEERBOOM INCLUSIVITEIT ... 84

BIJLAGE V: CODEERBOOM INCLUSIEF LEIDERSCHAP ... 85

7

1.

I

“Je bent als team effectiever als je divers bent.”

Met deze woorden van minister Plasterk werd het Charter Diversiteit op 25 november 2015 door onder meer zeven ministeries ondertekend, te weten de ministeries van Buitenlandse Zaken, Defensie, Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Economische Zaken, Infrastructuur en Milieu, Veiligheid en Justitie, en Financiën (inclusief de Belastingdienst) (Diversiteit in Bedrijf, 2015). Met het ondertekenen van het Charter Diversiteit stemmen de ondertekenaars er nadrukkelijk mee in om diversiteit en inclusiviteit op de werkvloer te bevorderen via zelf geformuleerde maatregelen en opgestelde doelen. Hierbij kunnen organisaties zelf de dimensies van diversiteit bepalen, waaronder etnische achtergronden, leeftijd, gender, LHBTI en arbeidsvermogen. Het Charter Diversiteit is onderdeel van het project ‘Diversiteit in bedrijf’ en is een initiatief van de Stichting van de Arbeid. De uitvoering wordt gesubsidieerd door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (Diversiteit in Bedrijf, 2018). In 2016 is het Charter Diversiteit door alle Nederlandse ministeries ondertekend en zijn er plannen van aanpak opgesteld om effectief diversiteitbeleid te bevorderen. Door het ondertekenen van het Charter Diversiteit zouden alle ministeries zich bewust moeten zijn van de noodzaak van diverse teams en een inclusieve werkomgeving (Rijksoverheid, 2018).

Ondanks de ondertekening van het Charter Diversiteit in 2015 en de hiermee samenhangende toegenomen focus op diversiteit, kwam op 25 juli 2018 echter in de media dat het merendeel van de ministeries minder werknemers met een andere etnische achtergrond in dienst had dan het aandeel in de Nederlandse beroepsbevolking. Alleen de ministeries van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Justitie en Veiligheid, en Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties zouden voldoen aan de afspraken (NRC, 2018).

8

1.1 A

Uit onderzoek is gebleken dat organisaties beter presteren bij een evenwichtig en divers personeelsbestand. Diversiteit binnen organisaties zou veelal leiden tot een hogere omzet, betere overlevingskansen, meer werknemerstevredenheid, loyaliteit, en creatievere oplossingen voor problemen vanwege de verschillende achtergronden en inzichten (Shore, Randel, Chung, Dean, Ehrhard & Singh, 2011; Van Knippenberg, De Dreu & Homan 2004; Van Knippenberg, Van Ginkel & Homan 2013; Randel, Galvin, Shore, Ehrharts, Chung, Dean & Kedharnath, 2017). Ook leidt een divers personeelsbestand ertoe dat organisaties beter weten wat er speelt onder diverse klantengroepen waardoor zij sneller kunnen inspelen op marktontwikkelingen, en leidt dit tot een beter imago vanwege de cultuurverschillen op de werkvloer (Rijksoverheid, z.d.).

De keuze voor een divers personeelsbestand kan enerzijds gebaseerd zijn op morele overtuigingen en anderzijds op rationele of strategische overtuigingen. De keuze voor diversiteit vanuit moreel oogpunt is gebaseerd op de overtuiging dat diversiteit ‘juist’ of ‘goed’ is om na te streven (Van Knippenberg et al., 2004). Het Rijk als werkgever heeft hierin een voorbeeldfunctie voor andere werkgevers. De keuze voor diversiteit vanuit rationeel of strategisch oogpunt is gebaseerd op de overtuiging dat diversiteit van meerwaarde is bij het realiseren van strategische doelen van de organisatie. De eerste reden hiervoor is dat uit onderzoek is gebleken (Van Knippenberg et al., 2004; Van Knippenberg et al., 2013) dat onder de juiste omstandigheden een team met verschillende (culturele) achtergronden beter kan presteren dan een homogeen team. Voor het Rijk geldt dat een divers team beter tot een afgewogen beleid kan komen, waarbij verschillende belangen en wensen worden meegenomen. Daarnaast zijn divers samengestelde teams veelal creatiever, mede doordat zij vaste denkpatronen kunnen doorbreken. Diversiteit vergroot dan ook het innovatief en lerend vermogen van een organisatie. Ten tweede leidt diversiteit tot representativiteit van het openbaar bestuur. De herkenbaarheid en representativiteit van het openbaar bestuur voor de maatschappij neemt immers toe door een evenwichtig en divers samengesteld personeelsbestand. Anderzijds kan het overheidsbeleid beter afgestemd worden op verschillende wensen van verschillende groepen in de samenleving wanneer de verschillen in vaardigheden, inzichten en kennis van werknemers met andere (culturele) achtergronden worden gebundeld (Groeneveld & Van de Walle, 2010; Rijksoverheid, 2018).

9 De keuze voor diversiteitsbeleid vanuit rationeel of strategisch oogpunt krijgt de laatste jaren (ook in de publieke sector) steeds meer aandacht. Steeds vaker is diversiteit onderdeel van breder strategisch personeels- en organisatiebeleid, en wordt diversiteit zodoende steeds vaker verbonden aan de kerndoelen van een organisatie. De voordelen van diversiteit staan hierbij veelal centraal. De kosten die gepaard gaan met diversiteitsbeleid (tijd, inspanningen en moeite) worden niet genegeerd, wel wordt geacht dat de opbrengsten van diversiteit hoger zijn dan de kosten die hiermee gepaard gaan (Ashikali, Erradouani & Groeneveld, 2013). Vanwege deze redenen gaan veel (publieke) organisaties ervan uit dat diversiteit kan bijdragen aan hun succes. Een divers personeelsbestand alleen is echter geen garantie voor succes. Zo is uit onderzoek gebleken dat de mate van succes vooral wordt beïnvloed door het wel of niet hanteren van diversiteitsmanagement (Ashikali & Groeneveld, 2015; Mitchel et al., 2015). Diversiteitsmanagement is er namelijk op gericht om de negatieve effecten van diversiteit te voorkomen en om de verschillen tussen individuen te benutten. Voorbeelden van dergelijke negatieve effecten zijn statusverschillen en negatieve stereotypering. Deze negatieve effecten van diversiteit kunnen ertoe leiden dat teamleden een negatieve houding aannemen ten aanzien van diversiteit, wat vervolgens een negatief effect heeft op de teamprestaties.

Wanneer werknemers ervaren dat zij een gewaardeerd lid zijn van de groep, doordat zij het gevoel hebben dat zij erbij horen en onderscheidend zijn, spreekt men van een inclusieve werkomgeving. In een inclusieve werkomgeving voelen werknemers zich gewaardeerd, erkend en gerespecteerd (Pless & Maak, 2004). Iedere werknemer wordt gewaardeerd vanwege en ondanks zijn achtergrond. Omdat diversiteit als uitgangspunt wordt genomen binnen de organisatie voelen werknemers minder tot geen druk om zich aan te passen (Ferdman, 2017; Van Dam, Oreg & Schyns, 2008). Er is sprake van een positief effect van diversiteit wanneer bijvoorbeeld verschillende soorten vaardigheden, perspectieven en kennis met elkaar worden gedeeld zodat de teamprestaties worden bevorderd (Ashikali & Groeneveld, 2015).

Als onderdeel van diversiteitsmanagement kan leiderschapsstijl een relevante rol spelen bij het bevorderen van inclusiviteit. Door een inclusieve leiderschapsstijl te hanteren kan de meerwaarde van diversiteit worden benadrukt, kunnen negatieve effecten van diversiteit worden voorkomen, en worden positieve effecten van diversiteit bevorderd. (Ashikali, 2018)

10 Naast diversiteitsmanagement lijkt de mate waarin individuen waarde hechten aan diversiteit, de ‘diversity beliefs’ ook van invloed te zijn op het gevoel van inclusiviteit (Van Dick, Van Knippenberg, Hägele, Guillaume & Brodbeck, 2008). Randel et al. (2017) hebben een model opgesteld waarin zij veronderstellen dat de ‘diversity belief’ van een leidinggevende bepalend is voor zijn of haar gehanteerde leiderschapsstijl, en dat de leiderschapsstijl vervolgens invloed heeft op de mate van inclusiviteit. Zij concluderen in hun artikel dat een hoog ‘diversity belief’ van een leidinggevende nagenoeg automatisch resulteert in een inclusieve leiderschapsstijl (Randel et al., 2007). Rekening houdende met deze resultaten is het interessant om te onderzoeken of de ‘diversity beliefs’ ook direct van invloed zijn op de mate van inclusiviteit. Het is bijvoorbeeld denkbaar dat ‘diversity beliefs’ van zowel leidinggevenden als werknemers bepalend zijn voor de sfeer en zodoende de mate van inclusiviteit beïnvloeden. Wanneer er bijvoorbeeld sprake is van een sterk divers personeelsbestand, maar de ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden en teamleden laag zijn, is de verwachting dat de mate van betrokkenheid lager zal zijn en er werknemers zijn die het gevoel hebben dat hun unieke eigenschappen niet erkend, gewaardeerd en gerespecteerd worden.

1.2

P

In dit onderzoek wordt onderzocht welke invloed ‘diversity beliefs’ hebben op inclusiviteit en welke rol leiderschapsstijl hierin speelt.

Om te voldoen aan de doelstellingen van het Charter Diversiteit sturen ministeries op diversiteit. Het hebben van een divers personeelsbestand is echter geen garantie dat medewerkers uit minderheidsgroepen een gevoel van inclusiviteit ervaren. De waarde die medewerkers hechten aan diversiteit (‘diversity beliefs’) en leiderschapsstijl lijken hierbij ook een rol te spelen. Het ligt voor de hand om het onderzoek uit te voeren in een organisatie waarbij de diversiteit naar verwachting hoog is. Omdat uit de gegevens van het CBS (CBS, 2018) blijkt dat het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) een divers personeelsbestand heeft, staat deze organisatie in dit onderzoek centraal. Specifiek wordt de Inspectie SZW als onderdeel van het ministerie van SZW geselecteerd als onderzoekscase.

11 Om meer inzicht te krijgen in de invloed van ‘diversity beliefs’ op inclusiviteit en de rol van leiderschapsstijl hierbij, wordt de volgende centrale onderzoeksvraag gesteld:

Welke invloed hebben ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden en teamleden op inclusiviteit en hoe speelt leiderschapsstijl hierin een rol bij de Inspectie SZW van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid?

Leiderschapsstijl wordt in dit onderzoek meegenomen als interactie variabele. Gebaseerd op de resultaten van Randel et al. (2017) wordt in dit onderzoek verondersteld dat de gehanteerde leiderschapsstijl de relatie tussen ‘diversity beliefs’ en inclusiviteit positief dan wel negatief beïnvloedt. Door middel van semigestructureerde diepte-interviews wordt getracht een antwoord te vinden op de bovengenoemde onderzoeksvraag.

1.3

R

1.3.1 MAATSCHAPPELIJKE RELEVANTIE

Diversiteit op de werkvloer leidt niet automatisch tot een inclusieve cultuur binnen een organisatie (Ashikali, 2018). Uit verschillende onderzoeken (Ashikali & Groeneveld, 2015; Nembhard & Edmondson, 2016; Jansen, Otten & Van der Zee, 2015) is gebleken dat inclusiviteit een verklarende rol speelt bij een positieve relatie tussen diversiteitsinterventies en de binding van werknemers. Mede daarom is inclusiviteit van belang bij het functioneren van werknemers. Shore et al. (2011) stellen dat sociale inclusiviteit leidt tot werktevredenheid, betere werkprestaties, creativiteit, engagement (werknemers hebben de intentie om te blijven) en betere carrièremogelijkheden. Dit duidt het belang aan van het streven naar inclusiviteit.

Door de relatie tussen ‘diversity beliefs’ en gevoel van inclusiviteit bij de medewerkers en leidinggevenden van de Inspectie SZW te onderzoeken, en te achterhalen welke rol leiderschapsstijl hier mogelijk in speelt, wordt inzicht verkregen in factoren die mogelijk van belang zijn bij het bevorderen van inclusiviteit op de werkvloer. Hierop berust dan ook de maatschappelijke relevantie van dit onderzoek. Voorts berust de maatschappelijke relevantie op het idee dat de overheid een afspiegeling moet zijn van de samenleving, een voorbeeldfunctie heeft voor andere organisaties en diversiteit derhalve een belangrijk thema is voor personeelsbeleid en -management in andere organisaties.

12 Çelik et al. (2011) hebben in hun onderzoek aangetoond dat de verbondenheid van ambtenaren met de organisatie groter is wanneer er op de werkvloer veel aandacht wordt besteed aan diversiteit. Tevens zou diversiteit bijdragen aan de legitimiteit en effectiviteit van overheidsinstanties, mede doordat diversiteit de verbinding tussen de maatschappij en de overheid verbetert. Dit duidt het belang aan van inclusiviteit in overheidsorganisaties in het algemeen en in het bijzonder voor het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (en de Inspectie SZW). Ashikali et al. (2013) stellen dat wanneer er binnen een organisatie een positief beeld heerst over diversiteit, en organisatieleden de link maken met het bevorderen van teamprestaties, diversiteit in dit geval een positief effect heeft op de resultaten. Tevens stellen zij dat een belangrijke voorwaarde voor het succesvol uitvoeren van diversiteitsbeleid het verbinden is van diversiteit aan de kerndoelen van de organisatie. Dit uit zich in de organisatiestrategie (Ashikali et al., 2013: 19). Deze auteurs veronderstellen dat het streven naar diversiteit door publieke organisaties geen of zelfs negatieve resultaten heeft in het geval een strategie en/of doelstelling aangaande diversiteit ontbreekt, waarmee zij dus wijzen op het maatschappelijk belang van een geslaagd diversiteitsbeleid en pleiten voor een dergelijk beleid op strategisch niveau.

1.3.2 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE

Er is veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen diversiteit en sociale inclusiviteit (Celik, Ashikali, Groeneveld, 2013; Shore et al., 2011; Pless & Maak, 2004; Mor Barak, 2000; Ferdman, 2017). Onderzoeken naar de invloed van ‘diversity beliefs’ op inclusiviteit zijn echter schaars, en een directe relatie tussen deze concepten is, voor zover bekend, niet eerder onderzocht. Eerder onderzoek richtte zich voornamelijk op diversiteit en inclusiviteit, en het type leiderschap dat hierbij een rol speelt (Shore et al., 2011; Ashikali, 2018; Ashikali, Groeneveld & Kuipers, in review; Randel et al., 2017). Deze onderzoeken zijn echter kwantitatief en/of conceptueel van aard. Ondanks dat kwantitatieve onderzoeken waardevolle inzichten bieden in de invloed van leiderschapsstijl op inclusiviteit in publieke organisaties, bieden kwantitatieve studies geen diepgaande kennis over hoe een inclusieve cultuur ontstaat (Ashikali, 2018). Ashikali (2018) beveelt een kwalitatief onderzoek aan naar de percepties van leiders over de diversiteit van hun teams, aangezien dit zou kunnen leiden tot dieper inzicht in de houdingen en gedragingen van leiders bij de totstandkoming van een inclusieve cultuur in een publieke organisatie. Door te onderzoeken in hoeverre ‘diversity beliefs’ van invloed zijn op inclusiviteit en te achterhalen welke rol leiderschapsstijl hierin speelt, beoogt

13 dit kwalitatieve onderzoek hieraan een bijdrage te leveren. Hierop berust de wetenschappelijke relevantie.

1.4

L

Dit onderzoek bestaat uit 6 hoofdstukken. In hoofdstuk 2 wordt achtergrondinformatie verstrekt aangaande diversiteit op het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de Inspectie SZW. In hoofdstuk 3 wordt het theoretisch kader uiteengezet waarin relevante theorieën aan bod komen voor het onderzoek. Deze theorieën vormen de basis voor het conceptueel model en de verwachtingen. In hoofdstuk 4 worden de onderzoeksstrategie, -methode en –techniek besproken, en wordt er dieper ingegaan op de populatie en de operationalisering van theoretische begrippen. Hoofdstuk 5 betreft de analyse waarin de bevindingen worden besproken. In hoofdstuk 6 wordt de conclusie samengevat en de bevindingen bediscussieerd.

14

2.

A

In dit hoofdstuk wordt de Inspectie SZW nader toegelicht en wordt de diversiteit op de Nederlandse ministeries uiteengezet, waarbij de focus ligt op het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

2.1 D

N

Recentelijk is de diversiteit binnen Nederlandse ministeries sterk onder de aandacht gekomen in de media. De aanleiding hiervoor is een open brief waarin meer dan tweehonderd ambtenaren van het ministerie van Buitenlandse Zaken zich publiekelijk uitspraken en de minister vroegen om meer diversiteit. De ambtenaren van het ministerie van Buitenlandse Zaken willen met de minister in gesprek over de samenstelling van het ambtenarenapparaat, aangezien zij deze niet divers genoeg vinden. De ambtenaren van het ministerie van Buitenlandse Zaken pleiten voor een werkomgeving waarin werknemers van diverse ‘culturele achtergronden, seksuele oriëntaties, genderidentiteiten, leeftijden, religies en lichamelijke beperkingen’ vertegenwoordigd zijn en zich gerespecteerd en thuis voelen (NOS, 2018).

Naar aanleiding van deze actualiteit vroeg de NOS in juli 2018 bij het Centraal Bureau voor de Statistiek cijfers op omtrent de diversiteitsverschillen binnen ministeries. Bij deze cijfers werd geen rekening gehouden met opleidingsverschillen (NOS, 2018; NRC, 2018). Het gemiddelde aan diversiteit voor de gehele Nederlandse beroepsbevolking bedroeg in 2017 gemiddeld 11 procent. In vergelijking met de Nederlandse beroepsbevolking hadden de Nederlandse ministeries in 2017 minder werknemers met een niet-westerse achtergrond in dienst. In Tabel 1 is het aandeel van ambtenaren met een niet-westerse achtergrond per ministerie weergegeven.

15

Tabel 1: Aandeel van ambtenaren met een niet-westerse achtergrond per ministerie

Ministerie 2017

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid 23,8%

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties 13,8%

Ministerie van Justitie en Veiligheid 11,9%

Ministerie van Financiën 9,6%

Ministerie van Buitenlandse Zaken 9,4%

Ministerie van Economische Zaken 8,0%

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 7,9%

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap 7,1%

Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat 6,6%

Bron: NOS, 2018; Centraal Bureau voor de Statistiek, 2018

Uit Tabel 1 kan worden opgemaakt dat het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat de minste mensen in dienst heeft met een niet-westerse achtergrond (namelijk 6,6 procent). Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid daartegen heeft veruit de meeste mensen in dienst met een niet-westerse achtergrond (23,8 procent) (NOS, 2018). Ondanks dat veel ministeries onder het gemiddelde van de Nederlandse beroepsbevolking liggen, heeft het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid meer diversiteit in het personeelsbestand wat betreft werknemers met een niet-westerse achtergrond.

2.2 I

SZW

In 2012 zijn de Inspectie Werk en Inkomen, de Arbeidsinspectie en de Sociale Inlichtingen- en Opsporingsdienst van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid samengevoegd tot de Inspectie SZW. De Inspectie SZW houdt op het terrein van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid toezicht op de naleving van wet- en

16 regelgeving over arbeidsomstandigheden, de arbeidsmarkt, het sociale zekerheidsstelsel en arbeidsverhoudingen. Tevens wordt door de Inspectie SZW het sociale zekerheidsstelsel onderzocht, en worden ontwikkelingen en risico’s op de beleidsterreinen van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gesignaleerd. Tot slot werkt de Inspectie SZW voor het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport als opsporingsorganisatie op het gebied van PGB- en declaratiefraude (Inspectie SWZ, z.d.).

De Inspectie SZW werkt in programma’s en projecten. Dit is nodig voor het aanpakken van de grootste risico’s en voor het behalen van een zo groot mogelijk maatschappelijk effect. Programma’s en projecten van de Inspectie SZW omvatten meerjarige series van activiteiten, waarin het draait om een specifieke sector of thema (Inspectie SZW, z.d.). In figuur 1 is het organogram van de Inspectie SZW weergegeven.

Figuur 1: Organogram Inspectie SZW

Aangepast overgenomen van: Inspectie SZW, 2018

In juli 2017 is de structuur van de Inspectie SZW aangepast. De reden van deze aanpassing (reorganisatie) was dat de Inspectie SZW een wendbare en moderne organisatie wilde zijn en

17 zij (meer) flexibel en integraal wilde werken op programmatische en projectmatige werkwijze (Ministerie van SZW, 2017). In de huidige organisatiestructuur van de Inspectie SZW staat aan het hoofd de inspecteur-generaal (IG). De inspecteur-generaal is samen met zijn IG-team verantwoordelijk en geeft sturing aan de organisatie van inspecteurs, onderzoekers, rechercheurs, ondersteuners en adviseurs (Ministerie van SZW, 2017). Het IG-team bestaat uit de directie van Analyse, Programmering en Strategie (APS), de directie van Mensen en Middelen (M&M), toezichtsdirecteuren en de directie Opsporing. Onder iedere directie vallen enkele afdelingen (zie organogram). Naast afdelingen bestaat de directie Mensen & Middelen ook uit vijf vakgroepen, te weten (1) Project- en Programmamanagement, (2) Arbeidsomstandigheden), (3) Arbeidsmarktfraude, (4) Major Hazard Control en (5) Analyse & Onderzoek. Deze vakgroepen werken nauw met elkaar samen in verschillende programma’s en projecten. De programmamanagers (die onder de toezichtsdirecteuren vallen) houden toezicht op deze programma’s en projecten.

2.3 D

I

SZW

De Inspectie SZW uit in het jaarplan van 2017 haar zorgen over de toename van diversiteit door de toegenomen arbeidsmobiliteit als gevolg van de uitbreiding van de Europese Unie. De Inspectie SZW kaart hierbij de verschillen tussen Europese landen aan in welvaart, productiviteit, (minimum)loon, de hoogte van premies en de mate van sociale bescherming. Een groot deel van de arbeidsmigranten zou volgens de Inspectie SZW gewend zijn aan een ander niveau van veilig en gezond werken, en een andere veiligheidscultuur gewend zijn. Ook zou diversiteit als gevolg van internationalisering mogelijk leiden tot communicatieproblemen vanwege de meertaligheid die het met zich brengt (Inspectie SZW, 2016). In het jaarplan voor 2019 maakt de Inspectie SZW echter bekend dat er verscherpte aandacht moet komen voor diversiteit in het personeelsbestand. Hierbij gaat het ook om een toename van werknemers met een arbeidsbeperking. Het personeelsbestand van de Inspectie SZW moet in 2018 voor 2,14% bestaan uit werknemers met een arbeidsbeperking (Inspectie SZW, 2018).

18

3.

T

In dit hoofdstuk wordt een theoretisch kader met betrekking tot de belangrijkste concepten uit het gehanteerde conceptueel model beschreven. Het theoretisch kader fungeert als basis voor het huidige onderzoek. In de volgende paragrafen zal steeds een voor dit onderzoek relevant begrip nader worden besproken.

3.1 D

I

Diversiteit en inclusiviteit zijn twee verschillende concepten. Diversiteit gaat over alle objectieve en subjectieve kenmerken op basis waarvan mensen een individu of groep kunnen zien als anders dan zichzelf (Van Knippenberg et al., 2004). In principe verwijst diversiteit dus naar verschillende dimensies, variërend van leeftijd tot nationaliteit, van religieuze achtergrond tot functionele achtergrond, van taakvaardigheden tot relationele vaardigheden, en van politieke voorkeur tot seksuele voorkeur. In de praktijk is diversiteitsonderzoek echter voornamelijk gericht op geslacht, ras/etniciteit, opleiding en achtergrond (Van Knippenberg et al., 2004). Een aantal studies (Jackson, 1992; Tsui, Egan, O’Reilly, 1992; Milliken & Martins, 1996) stellen dat het belangrijkste verschil dat ten grondslag ligt aan de diversiteitsdimensies het verschil is tussen sociaal-categorische en functionele diversiteit. Bij sociaal-categorisch gaat het om gemakkelijk detecteerbare kenmerken, zoals geslacht, leeftijd en etniciteit. Bij functionele diversiteit daarentegen gaat het om de minder zichtbare onderliggende kenmerken die meer werk gerelateerd zijn, zoals functionele en educatieve achtergrond (Van Knippenberg et al., 2004, p. 1008).

Inclusiviteit daarentegen gaat over het vervullen van unieke behoeften, terwijl tegelijkertijd de behoeften van verbondenheid worden vervuld doordat mensen het gevoel hebben dat zij erbij horen (Shore et al., 2011). Uit onderzoek is gebleken dat de organisatiecultuur een invloedrijke voorwaarde is voor de binding van personeel en de identificatie van diverse groepen werknemers met de organisatie (Van Knippenberg et al., 2004, p. 1998). Voor het succesvol omgaan met diversiteit op de werkvloer is een open organisatiecultuur belangrijk (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2011). In een open organisatiecultuur vormen werknemers een eenheid, maar krijgen zij ook de ruimte om binnen

19 deze eenheid op hun eigen manier te werken, ook indien deze werkwijze afwijkend is van de geldende norm. Dit staat bekend als een inclusieve organisatiecultuur.

Inclusiviteit heeft als beginsel dat werknemers zich erkend, gewaardeerd en gerespecteerd voelen (Pless & Maak, 2004). Ferdman (2017) beschrijft inclusiviteit als een actief proces waarin individuen, groepen, organisaties en samenlevingen niet streven naar homogeniteit, maar in plaats daarvan diversiteit beschouwen als een waardevolle hulpbron. In een inclusieve organisatiecultuur waardeert men elkaar vanwege en ondanks de verschillen (of overeenkomsten). Daarnaast wordt iedereen beschouwd als een volwaardige werknemer die zich verbonden voelt met de organisatie, zonder hierbij unieke eigenschappen op te geven (Ferdman, 2017). Inclusiviteit houdt derhalve in dat werknemers het gevoel hebben dat zij onderdeel zijn van de groep en tegelijkertijd hun uniciteit kunnen behouden. Het gevoel van veiligheid neemt toe omdat in een inclusieve werkomgeving diversiteit als uitgangspunt wordt genomen, wat zodoende minder druk geeft om je als individu aan te passen (Van Dam et al., 2008).

Mor Barak (2000) stelt dat inclusiviteit de betrokkenheid van individuele werknemers in publieke organisaties bevordert. Ook kan het positieve gevolgen hebben voor de teamresultaten, omdat een grotere mate van inclusiviteit zou betekenen dat alle unieke eigenschappen van het team worden gewaardeerd en worden meegenomen in de besluitvorming, wat op zijn beurt bijdraagt aan betere beleidsresultaten voor de samenleving. Tevens heeft inclusiviteit betrekking op de maatschappelijke verantwoordelijkheid van publieke organisaties. Een publieke organisatie moet een goede afspiegeling zijn van de gediversifieerde samenleving en een positieve impact leveren op de inclusiviteit binnen de maatschappij. Daarnaast stellen andere onderzoekers dat ook de intentie om ontslag te nemen door inclusiviteit lager is (Shore et al., 2011). Wat betreft de definitie van inclusiviteit zal in dit onderzoek worden vastgehouden aan de definitie zoals gesteld door Shore et al. (2011). Zij definiëren inclusiviteit als:

“…the degree to which an employee perceives that he or she is an esteemed member of the work group through experiencing treatment that satisfies his or her needs for belongingness and uniqueness.” (Shore et al., 2011, p. 1265)

Kortheidshalve is inclusiviteit volgens Shore et al. (2011) de mate waarin werknemers ervaren dat zij een gewaardeerd lid zijn van de groep zijn, doordat zij het gevoel hebben dat zij erbij horen (belongingness) en onderscheidend zijn (uniqueness). Deze definitie is theoretisch

20 verankerd in de ‘optimal distinctiveness’ theorie (Brewer, 2012). Deze theorie veronderstelt dat individuen de behoefte hebben om tegelijkertijd zowel verschillend als gelijk te zijn aan anderen (Brewer, 1991). In Tabel 2 is het framewerk van Shore et al. (2011) weergegeven waarin wordt gesteld dat belongingness en uniqueness moeten samengaan om inclusiviteit te kunnen creëren.

Tabel 2: Inclusiviteit framewerk

Lage mate van ‘belongingness’ Hoge mate van ‘belongingness’

Lage mate van ‘uniqueness’

Exclusiviteit

Het individu wordt niet behandeld als een insider (hoort niet bij de groep) en is niet uniek; er zijn andere werknemers/groepen die insiders zijn.

Assimilatie

Individuen worden alleen als insiders behandeld (horen er alleen bij) wanneer zij voldoen aan organisatorische/ dominante cultuurnomen; uniciteit wordt gebagatelliseerd.

Hoge mate van ‘uniqueness’

Differentiatie

Het individu wordt niet behandeld als een insider (hoort er niet bij), maar hun unieke kenmerken worden wel als waardevol en vereist gezien voor het succes van de organisatie.

Inclusiviteit

Individuen worden behandeld als insiders en het is toegestaan/wordt aangemoedigd om uniek te zijn binnen de organisatie.

Bron: Shore et al. (2011)

Shore et al. (2011, p. 1265-1266) beargumenteren dat inclusiviteit kansen biedt voor verbeterde groepsprestaties wanneer een uniek individu een geaccepteerd lid van de groep is en de groep de unieke kenmerken van het individu waardeert (“inclusiviteit” cel in Tabel 2). Een medewerker die ouder is dan de andere werknemers kan bijvoorbeeld kennis hebben van het bedrijf en de branche dat potentieel waardevol is voor de groep. Indien deze werknemer behandeld wordt als een insider met zeer gewaardeerde kennis, zal de oudere werknemer een sterk gevoel van inclusiviteit ervaren en zal de groep profiteren van prestatieverbeteringen. Gesteld kan worden dat er sprake is van inclusiviteit wanneer de werknemer zich behandeld

21 voelt als een insider (ofwel betrokken is bij de groep) en zichzelf kan zijn (‘belongingness’) en wanneer de werknemers het gevoel heeft dat zijn kennis en vaardigheden gewaardeerd worden, hij de werkomgeving sociaal veilig vindt en het gevoel heeft dat hij zich niet hoeft aan te passen aan de dominante cultuur (‘uniqueness’).

Aan de andere kant van het spectrum is de “exclusiviteit” cel waar een lage mate van ‘belongingness’ wordt gecombineerd met een lage mate van ‘uniqueness’. Het individu wordt in dit geval niet behandeld als een insider met unieke kenmerken; er zijn andere werknemers of groepen die worden beschouwd als insiders. Wanneer er sprake is van exclusiviteit op de werkvloer kan dit negatieve gevolgen opleveren op zowel cognitief als emotioneel vlak en schadelijk zijn voor de gezondheid (Shore et al., 2011, p. 1266).

De assimilatie cel, met een hoge mate van ‘belongingness’ en een lage mate van ‘uniqueness’, weerspiegelt een situatie waarin unieke individuen worden behandeld als insiders wanneer zij zich conformeren aan de dominante normen en de cultuur. Ondanks dat kiezen sommige personen ervoor om de manieren waarop ze van de groep kunnen verschillen te bagatelliseren, zelfs wanneer een unieke eigenschap snel duidelijk is (zoals bij ras, geslacht of leeftijd) (Shore et al., 2011, p. 1266). Zo concludeerde Ely (1995) in haar onderzoek dat vrouwelijke advocaten meer mannelijk gedrag aannemen om in de mal van een succesvolle advocaat te passen. Dergelijk gedrag kan de mate van ‘belongingness’ verhogen, maar zal tegelijkertijd het gevoel van uniciteit verlagen. Meer recente onderzoeken, zoals Hewlin, (2009) ondersteunt deze opvatting. Hewlin (2009) heeft namelijk vastgesteld dat werknemers negatieve consequenties ervaren (zoals emotionele uitputting) wanneer zij persoonlijke waarden onderdrukken en pretenderen de waarden van de organisatie te omarmen.

Mensen die een lage mate van ‘belongingness’ hebben, maar een hoge mate van ‘uniqueness’, worden geplaatst in de differentiatie cel. Dollinger (2003) heeft aangetoond dat mensen met een sterke behoefte aan uniciteit over het algemeen creatiever zijn. Daarnaast hebben mensen die meer waarde hechten aan uniciteit meer kans om die unieke elementen publiekelijk te vertonen. Tevens leggen organisaties steeds meer de nadruk op de unieke capaciteiten van hun werknemers als een vorm van menselijk kapitaal en zien hier een concurrentievoordeel in (Shore et al., 2011, p. 1267). In sommige organisatorische omgevingen kunnen er werknemers zijn die unieke en zeldzame capaciteiten hebben, maar die niet worden beschouwd of worden behandeld als insiders van de organisatie. Ook kan differentiatie bij organisaties worden teruggezien als zij mensen inhuren met unieke en zeldzame capaciteiten om organisatorische problemen op te lossen, zonder hen een vast dienstverband aan te bieden (Riley & Buckley, 2008).

22

3.2 D

‘

’

‘Diversity beliefs’ betreft de waarde die mensen hechten aan diversiteit. Het concept ‘belief’ is een concept uit de (sociale) psychologie en wordt gezien als een set van overtuigingen die de basis vormen voor gedrag. De manier waarop mensen naar diversiteit kijken en er vervolgens naar handelen bij opstellen van beleid en leiderschapsstijl kunnen daarom ook gezien worden als een resultante van ‘diversity beliefs’ en hebben zowel invloed op individuele werknemers als op teams en de organisatie als geheel. De ‘diversity beliefs’ van individuen kunnen zowel hoog als laag zijn. In het geval een individu een hoog ‘diversity belief’ heeft, zal diegene van mening zijn dat diversiteit veelal een positief effect heeft op de teamprestaties. Omgekeerd geldt dat wanneer een individu een laag ‘diversity belief’ heeft, diegene van mening zal zijn dat diversiteit veelal een negatief effect heeft op de teamprestatie Randel et al., 2017; Nielsen, Marrone & Slay, 2010; Van Knippenberg & Haslam, 2003; Van Knippenberg, Haslam & Platow, 2007; Homan, Van Knippenberg, Van Kleef & De Dreu, 2007).

Ely en Thomas (2001) introduceerden het begrip diversiteitsperspectief. Zij stellen dat het perspectief op diversiteit ook doorwerkt op teamniveau. De ‘diversity beliefs’ van individuen in een team bepalen de impact van de culturele diversiteit op het functioneren van het team (en dus ook de hiermee samenhangende teamprestaties). Het gaat hier volgens Ely & Thomas (2001) om de normatieve verwachtingen en opvattingen die het team heeft met betrekking op de (etnisch) culturele diversiteit en de invloed die dit heeft op het werk. Ieder individueel teamlid heeft verwachtingen aangaande de impact van diversiteit op het team en het werk (Ashikali et al., 2013). Het is derhalve van belang dat een (publieke) organisatie de positieve aspecten van diversiteit benadrukt, en dat zowel leidinggevenden als teamleden een hoog ‘diversity belief’ hebben. Wanneer dit het geval is, zou het mogelijk tot een ‘self-fulfilling prophecy’ kunnen leiden: indien organisatieleden de waarde van diversiteit zien als een voordeel voor teamprestaties, zullen organisatieleden diversiteit meer benutten om teamprestaties te verbeteren. In het geval organisatieleden diversiteit beschouwen als een belasting voor de organisatie (en dus een laag ‘diversity belief’ hebben), zal er minder positief gereageerd worden op diversiteit (Ashikali et al., 2013: 19; Van Knippenberg & Schippers, 2007).

Ely en Thomas (2001, p. 229) hebben drie diversiteitsperspectieven geïdentificeerd, te weten het ‘discrimination-and-fairness’ perspectief, het ‘access-and-legitimacy’ perspectief en

23 het integration-and-learning perspectief. Deze diversiteitsperspectieven kunnen worden gezien als motivaties om diversiteit na te streven. Zodoende kunnen de ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden en teamleden gebaseerd zijn op deze perspectieven en geven de perspectieven invulling aan de ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden en teamleden.

Het ‘discrimination-and-fairness’ perspectief gaat ervan uit dat iedere werknemer gelijk is en zo ook moet worden behandeld; verschillende sociaal-demografische groepen dienen evenredig vertegenwoordigd te zijn in de organisatie. De nadruk in het ‘discrimination-and-fairness’ perspectief ligt echter op de gelijke kansen in werving promotie, het verminderen van discriminatie en het onderdrukken van vooroordelen (Ely & Thomas, 2001). De dominante organisatiecultuur blijft binnen dit perspectief echter de boventoon voeren en minderheidsgroepen behoren zich aan deze cultuur aan te passen.

Het ‘access-and-legitimacy’ heeft als moreel uitgangspunt dat de meerwaarde van diversiteit gefundeerd is in het benutten van een diverse kennis, vaardigheden en inzichten om de legitimiteit van prestaties van (publieke) organisaties als gevolg van de steeds diverser wordende samenleving. Hierbij kan worden gedacht aan het vergaren van kennis over de wensen en verwachtingen van diverse groepen uit de maatschappij en hierbij aansluiting te vinden. Deze aansluiting is een essentiële voorwaarde voor goed presterende overheidsorganisaties en een divers en evenwichtig samengesteld personeelsbestand kan hier mogelijk aan bijdragen (Ely & Thomas, 2001; Ashikali et al., 2013).

Het ‘integration-and-learning’ perspectief beschouwt diversiteit als een interne bron van productiviteit (Celik, Ashikali & Groeneveld, 2011). De verschillen in vaardigheden, ervaringen, perspectieven en kennis worden beschouwd als een waardevolle bron die het team kan benutten om tot nieuwe inzichten te komen (Ashikali et al., 2013). Het ‘integration-and-learning’ perspectief beschouwt diversiteit als een belangrijke bron voor innovatie, creativiteit en het aanpassings- en lerend vermogen van een (publieke) organisatie. Dit perspectief legt dan ook de nadruk op het leren van elkaar, en het leren van relevante competenties voor het werk.

3.3 D

Er kunnen verschillende managementstrategieën worden overwogen die zowel diversiteit als inclusiviteit bevorderen dan wel belemmeren. Om diversiteit en inclusiviteit te bevorderen moet een leider een sociaal klimaat creëren waarin de negatieve effecten van sociale

24 categorisering (oftewel het plaatsen van zichzelf en individuen in (sub-)groepen) worden verminderd, en waarbij alle werknemers als volwaardige werknemers worden behandeld (Pless & Maak, 2004; Ferdman, 2017). Om de relatie te begrijpen tussen ‘diversity beliefs’, leiderschapsstijl en inclusiviteit, kan het Categorisatie-Elaboratie Model (hierna CEM) van Van Knippenberg et al. (2004) worden toegepast op het gedrag van leiders zelf.

Het CEM is een combinatie van twee diversiteitsperspectieven die de effecten van diversiteit verklaren. Aan de ene kant van het CEM is het Sociale categorisatie proces, dat de negatieve effecten van diversiteit benadrukt. Dit proces stelt dat verschillen en overeenkomsten tussen werknemers ertoe kunnen leiden dat zij zichzelf gaan categoriseren in afzonderlijke (sub-)groepen. Dit kan op basis van een vergelijkende fit, een normatieve fit of een cognitieve fit. Derhalve kan gesteld worden dat hoe homogener een team, hoe groter het engagement en de samenhang van het team is, en er dus minder kans op conflicten is. Hiervoor geldt ook het tegenovergestelde: hoe diverser een team, hoe groter de kans dat dit geconfronteerd wordt met verstoorde communicatie, er minder samenwerking en samenhang is, en er een grotere kans is op conflicten. Dit verklaart waarom meer diverse groepen in sommige gevallen minder goed presteren dan homogene groepen (Van Knippenberg et al., 2004; Van Knippenberg et al., 2013). Aan de andere kant van het CEM is het informatie-elaboratie proces. Het informatie-informatie-elaboratie proces gaat ervan uit dat diverse groepen homogene groepen kunnen overtreffen door hun verschillende perspectieven, kennis en vaardigheden die nodig zijn voor moeilijke taken, te bundelen. Door informatie-elaboratie zijn diverse groepen creatiever en effectiever in het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen. Het informatie-elaboratie proces weerspiegelt zodoende de cognitieve voordelen van diversiteit (Van Knippenberg et al., 2004, Van Knippenberg et al., 2013). In een poging om deze schijnbaar tegenstrijdige processen met elkaar te verzoenen, stelt CEM voor dat deze twee processen een wisselwerking kunnen hebben.

Het CEM stelt dat leiders die neigen naar sociale categorisatie, een negatieve invloed hebben op teamprocessen (Greer, Homan, De Hoogh & Den Hartog, 2012). Volgens Van Knippenberg et al. (2004) is sociale categorisatie op zichzelf niet datgene wat negatieve reacties teweegbrengt en het groepsfunctioneren verstoort, maar ‘intergroup bias’, wat kan voortvloeien uit sociale categorisatie. ‘Intergroup bias’ veronderstelt het ‘wij-zij-denken; er wordt een onderscheid gemaakt tussen werknemers die wel tot de groep behoren en werknemers die erbuiten vallen. Deze aspecten moeten op de juiste manier worden gemanaged zodat positieve processen als het gevolg van diversiteit worden bevorderd en negatieve processen worden geminimaliseerd (Van Knippenberg et al., 2004). Leiders spelen

25 immers een belangrijke rol bij het formuleren van visies en doelen, en wanneer zij neigen naar sociale categorisatie, beïnvloedt dit de effectiviteit van hun leiderschapsgedrag, wat uiteindelijk effect heeft op teamprocessen en teambetrokkenheid (Greer et al., 2012). Ashikali (2018) veronderstelt dat wanneer leiders hun eigen team als divers beschouwen en zij geloven dat diversiteit waarde toevoegt, diversiteit eerder als hulpmiddel dan als dreiging zal worden beschouwd. Als gevolg hiervan zou hun leiderschapsstijl dan gericht zijn op het ondersteunen van zowel cognitieve als affectieve teamprocessen om zo van deze diversiteit te profiteren. Omgekeerd geldt dat wanneer leiders diversiteit niet zien als een toegevoegde waarde, hun leiderschapsstijl wellicht niet gericht zal zijn op het ondersteunen van cognitieve en affectieve teamprocessen, wat kan resulteren in mindere mate van inclusiviteit.

In dit onderzoek worden de invloeden van inclusief- en transformationeel leiderschap op inclusiviteit bestudeerd.

3.3.1 DE ROL VAN INCLUSIEF LEIDERSCHAP

Randel et al., (2017, p. 196) stellen dat ‘diversity beliefs’ van leiders invloed hebben op het wel of niet hanteren van een inclusieve leiderschapsstijl. Het doel van inclusief leiderschap is om ‘belongingness’ en’ uniqueness’ mogelijk te maken en te ondersteunen. In dit opzicht is inclusief leiderschap erop gericht om zowel cognitieve als affectieve categorisatie processen in een team te managen (Ashikali, Groeneveld & Kuipers, in review; Randel et al., 2017). Bij cognitieve teamprocessen staat informatie-elaboratie centraal. Dit betekent dat diverse groepen homogene groepen kunnen overtreffen door hun verschillende perspectieven, kennis en vaardigheden die nodig zijn voor moeilijke taken, te bundelen. Door informatie-elaboratie zijn diverse groepen creatiever en effectiever in het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen. Deze cognitieve voordelen moeten goed door leidinggevenden worden gemanaged (Van Knippenberg et al., 2004). Tegelijkertijd moet de leider ook affectieve teamprocessen beheren. Hierin staat sociale categorisatie centraal. Dit houdt in dat leidinggevenden ervoor moeten zorgen dat werknemers zich niet gaan categoriseren in afzonderlijke (sub-)groepen (Van Knippenberg et al., 2004; Van Knippenberg et al., 2013). Met het managen van zowel cognitieve als affectieve teamprocessen bieden inclusieve leiders noodzakelijke randvoorwaarden om de individuele behoeften aan ‘belongingness’ en ‘uniqueness’ van teams in evenwicht te brengen. Hierdoor wordt een positieve relatie tussen teamdiversiteit en inclusiviteit bevorderd.

26 Randel et al. (2017) stellen dat inclusieve leiders erop zijn gericht om een veilige werkomgeving te creëren waarin alle teamleden de mogelijkheid hebben om zichzelf te zijn, ongeacht hun mate van diversiteit. Inclusieve leiders stimuleren een werkomgeving waarin de norm is om open te staan voor verschillen en deze verschillen te waarderen. Hierdoor ontstaat er een werkomgeving waarin teamleden worden beschouwd als insiders in plaats van buitenstaanders, waardoor hun gevoel van verbondenheid wordt gestimuleerd. Ingeval een inclusieve leider het belang van verschillen in een werkomgeving benadrukt, creëert hij of zij een werkomgeving waarin wordt verwacht dat teamleden verschillende kwaliteiten en informatie met elkaar delen en uitwisselen, en dit vervolgens gebruiken voor het nemen van beslissingen. Volgens het CEM wordt informatie alleen gedeeld en uitgewisseld als iemand de motivatie en het vermogen heeft om dat te doen (Van Knippenberg et al., 2004). Dit betekent dat werknemers moeten worden gemotiveerd en de mogelijkheid moeten krijgen om hiertoe in staat te zijn. Inclusieve leiders spelen hierbij een belangrijke rol. Zij moeten een werkomgeving creëren waarin werknemers worden gestimuleerd om hun individuele en uiteenlopende standpunten te kunnen uitdrukken en met elkaar te kunnen uitwisselen (Randel, Dean, Ehrhard, Chung & Shorle, 2016).

Ashikali (2018, p. 128, 133-134) heeft onderzocht in hoeverre inclusief leiderschap de relatie modereert tussen etnisch-culturele diversiteit en inclusiviteit, waarbij zij ervan uit is gegaan dat positieve effecten van diversiteit worden versterkt en negatieve effecten worden verminderd. Uit het onderzoek van Ashikali (2018) blijkt dat een toename in etnisch-culturele teamdiversiteit niet evident resulteert in een inclusief klimaat. Inclusief leiderschap kan hier echter verschil in maken. Wanneer leidinggevenden laag inclusief leiderschap vertonen in combinatie met een hoge teamdiversiteit, resulteert dit in een lagere mate van inclusiviteit. Omgekeerd geldt dat wanneer leidinggevenden hoog inclusief leiderschap vertonen in combinatie met een hoge teamdiversiteit, dit (in vergelijking met laag inclusief leiderschap) resulteert in een hogere mate van inclusiviteit. Aldus kan gesteld worden dat naarmate etnisch-culturele teamdiversiteit toeneemt, het team de mate van inclusiviteit lager beoordeelt. Een hoge mate van inclusief leiderschap vermindert het negatieve effect van teamdiversiteit op inclusiviteit (Ashikali, 2018).

Inclusief leiderschap kan worden onderscheiden van andere leiderschapsstijlen omdat het alle teamleden aanspoort om een bijdrage te leveren, terwijl het tegelijkertijd een succesvolle samenwerking tussen verschillende teamleden ondersteunt. (Randel et al., 2017). Ondanks dat inclusief leiderschap de enige leiderschapsstijl is die zowel waarde hecht aan ‘belongingness’ en ‘uniqueness’, zijn er echter ook andere bestaande leiderschapsstijlen die

27 de potentie hebben om inclusiviteit te stimuleren in een organisatie. In de volgende paragraaf wordt de (mogelijke) invloed van transformationeel leiderschap op inclusiviteit belicht.

3.3.2 DE ROL VAN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP

Transformationeel leiderschap is een van de meest bestudeerde stijlen van leiderschap (Wart, 2003; Jacobsen, 2015). Bij transformationeel leiderschap is de relatie tussen de leider en de werknemer gericht op het afstemmen van organisatorische doelen en de doelen van werknemers, en op het vermogen om de organisatiecultuur te veranderen. Het is transformationeel in die zin dat het zich bezighoudt met het veranderen van de doelen, waarden en het gevoel van werknemers op een manier dat werknemers bereid zijn om boven verwachting te presteren (Bass, Avolio, Jung & Berson al., 2003). Veelal zijn transformationele leiders charismatische personen die op een uitdagende manier een visie of ambitie kunnen overbrengen op hun werknemers. Een ander kenmerk van transformationele leiders is dat zij een veilige werkomgeving creëren waarin werknemers worden gestimuleerd om continu te leren en zichzelf te blijven ontwikkelen (Bass et al., 2003; Avolio, Bass & Yung, 1999). Jabosen (2015) stelt in zijn onderzoek dat leidinggevenden in de publieke sector vaker een transformationele leiderschapsstijl hanteren dan in de private sector. De reden hiervoor is volgens Jacobsen (2015) dat organisaties in de publieke sector relatief groot zijn en werknemers een hogere opleidingsachtergrond hebben.

Zoals geconceptualiseerd door Avolio et al. (1999) en Bass et al. (2003), heeft transformationeel leiderschap vier dimensies waardoor het gedrag van werknemers wordt gevormd. De eerste dimensie is de ‘idealized influcence’, die verwijst naar een leider die door zijn werknemers wordt vertrouwd en gerespecteerd. De leider fungeert als rolmodel en stimuleert het vertrouwen en trots van de werknemers in en op de organisatie. De persoonlijkheid van een transformationeel leider zorgt ervoor dat werknemers hem bewonderen, omdat hij hen een gevoel van trots geeft. De leider dwingt dit af dankzij de andere drie dimensies (Moynihan, Pandey & Wright, 2012). De tweede dimensie is ‘inspirational motivation’. Deze dimensie stelt dat de leider een collectieve visie, missie en doel creëert om betekenis te geven aan en uitdaging te creëren in het werk van werknemers (Bass et al., 2003). Een transformationeel leider heeft zodoende het vermogen om werknemers te inspireren en motiveren. De derde dimensie, ‘intellectual stimulation’, heeft betrekking op het vermogen van een leider om werknemers intellectueel te stimuleren en uit te dagen. Werknemers worden gestimuleerd om ‘out of the box’ te denken en problemen

28 vanuit een nieuw of ander perspectief te bekijken. De vierde dimensie is ‘individualized consideration’, en verwijst naar de coachende rol van de leider. Een transformationeel leider heeft aandacht voor het individu, toont interesse in persoonlijke omstandigheden en wil bij ieder individu betrokken zijn (Bass et al., 2003).

Transformationele leiders kunnen hun visie gebruiken om de betrokkenheid van werknemers bij de organisatie te vergroten (Bass & Avolio, 1993). Desalniettemin is transformationeel leiderschap van nature niet gericht op inclusiviteit (Randel et al., 2017, p. 194). De visies van transformationele leiders zijn namelijk voornamelijk gericht op groei, charisma en toekomstig succes. Leiders met deze leiderschapsstijl houden verder geen rekening met aspecten als ‘belongingess’ en ‘uniqueness’. Om reden dat transformationele leiders zich richten op de transformatie van werknemers om hen te helpen in het overstijgen van hun eigen directe belang omwille van de missie en visie van de organisatie, is de focus van transformationeel leiderschap anders dan die van inclusief leiderschap (Randel et al., 2007; Avolio & Bass, 2004). In tegenstelling tot inclusieve leiders, die werknemers accepteren voor wie zij zijn en hen daarbij aansporen om met hun unieke eigenschappen en vaardigheden bij te dragen aan het succes van de groep, proberen transformationele leiders de behoeften van werknemers te laten corresponderen met de behoefte van de organisatie. Aldus richten transformationele leiders zich op het motiveren en het ontwikkelen van werknemers op basis van de behoeften van de organisatie. Transformationele leiders hebben, ondanks dat zij zich ook richten op het individu, veel macht en invloed op de werknemers (Randel et al., 2017). Voorbeeldgedragingen van transformationele leiders zijn het uitdragen van een dwingende visie, het bepalen van moeilijke doelen, en het motiveren, ontwikkelen en uitdagen van werknemers (Randel et al., 2017).

3.4 C

Op basis van de bestudeerde literatuur is in Figuur 2 het conceptueel model uiteengezet. Het conceptueel model is een visuele weergave van de verwachte verbanden tussen de concepten die hierboven zijn besproken. Het model is een aanpassing van het conceptueel model van Randel et al. (2017). Randel et al. (2017) kijken (uitsluitend) naar de ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden en veronderstellen dat deze bepalend zijn voor de gehanteerde leiderschapsstijl. De leiderschapsstijl zou vervolgens de mate van inclusiviteit verklaren. In dit onderzoek wordt leiderschapsstijl uit de directe invloedsfeer gehaald en worden ook de

29 ‘diversity beliefs’ van werknemers meegenomen. Voorts wordt de directe relatie tussen ‘diversity belief’ en inclusiviteit onderzocht. Deze relatie kan echter niet volledig worden bezien zonder rekening te houden met het type leiderschapsstijl in de organisatie. De relatie tussen ‘diversity belief’ en inclusiviteit kan derhalve positief of negatief beïnvloed worden door de gehanteerde leiderschapsstijl. Om reden dat leiderschapsstijl mogelijk een interactie-effect heeft, is leiderschapsstijl opgenomen als moderator in het onderzoek.

Figuur 2 : Conceptueel model

3.5 V

:

Aan de hand van het theoretisch kader en het conceptueel model kan een viertal verwachtingen worden geformuleerd:

o Verwachting 1: Een hoog ‘diversity belief’ van leidinggevenden en teamleden heeft een positieve invloed op inclusiviteit.

o Verwachting 2: Een laag ‘diversity belief’ van leidinggevenden en teamleden heeft een negatieve invloed op inclusiviteit.

o Verwachting 3: Inclusief leiderschap zal de positieve relatie tussen ‘diversity belief’ en inclusiviteit positief beïnvloeden.

o Verwachting 4: Transformationeel leiderschap zal de positieve relatie tussen ‘diversity belief’ en inclusiviteit negatief beïnvloeden.

Aangezien het onderzoek kwalitatief van aard is, is het moeilijk om zondermeer vast te stellen wanneer een ‘diversity belief’ hoog of laag is of wanneer men spreekt van een hoge of lage mate van inclusiviteit. Om die reden volgt een operationalisatie van de begrippen in het volgende hoofdstuk.

‘Diversity belief’ Inclusiviteit

30

4.

In dit hoofdstuk wordt de gehanteerde onderzoeksmethode uiteengezet en worden de begrippen uit het conceptueel model geoperationaliseerd. Eerst volgt de toelichting van het onderzoeksontwerp en het type onderzoek. Daaropvolgend wordt de selectie van de casus besproken. In deze paragraaf wordt de keuze voor de Inspectie SZW toegelicht. Hierna volgt een verklaring aangaande de gekozen methode van dataverzameling en de methode van analyseren van de data. Voorts worden de validiteit en betrouwbaarheid besproken. Afsluitend volgt de operationalisatie van de belangrijkste concepten uit het theoretisch kader.

4.1 O

In dit onderzoek is gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksmethode. De keuze voor een kwalitatieve onderzoeksmethode is ten eerste gebaseerd op het gegeven dat er nog weinig wetenschappelijke literatuur beschikbaar is over de invloed van ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden en teamleden op inclusiviteit. Wel hebben Randel et al. (2017) aan de hand van eerder wetenschappelijk onderzoek enkele verwachtingen opgesteld aangaande de invloed van ‘diversity beliefs’ op leiderschap. Zij verwachten dat een hoog ‘diversity belief’ van een leidinggevende nagenoeg automatisch resulteert in een inclusieve leiderschapsstijl, en dat inclusief leiderschap inclusiviteit bevordert. Het conceptueel model van Randel et al. (2017) houdt echter geen rekening met de directe relatie tussen ‘diversity beliefs’ en inclusiviteit. Ten tweede biedt een kwalitatieve onderzoeksmethode meer diepgang en een rijkere informatieverzameling in relatie tot kwantitatief onderzoek, wat noodzakelijk is om de ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden en teamleden te kunnen achterhalen.

Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag worden in dit onderzoek diepte-interviews gehouden met betrokkenen (zowel leidinggevenden als teamleden). Dit betekent dat er voorafgaand aan de interviews semigestructureerde vragenlijsten zijn opgesteld die uit algemener geformuleerde vragen bestaan waarvan tijdens de interviews kan worden afgeweken. Zodoende kan de volgorde van de vragen tijdens de interviews worden veranderd als dat in het gesprek van belang blijkt te zijn, en kan er onmiddellijk worden doorgevraagd indien daartoe aanleiding bestaat (bijvoorbeeld in het geval de respondent iets zegt wat

31 interessant is of als het gegeven antwoord niet helemaal duidelijk is). De keuze voor semigestructureerde diepte-interviews heeft daardoor het voordeel dat er zeer gedetailleerde en relevante informatie kan worden verkregen. De semigestructureerde vragenlijst is tot stand gekomen aan de hand van het theoretisch kader uit het vorige hoofdstuk en betreft twintig vragen. Het gehanteerde interviewscript voor teamleden is opgenomen in Bijlage I, en het gehanteerde interviewscript voor leidinggevenden is opgenomen in Bijlage II. De anonimiteit van de respondenten is bij de verwerking van de interviews gewaarborgd. Dit betekent dat de citaten in het onderzoek zodanig zijn verwerkt dat deze niet herleidbaar zijn tot een specifieke respondent. De interviewresultaten worden in het analyse hoofdstuk zowel letterlijk geciteerd als geparafraseerd.

Voorts is er een documentenanalyse uitgevoerd om informatie in te winnen over het diversiteitsbeleid van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de Inspectie SZW. Aan de hand van de documentenanalyse kan een globaal beeld worden geschetst over de mate van diversiteit en het gehanteerde diversiteitsbeleid binnen het ministerie en de Inspectie. Voor dit onderzoek zijn jaarplannen, jaarstukken, jaarverslagen en introductiedossiers van de Insectie SZW bestudeerd, en documentatie van het CBS voor harde kerncijfers. De documentenanalyse biedt echter geen inzicht in de percepties en gedragingen van leidinggevenden en teamleden omtrent diversiteit. Hiertoe dienen de diepte-interviews. Desalniettemin draagt de documentanalyse bij aan de voorbereiding van de interviews, mede doordat de achtergrond van de te onderzoeken casus in kaart kan worden gebracht. Deze achtergrondinformatie is verwerkt in hoofdstuk 2.

4.2 C

Om een antwoord te kunnen geven op de in de inleiding gestelde onderzoeksvraag is een casestudie uitgevoerd binnen de Inspectie SZW als onderdeel van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Zoals in hoofdstuk 2 is beschreven, bestaat de Inspectie SZW uit verschillende directies en afdelingen. Voor dit onderzoek zijn de vakgroepen Project & Programmanagement en Analyse & Onderzoek geselecteerd als cases.

De bezetting van de Inspectie SZW bedroeg eind 2016 1149 fte (Inspectie SZW, 2016). De vakgroepen worden aangestuurd door projectleiders en één programmamanager als verantwoordelijke toezichthouder. De vakgroep Project & Programmamanagement bestaat uit

32 programmasecretarissen die de programma’s en projecten uitvoeren, en uit management- en administratieve ondersteuners. Bij de uitvoering en de totstandkoming van de projecten en programma’s werkt de vakgroep Project & Programmanagement nauw samen met andere vakgroepen, waaronder met de vakgroep Analyse & Onderzoek. De vakgroep Analyse & Onderzoek bestaan uit analisten en onderzoekers. Omdat er binnen de vakgroepen verschillende functies zijn, werken de mensen binnen verschillende salarisschalen variërend van salarisschaal 8 tot en met 14. Daarnaast werken beide vakgroepen op operationeel niveau: de activiteiten die deze vakgroepen verrichten hebben een directe bijdrage aan de vorming en totstandkoming van producten en diensten zoals die aan de klant worden geleverd. Dit maakt de Inspectie SZW een zeer geschikte case voor dit onderzoek. Hierbij komt ook dat de Inspectie SZW een onderdeel is van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en dat het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid koploper is op het gebied van diversiteit in vergelijking met andere ministeries. Het is derhalve interessant om te onderzoeken of er een inclusieve werkomgeving heerst, en zo ja, of dit verklaard kan worden door de ‘diversity beliefs’ van leidinggevenden en teamleden.

Zoals hierboven is gesteld vormen de werknemers van de vakgroep Project & Programmamanagement en Analyse & Onderzoek de steekproef van dit onderzoek. In totaal waren zestien werknemers vrijwillig bereid om als respondent te participeren in dit onderzoek. Hierbij gaat het om één programmamanager, twee teammanager (één van project & Programmamanagement en één van Analyse & Onderzoek), één projectleider, één management-ondersteuners, één administratief ondersteuner, zeven projectsecretarissen en vier onderzoekers. Hiermee wordt tussen de 20 en 25 procent van de totale populatie onderzocht. Dit percentage, alsmede de verschillen in achtergronden van de respondenten, maakt dat de populatie van de analyse-eenheid een representatieve afspiegeling is van de vakgroepen Project & Programmamanagement en Analyse & Onderzoek.

De interviews hebben plaats gevonden in november 2018 op het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in Den Haag en op de werklocatie van de Inspectie SZW in Utrecht. Ieder interview is individueel (één op één afgenomen) in een afgezonderde ruimte en duurde gemiddeld ongeveer dertig minuten. In totaal hebben 4 mannelijke respondenten en 12 vrouwelijke respondenten meegewerkt. Van de vrouwelijke respondenten waren er 8 werkzaam in de vakgroep Project & Programmamanagement en 3 in de vakgroep Analyse & Onderzoek (de andere vrouwelijke respondent betrof de Programmamanager). Van de mannelijke respondenten waren er 2 werkzaam in de vakgroep Project & Programmamanagement en 2 in de vakgroep Analyse & Onderzoek. In totaal zijn 4