Prijsconcurrentie en kwaliteit van de arbeid in de
autobranche
Een onderzoek naar arbeidsverhoudingen, arbeidstijden, bezetting,
beloning, kwalificatie en organisatiecultuur
In dit artikel wordt onderzocht hoe bedrijven prijsconcurrentie realiseren. Op basis van documentanalyse en telefonische, schriftelijke en mondelinge interviews is het autoservicebedrijf Kwik-Fit vergeleken met de garages wat betreft arbeidsverhoudingen, arbeidstijden, bezetting, beloning, kwalificatie en organisatiecul tuur. Vier strategieën zijn dominant. De eerste strategie is gericht op het realiseren van lagere bezettingsni- veaus. De tweede strategie behelst om onder een andere cao met lagere loonschalen en toeslagen te vallen dan de concurrenten. De derde strategie is gericht op werving van laaggeschoolde werknemers en hen be perkt op te leiden. De vierde strategie is dat de organisatiecultuur nadrukkelijk is gericht op kostenbespa ring. De gehanteerde strategieën ten aanzien van de arbeidsverhoudingen en de openingstijden verschillen niet wezenlijk. Wat betreft de kwaliteit van de arbeid wordt een strategie van prijsconcurrentie vertaald in een hogere werkdruk, lagere beloning en toeslagen, minder opleidingsmogelijkheden, eentoniger werk en een nadrukkelijk aanwezige bedrijfscultuur. Er zijn nauwelijks verschillen wat betreft onderbetaling, mede zeggenschap, mate van arbeidsdeling of werken op inconveniënte uren.
Inleiding
Het begrip prijsconcurrentie heeft in de econo mische wetenschap een welomschreven bete kenis, namelijk dat een ondernemer een lagere prijs voor een product vraagt dan de concur rent. Bij een strategie van prijsconcurrentie proberen ondernemingen hun winstmarge te behouden of te verbeteren door meer volume te produceren of door een geringer aantal pro ducten in het assortiment op te nemen dan hun concurrenten. In beide gevallen kan door het bereiken van schaalvoordelen de prijs van een product laag worden gehouden. Op de meeste wereldmarkten is de laatste decennia daarentegen concurrentie op productkwaliteit met behulp van snelle innovatie gaan overheer sen. Een kwaliteitsstrategie wordt voor in de Europese Unie producerende bedrijven aanbe
volen, bijvoorbeeld door de Europese Com m is sie. De Europese Commissie (1997) meent dat ook de arbeidsorganisatie en de arbeidsverhou dingen zouden moeten veranderen teneinde een dergelijke strategie te versterken. Niette min zijn er belangrijke markten en marktni- ches waarop prijsconcurrentie blijft bestaan of zelfs is verscherpt. Bedrijven die zich hierop richten, boeken daarop opmerkelijke succes sen. De hamburgerketen McDonalds staat m o del voor dit type bedrijf.
In het leerstuk van de arbeidsvraagstukken is de betekenis van prijsconcurrentie minder welomschreven. Streven ondernemingen prijs concurrentie na door middel van lagere lonen, een optimale bezetting, een flexibeler perso neelsomvang of door werknemers met lagere kwalificaties te werven in vergelijking met be drijven in de branche die zich niet of
nauwe-* Kea Tijdens is universitair hoofddocent en onderzoekscoördinator bij AIAS, het Amsterdams Instituut voor Ar- beidsStudies, Universiteit van Amsterdam, en onderzoeker bij het NWO-aandachtsgebied Nieuwe organisatie vormen en werknemers van de toekomst. E-mail kea@fee.uva.nl. Cecile de la Rambelje is afgestudeerd als socioloog en is werkzaam als onderzoeker bij het NEI, Nederlands Economisch Instituut.
Prijsconcurrentie en kwaliteit van de arbeid in de autobranche lijks richten op prijsconcurrentie? Of volgen ze nog andere strategieën gericht op de organi satie en de arbeidsmarkt? In dit artikel wordt een studie gepresenteerd waarin de implicaties van prijsconcurrentie op een zestal terreinen worden onderzocht: de arbeidsverhoudingen, de arbeidstijden, de bezetting, de beloning, de kwalificaties en de organisatiecultuur. Het on derzoek heeft betrekking op de auto- en mo- torbranche en daarbinnen op twee bedrijfs- klassen die sterk met elkaar concurreren: de autogarages en de autoservicebedrijven.
Eerst wordt in dit artikel een overzicht gege ven van de theorievorming over prijsconcur rentie voor zover deze de arbeidsvraagstukken raakt. Vervolgens worden de vraagstelling van het onderzoek uitgewerkt, de onderzoeksme thode besproken en de concurrentieverhou ding in de branche geschetst. Daarna worden de bevindingen gepresenteerd, waarna in de laatste paragraaf conclusies worden getrokken.
McDonaldization en de kwaliteit van de arbeid
De hamburgerketen McDonalds geldt als een excellent voorbeeld van een succesvolle strate gie van prijsconcurrentie. In zijn boek The M cD o n a ld iza tio n of Society heeft Ritzer (1996) een befaamde studie gemaakt van de wijze, waarop het bedrijf opereert. Hij onderscheidt vier belangrijke principes van het bedrijf: effi ciency, calculeerbaarheid, voorspelbaarheid en controle. Ritzer's analyses betreffen vooral de bedrijfseconomische en de consumentenas pecten van de McDonaldization. Hij gaat slechts als afgeleide in op een aantal aspecten die betrekking hebben op de arbeid. In deze pa ragraaf worden de belangrijkste elementen uit zijn analyses, voor zover ze betrekking hebben op deze aspecten, besproken.
De principes van efficiency, calculeerbaar heid, voorspelbaarheid en controle impliceren een grote mate van standaardisatie van het productieproces bij McDonalds, door Ritzer getypeerd als een Fordistische organisatie. Ver taald naar aspecten van de arbeid betekent dit dat werknemers routinematige handelingen verrichten, waarvoor weinig kwalificaties no dig zijn. Volgens Van Klaveren (1994) zijn struc- tuurtheoretische analyses, waarmee gezocht wordt naar een meer precieze samenhang tus
sen de arbeidsinhoud en de structuur van de arbeidsdeling, vooral het domein van de socio- techniek. In Nederland is de WEBA-methode goeddeels gebaseerd op de sociotechniek. Bij deze methode wordt de arbeidsinhoud geanaly seerd volgens criteria van volledigheid van ta ken; zelfstandigheid en speelruimte; besturing en regelcapaciteit; werkcontacten en kwalifica tie. Bij een Fordistische organisatie zou de ar beidsinhoud op al deze criteria laag scoren. Vol gens Ritzer (p. 103) zal de arbeid vooral laag scoren op de criteria zelfstandigheid/speel- ruimte en besturing/regelcapaciteit; dit onder meer omdat McDonalds veel technologische innovaties heeft geïntroduceerd om het pro ductieproces te controleren, zoals een sensor die de koffiemachine laat stoppen als het kopje vol is. Daarmee wordt het risico ondervangen dat, als een werknemer wordt afgeleid, het kopje overstroomt.
Onder de noemer predictable employee be- h a vio r gaat Ritzer (p. 84 e.v.) in op bet belang dat de onderneming hecht aan het gedrag en de attitudes van haar werknemers. Werkne mers ontvangen niet alleen instructies over de uitvoering van de taken, maar ze krijgen ook training om zich de organisatiecultuur van McDonalds eigen te maken. Financiële prik kels maken deel uit van deze cultuur. Werkne mers die zich netjes gedragen krijgen extra be loningen, zij die dat niet doen worden berispt en uiteindelijk ontslagen. De werknemers wor den geacht de ondernemingsdoelstellingen te internaliseren. Hoewel Ritzer dat niet met zo veel woorden zegt, zou daaruit geconcludeerd kunnen worden dat zeggenschap van werkne mers, bijvoorbeeld via vakbonden of onderne mingsraden, niet op prijs wordt gesteld door het bedrijf.
Uit een onderzoek naar de schoonmaak branche blijkt dat de scherpe concurrentie in deze branche wordt uitgevochten op twee pun ten, de uurlonen en de normstelling (Tijdens &. Goedhard, 1996). Opmerkelijk genoeg noemt Ritzer weliswaar dat McDonaldization wordt gekenmerkt door hogere winsten en lagere kos ten, maar deze lagere kosten worden volgens hem vooral bereikt door schaalvoordelen, effi ciency en geringe verhezen door de voorspel baarheid. Ritzer laat in het midden of lagere kosten ook worden bereikt door verhoudings gewijs lagere loonkosten. Ook over de norm stelling is hij niet duidelijk. Hij laat in het mid
den of hoge normstellingen een expliciete doelstelling zijn van het bedrijf of dat deze val len onder de algemene noemer van efficiency. Daarbij moet aangetekend worden dat het ge drag van ondernemingen met een ruime winst marge zoals McDonalds in dit opzicht wel eens sterk kan verschillen van dat van bedrij ven zoals in de schoonmaakbranche met zeer geringe winstmarges, ook al streven beide ex pliciet naar prijsconcurrentie.
Om de implicaties van prijsconcurrentie voor de kwaliteit van de arbeid te onderzoeken zouden we volgens Ritzer vooral de aandacht moeten richten op de arbeidsverhoudingen, de arbeidsorganisatie, de kwalificatiestructuur en de organisatiecultuur. Prijsconcurrentie zou volgens de economische theorievorming echter vooral worden gerealiseerd via het loonniveau, de openings- en arbeidstijden en de bezetting. Hierna worden de implicaties voor de autogara- ges en autoservicebedrijven onderzocht.
De vraagstelling
De vraag die in dit artikel centraal staat is hoe bedrijven prijsconcurrentie realiseren via de factor arbeid. Welke strategieën volgen bedrij ven? Om dit te onderzoeken zijn voor een zes tal terreinen de volgende veronderstellingen geformuleerd over het gedrag van deze onder nemingen in vergelijking met hun directe con currenten :
1 de arbeidsverhoudingen: de onderneming valt niet onder een CAO, heeft geen onderne mingsraad en de werknemers zijn weinig ge organiseerd in vakbonden;
2 de arbeidstijden: de onderneming is vaker op inconveniënte uren open, vooral op zater dag en 's avonds;
3 de bezetting: de onderneming heeft een krappere bezetting;
4 de beloning: de onderneming betaalt lagere lonen en toeslagen en 'rommelt' vaker met de betaling;
5 de kwalificaties: de onderneming werft lager geschoolde jongeren en geeft deze slechts de voor de uitvoering van de functie noodzake lijke opleidingen en de onderneming kent een sterke mate van arbeidsdeling;
6 de organisatiecultuur: de onderneming traint de werknemers om de bedrijfsfilosofie te internaliseren.
Enkele aspecten van de arbeidsinhoud, name lijk zelfstandigheid/speelruimte en bestu- ring/regelcapaciteit, hebben we in het onder zoek niet meegenomen, hoewel die volgens de gangbare literatuur belangrijk zijn. De belang rijkste reden is dat ze een andere, meer inten sieve onderzoeksmethode vergen dan wij volg den. In de volgende paragraaf wordt de onder zoeksopzet uitgewerkt. Daarna worden ter ori ëntatie de concurrentieverhoudingen in de onderzochte branche geschetst. Vervolgens worden de veronderstellingen per paragraaf uitgewerkt.
Het onderzoek
Voor de beantwoording vergeleken we het au- toservicebedrijf Kwik-Fit met de autogarages. Autoservicebedrijven behoren met een winst marge van bijna 10% tot de meest winstge vende bedrijven in de branche, terwijl de winstmarges in de garages onder de 2% liggen. Anders dan bij de garages is de inrichting van de organisatie bij Kwik-Fit gebaseerd op lande lijk eenduidige en snelle dienstverlening voor een beperkt aantal werkzaamheden. Het be drijf kan prijsconcurrentie realiseren door cen traal en dus relatief goedkoop in te kopen, door een gering aantal artikelen in voorraad te heb ben en dankzij de landelijke dekking contrac ten aan te kunnen gaan met grote klanten, zoals autoverhuurbedrijven.
Het onderzoek naar de garages vond plaats in het kader van het tweejarige onderzoek Zeg genschap over arbeidstijden (Tijdens, 1998). In samenwerking met de toenmalige Industrie bond FNV (inmiddels opgegaan in FNV Bond genoten) is een onderzoek gedaan naar de openingstijden, de arbeidstijden, de bezet- tingsstrategieën en de kwaliteit van de arbeid in garages (De la Rambelje, 1996). Voor dit on derzoek zijn aan vijftig kaderleden van de bond, werkzaam in garages en aan vijfentwin tig werkgevers in de branche telefonisch vragen gesteld over deze onderwerpen. Er zijn daar mee gegevens verzameld over vijfenzeventig garages uit verschillende delen van Nederland, zowel grote als kleine bedrijven. De meeste zijn personenautogarages. Verder is een aantal bedrijfswagengarages, een tankstation, een schadeherstelbedrijf en een autoverhuurbedrijf in het onderzoek betrokken. In dit artikel
Prijsconcurrentie en kwaliteit van de arbeid in de autobranche wordt dit onderzoek aangeduid als het garage- onderzoek. Op basis van dit onderzoek heeft de Industriebond FNV een brochure gepubli ceerd over werktijden in garages (De la Ram- belje & Groen, 1997).
Aansluitend heeft De la Rambelje (1997) de kwaliteit van de arbeid bij autoservicebedrijf Kwik-Fit onderzocht. Dit onderzoek is geba seerd op een analyse van vakbondsdocumen- ten, van persberichten en van artikelen uit vak bladen, tijdschriften en kranten. Daarnaast zijn mondelinge interviews gehouden met en kele werknemers van het bedrijf, met een verte genwoordiger van het management van Kwik- Fit en met enkele vakbondsbestuurders die be trokken zijn bij de CAO-onderhandelingen met het bedrijf. Ten slotte kon gebruik worden gemaakt van 56 geretourneerde enquêtes die door een vakbondsbestuurder onder werkne mers van Kwik-Fit waren uitgezet om klachten over het werk te inventariseren. Dit onderzoek wordt verder aangeduid als het Kwik-Fit-onder zoek. Ten behoeve van dit artikel zijn vervol gens nog CBS-statistieken en recente dagblad artikelen verwerkt.
Concurrentieverhoudingen in de branche
Alvorens over te gaan tot de onderzoeksresul taten worden in deze paragraaf kort de concur rentieverhoudingen in de branche geschetst. De auto- en motorbranche bestaat uit vijf be- drijfsklassen: (1) de handel in en reparatie van auto's, (2) de autoservicebedrijven, (3) de han del in automaterialen, (4) de handel in motoren en (5) de tankstations. De branche telt in 1996 in totaal 132.700 werkzame personen ofwel bij na 120.000 arbeidsjaren (CBS, 1998). De handel in en de reparatie van personenauto's is met 84.800 werkzame personen veruit de grootste bedrijfsklasse, gevolgd door de autoservicebe drijven met 16.400 en de handel in automate rialen met 16.000 werkzame personen. Dit ar tikel gaat over twee bedrijfsklassen: (1) de han del in en reparatie van auto's, die we verder aanduiden als garages en (2) de autoservicebe drijven, waarvan één bedrijf i.c. Kwik-Fit is be studeerd. Dit bedrijf is met meer dan 1.000 werknemers het grootste bedrijf in zijn be drijfsklasse. De garages en Kwik-Fit hebben een heel verschillende herkomst, maar komen de laatste jaren in eikaars vaarwater. Dat geldt
niet of nauwelijks voor de overige bedrijfsklas sen in deze branche. Zij blijven daarom verder buiten beschouwing.
De concentratie in de branche is gering. Zo zijn er 13.500 garages, hetgeen neerkomt op 6,2 werkzame personen per garage (CBS, 1998). Een gemiddelde garage bestaat dus uit een gara gehouder en vijf werknemers. Des te kleiner de garage, des te groter het aandeel van de om zet dat wordt behaald uit reparaties. Grotere garages behalen relatief meer omzet uit de han del in nieuwe auto's. Daarnaast zijn er 3.300 autoservicebedrijven. Daarin werken gemid deld slechts 5,0 personen. Kijken we echter al leen naar de bedrijven met een omzet van ten minste ƒ 3 miljoen per jaar, dan werken in de 100 autoservicebedrijven die dan overblijven gemiddeld drie keer zo veel werknemers als in de 3100 garages. De autoservicebedrijven wor den dus veel meer dan de garages gekenmerkt door enerzijds een grote groep zeer kleine be drijven en anderzijds een kleine groep bedrij ven met gemiddeld veel werknemers.
Van oudsher onderhouden veel garages rela ties met een autofabrikant. Ongeveer de helft van de garages verkoopt en repareert auto's van één merk, de andere helft bestaat uit merkon- afhankelijke of universele garages. Naar ver houding doet deze laatste groep vaker in de ver koop en reparatie van oudere, tweedehands au to's. Kleinschaligheid, overcapaciteit en lage rendementen kenmerken de Nederlandse gara- gesector, zo licht de voorzitter van de Algeme ne Bovag Autobedrijven toe (Groot &. Leerink, 1995a). Van de vijf bedrijfsklassen in de auto branche hebben de garages met 1,7% inderdaad de laagste winstmarges. Een aanzienlijk deel van de garages behaalt negatieve resultaten (CBS, 1998). Garages hebben een belangrijk deel van hun winst altijd gehaald uit de ver koop van auto's, maar de autoverkopen stabili seerden zich in het midden van de jaren negen tig. Auto's worden bovendien technisch steeds beter, zodat het aantal reparaties vermindert en de onderhoudsintervallen groter worden, zo licht de voorzitter van de Bovag toe. Daarom zullen de garages meer winst moeten halen uit onderhoud en reparatie van auto's. Hierbij on dervinden ze echter in toenemende mate con currentie van de autoservicebedrijven. Deze zijn niet aan een merk gebonden.
De autoservicebedrijven zijn van oorsprong vaak bedrijven voor bandenreparatie, levering van onderdelen, carrosserieherstel of het sle pen van auto's. De kleine bedrijven behalen hun omzet vooral uit de autowasserij en uit ac tiviteiten als cleanen, ontvetten, antiroestbe- handeling en tectyleren. De grote bedrijven be halen relatief veel omzet uit de levering en montage van accu's, autoruiten, banden en uit laten. Een aantal servicebedrijven heeft zijn werkterrein echter uitgebreid, vaak in combi natie met het aanbieden van snelle service. De winstmarges in de branche zijn bij de autoser vicebedrijven met 9,5% het hoogst (CBS,
1998).
Er bestaan in Europa enkele grote merkonaf- hankelijke ketens van autoservicebedrijven, zoals Euromaster en Profile Tyre Centre, maar Kwik-Fit is daarvan de grootste (De la Ram- belje, 1997). In Nederland telt het bedrijf in 1996 ongeveer 150 filialen met in totaal zo'n 1.000 werknemers. In 1999 heeft het al 185 fi lialen met meer dan 1.200 werknemers. Het bedrijf groeit voornamelijk door opening van nieuwe filialen. Kwik-Fit werd in 1971 in Schot land opgericht, vanuit een uit de VS overgeno men idee dat vervanging van slijtende delen van een auto (banden, uitlaten, schokdempers, remmen) efficiënter en klantvriendelijker kan gebeuren in gespecialiseerde servicebedrijven dan in garages (Leerink, 1996). Het eerste Ne derlandse filiaal werd tien jaar later geopend. Aanvankelijk verving en monteerde het bedrijf alleen banden en uitlaten, maar geleidelijk ging het zich ook toeleggen op het verversen van olie, repareren van schokdempers, uitvoe ren van APK-keuringen en vervangen van rem men. Daarmee komt het steeds meer op het terrein van de garages, die deze concurrentie met argusogen gade slaan.
De inrichting van de organisatie is geba seerd op het behalen van schaalvoordelen. De activiteiten van de filialen worden vanuit het hoofdkantoor gecoördineerd. Het bedrijf heeft dochterbedrijven die importeur en groothan delaar zijn van auto-onderdelen. Bovendien is een contract gesloten met het autoverhuurbe drijf Avis, waardoor de huurders van een auto bij een lekke band het dichtstbijzijnde Kwik- Fit-filiaal kunnen bellen.
De Schotse oprichter van het bedrijf werd enkele jaren geleden benoemd tot Officier in de Orde van Oranje Nassau vanwege 'zijn bewe
zen diensten ten behoeve van het zakenleven en de werkgelegenheid in Nederland'1. Deze onderscheiding heeft niet kunnen verhelpen dat het bedrijf in de garagewereld een outsider is gebleven. Er zijn dikwijls spanningen in de branche, mede omdat het bedrijf zich regelma tig profileert met stuntprijzen en voor Neder land ongewoon agressieve methoden hanteert. Zo adverteerde het met prijsvergelijkend on derzoek waarbij het zelf als goedkoopste uit de bus kwam. Ook vocht Kwik-Fit via de rechter aan dat de term Q u ic k gebruikt werd door gara ges. Het bedrijf vond het woord teveel associa ties oproepen met de eigen bedrijfsnaam. Ver der ontbrandde er een felle strijd over de voor geschreven APK-keuring, waarbij Kwik-Fit kor tingen gaf. 'Dergelijke acties bestendigen de naam van Kwik-Fit als luis in de pels van de au tobranche, als parasiet zelfs, die de krenten uit de pap haalt door alleen garagewerk te doen waarmee snel en gemakkelijk geld valt te ver dienen'. Niet alleen tussen de ondernemingen zijn de verhoudingen gespannen, ook tussen hun werknemers. Tekenend is dat bij een vak- bondsvergadering een monteur uit een garage een werknemer van Kwik-Fit aansprak met de vraag: 'Waarom ga je niet bij een normaal be drijf werken?' (De la Rambelje, 1997).
Prijsconcurrentie en arbeidsverhoudingen
De arbeidsverhoudingen bij Kwik-Fit verschil len vooral van die bij de garages doordat ze on der verschillende cao's vallen. Kwik-Fit is geor ganiseerd bij de Vaco, de bedrijfstakorganisatie voor de banden- en wielenbranche, waarin het bedrijf een aanzienlijke invloed heeft. Het be drijf valt onder de cao voor de banden- en wie lenbranche (7.000 werknemers), die met de FNV Bondgenoten (voorheen FNV Diensten bond), de Dienstenbond CNV en De Unie wordt afgesloten.
De garages daarentegen zijn georganiseerd bij de BOVAG, de grootste werkgeversorganisa tie in de autobranche, en vallen onder de cao voor het motorvoertuigen- en tweewielerbe- drijf (57.000 werknemers). Deze maakt deel uit van de cao voor de metaalnijverheid, waarbij in het A-gedeelte de minimumafspraken zijn vast gelegd, geldend voor de gehele metaalnijver heid. Het B-gedeelte van de cao wordt afgeslo ten tussen de BOVAG en FNV Bondgenoten
Prijsconcurrentie en kwaliteit van de arbeid in de autobranche (voorheen de Industriebond FNV], de Indu strie- en Voedingsbond CNV en De Unie. On der de cao vallen niet alleen garages, maar ook schadeherstelbedrijven, tankstations, autover huur- en leasingbedrijven, caravan- en aan- hangwagenbedrijven en fietsreparatiebedrij- ven. In het voorjaar van 1996 komt een nieu we, tweejarige cao voor het motorvoertuigen en tweewielerbedrijf tot stand. Op 1 maart
1999 is weer een nieuwe cao ingegaan.
De organisatiegraad van de FNV in de gara ges en bij Kwik-Fit ontloopt elkaar niet veel. Bij beide schommelt het rond de 10%. Bij de gara ges is de belangrijkste reden voor deze lage or ganisatiegraad vermoedelijk de kleinschalig heid van de bedrijven. De garagehouder werkt meestal mee en dan is er dagelijks contact tus sen werkgever en werknemer. In dergelijke si tuaties worden problemen vaak in direct over leg aan de orde gesteld en niet via bemiddeling van een vakbond. Een andere reden kan het grote cultuurverschil zijn tussen twee belang rijke groepen werknemers in de garages: de monteurs en de verkopers. Onder de vakbonds leden zijn relatief veel meer monteurs dan ver kopers. Bij Kwik-Fit is de organisatiegraad waar schijnlijk laag omdat het personeelsbestand gemiddeld jonger en lager geschoold is dan bij de garages en omdat er een strakke controle van bovenaf is. Zowel in de garages als bij Kwik-Fit werken vrijwel uitsluitend mannen: de meesten in voltijd, een enkeling in deeltijd.
De arbeidsverhoudingen in het garagebedrijf zijn kenmerkend voor die van kleine bedrijven in het algemeen. Uit het garage-onderzoek blijkt dat slechts zes op de tien bedrijven met meer dan 35 werknemers een ondernemings raad hebben, al zijn ze volgens de Wet op de Ondernemingsraden daar allen toe verplicht. Voor bedrijven met minder dan 35 werkne mers geldt de verplichting om tenminste twee keer per jaar een personeelsvergadering te hou den, maar in meer dan de helft van de garages wordt nooit of slechts één keer per jaar een per soneelsvergadering gehouden. Bij Kwik-Fit is pas in 1997 een ondernemingsraad ingesteld, nadat de directie enkele jaren daarvoor een Personeels Overleg Raad had opgezet.
In de eerste hypothese is verondersteld dat een onderneming prijsconcurrentie realiseert doordat ze in vergelijking met directe concur renten niet onder een cao valt, een lage organi satiegraad kent en geen ondernemingsraad
heeft. FFet empirisch materiaal ondersteunt deze veronderstelling niet. Kwik-Fit valt wel onder een cao, al is het een andere cao dan de garages. Ook verschilt de organisatiegraad nau welijks en heeft het bedrijf een ondernemings raad.
Prijsconcurrentie en arbeidstijden
De bedrijfsfilosofie van Kwik-Fit is gericht op dienstverlening gedurende zes dagen per week, dus ook op zaterdag. In de garages waren veel werkplaatsen op zaterdag gesloten. Tot eind 1994 mochten monteurs volgens de ga rage-cao alleen in incidentele gevallen op zater dag werken. Pompbedienden, verkopers en werknemers met servicediensten mochten wel op zaterdag werken. In de praktijk bleken ech ter ook steeds meer werkplaatsen structureel op zaterdag open. Bij de onderhandelingen voor de cao van 1996 werd het werken op zater dag dan ook een controversieel punt. Volgens de werkgevers moest de zaterdag een gewone werkdag worden, dat wil zeggen dat de toeslag moest vervallen. De vakbonden wilden de toe slag evenwel behouden. In de cao die in het vroege voorjaar van 1996 tot stand kwam, zijn lagere toeslagen voor de zaterdag overeengeko men, maar stegen de lonen meer dan gemid deld. Verder konden werknemers op zaterdag alleen op basis van vrijwilligheid worden inge roosterd.
Uit het garage-onderzoek blijkt dat ruim ne gen van de tien bedrijven op zaterdag open zijn. Bij de personenautogarages zijn de ver koopafdelingen vrijwel altijd de gehele zater dag open, terwijl de werkplaatsen bij de ene helft alleen 's ochtends en bij de andere helft de hele dag open zijn. De bezettingsstrategie voor de zaterdag verschilt niet tussen de gara ges en Kwik-Fit, namelijk per toerbeurt volgens rooster. In de garages wordt de CAO-afspraak over vrijwilligheid vaak niet uitgevoerd: in twee op de drie garages blijkt werken op zater dag verplicht.
Ook de dagelijkse openingstijden komen in het midden van de jaren negentig onder druk te staan. Juist voor een bedrijf waar klanten zonder afspraak binnen kunnen komen, zijn ruime openingstijden en duidelijkheid daar over belangrijk. Eind 1995 wil Kwik-Fit de ope ningstijden verlengen en bij wijze van proef
wordt daarmee in Amersfoort gestart. Een half jaar lang zullen de filialen zes dagen per week van 7 uur 's ochtends tot 7 uur 's avonds open zijn (Groot & Leerink, 1995b). Dit blijkt toch te lang en uiteindelijk stelt het bedrijf opening stijden van 8 uur 's ochtends tot half 6 's avonds vast.
Ook veel garagebedrijven willen langer en op meer flexibele tijden open zijn. Deels heb ben ze dat in de afgelopen jaren al gerealiseerd, want in bijna drie op de tien bedrijven zijn vol gens het garage-onderzoek de openingstijden verlengd. Meestal ging de garage 's avonds later dicht en in mindere mate ging ze 's ochtends vroeger open. De belangrijkste overweging van de garages was steeds om de service aan de klant te vergroten. Deze ontwikkeling is moge lijk veroorzaakt door de concurrentie van Kwik-Fit, maar ook de langere openstelling van winkels en de vraag van autobezitters naar dienstverlening buiten kantooruren hebben hieraan vermoedelijk ook bijgedragen. Daaren tegen rapporteert ruim één op de tien garagebe drijven dat de openingstijden zijn verkort, meestal met een half uur per dag. Vermoedelijk betreft het hier vooral de eerder genoemde ver liesgevende bedrijven. Voor de nabije toekomst verwachten de garages dat de openingstijden in beweging zullen blijven. Een aantal wil de werkplaats 's ochtends eerder en 's avonds later open houden en wil de langere bedrijfstijd op vullen door middel van tweeploegendiensten. De openingstijden van garages blijken behoor lijk flexibel te zijn en meer dan de helft van de onderzochte bedrijven is wel eens langer open dan gepland. Dit doet zich echter bij Kwik-Fit ook herhaaldelijk voor.
In de tweede hypothese is verondersteld dat een onderneming prijsconcurrentie realiseert doordat ze in vergelijking met directe concur renten vaker op inconveniënte uren open is, vooral op zaterdag en 's avonds. Deze veronder stelling wordt niet bevestigd. Kwik-Fit is welis waar standaard op zaterdag open, terwijl de werkplaatsen in de garages dat niet altijd zijn, maar daarentegen zijn de garages overdag vaker langer open.
Prijsconcurrentie en bezetting
Over het algemeen maken klanten bij hun ga rage een afspraak voor een onderhoudsbeurt of
reparatie. Door dit afsprakensysteem kunnen garages de werkzaamheden 'uitsmeren' en de bezetting optimaliseren. Bovendien is veel piekdrukte bekend: de garages voor personen auto's kennen dagelijkse pieken aan het begin van de ochtend en tegen sluitingstijd, weke lijkse pieken op maandag en vrijdag en jaar lijkse pieken in mei en juni, terwijl het in fe bruari en september wat rustiger is. Er zijn echter ook regelmatig niet-voorspelde pieken.
Zowel bij Kwik-Fit als bij de garages worden pieken opgevangen door overwerk of door werk op ADV-dagen. Slechts op kleine schaal wordt gebruik gemaakt van uitzendkrachten. Bij de garages komen klachten over gebrek aan pauzes en dergelijke veel minder voor dan bij Kwik-Fit. Bij de garages zijn juist vaker klach ten over leegloop. Als er geen werk is, komt het voor dat werknemers naar huis worden ge stuurd, soms tegen de belofte een ADV-dag wel te werken. Wel wordt gerapporteerd over over werk. Een en ander verloopt over het algemeen niet zo soepel, gezien het feit dat vier op de tien garagewerknemers zeggen dat er de afgelo - pen twee jaar in hun bedrijf conflicten zijn ge weest over werktijden.
De bedrijfsfilosofie van Kwik-Fit luidt: 'klaar-terwijl-u-wacht' en 'een afspraak is niet nodig'. Op grond van deze filosofie verwachten we dat het gemiddelde bezettingsniveau ten opzichte van het werkaanbod hoger zal zijn dan bij de garages. Het bedrijf kan immers de werkzaamheden niet 'uitsmeren' en moet wel haar belofte van snelle reparatie op elk m o ment van de dag waar kunnen maken. Een hoog bezettingsniveau is echter een behoorlij ke kostenpost voor bedrijven die prijsconcur rentie nastreven en daarom zullen ze dit pro beren te voorkomen. Uit het onderzoek blijkt dat werknemers bij Kwik-Fit aanmerkelijk vak er dan werknemers bij de garages klachten heb ben over werktijden, over regelmatig over werk, over werken op ADV-dagen, over gebrek kige vervanging bij ziekte of over het volgen van opleidingen op de ADV-dagen. De werkda gen eindigen vaak later dan gepland: 'Je dag eindigt vaak om zes uur in plaats van om half zes. Maar waar blijven al die uren ?'. Ook zijn er weinig mogelijkheden om te pauzeren: 'De pauzes op een dag zijn een puinhoop. Als het druk is zit je om drie uur een kwartier en dat was het. Er zijn jongens die 's zomers zwart voor de ogen worden' (De la Rambelje, 1997).
Prijsconcurrentie en kwaliteit van de arbeid in de autobranche Bovendien ontstaat door de belofte van snelle service een groep klanten die de wachttijden gauw te lang vindt. Dat kan terugslaan op de werknemers: zij moeten enquêtekaartjes aan elke klant meegeven die daarmee klachten kan melden aan de directie. Daaruit concluderen we dat het bedrijf in vergelijking met de gara ges lage bezettingsniveaus aan houdt.
In de derde hypothese is verondersteld dat een onderneming prijsconcurrentie realiseert doordat ze in vergelijking met directe concur renten een krappere bezetting nastreeft. Deze veronderstelling wordt bevestigd, al zouden we op grond van het afsprakensysteem bij garages en van het feit dat klanten zonder afspraak bij Kwik-Fit kunnen binnen komen het tegenover gestelde kunnen verwachten. Het bedrijf houdt lagere bezettingsniveaus aan en er zijn meer klachten over hoge werkdruk dan bij de gara ges.
Prijsconcurrentie en beloning
De gemiddelde jaarlijkse loonkosten per full time equivalent bedragen in de garages ƒ 60.600,- en bij de autoservicebedrijven ƒ 55.900,- (CBS, 1998). Vermoedelijk zal Kwik- Fit nauwelijks afwijken van het gemiddelde voor de autoservicebedrijven. Het bedrijf reali seert deze lagere loonkosten op een aantal ma nieren. In de eerste plaats heeft het een jonger personeelsbestand, waardoor de loonkosten la ger uitvallen. Bovendien is het Kwik-Fit-perso- neel lager gekwalificeerd, waarover in de vol gende paragraaf meer.
In de tweede plaats valt het bedrijf zoals ge zegd onder een andere cao dan de garages. In de cao voor de banden- en wielenbranche gel den lagere lonen dan in de cao voor het motor voertuigen- en tweewielerbedrijf. Bovendien zijn in deze cao de toeslagen voor zaterdag- en avondwerk lager. Traditioneel zijn de toeslagen bij de garages redelijk hoog, maar bij de CAO- onderhandelingen in 1996 worden de toesla gen voor verschoven uren en voor overwerk een controversieel punt als gevolg van de ver lenging van de bedrijfstijden naar de avond en de zaterdag. Afgesproken wordt dat, als een ga rage structureel op zaterdag open is, de belo ning onder de noemer van verschoven uren valt, waarin zes zaterdagse uren op een doorde weekse dag worden ingeroosterd als acht vrije
uren. Is een garage niet structureel open op za terdag, dan vindt beloning plaats volgens de overwerktoeslag van 50%.
Van een bedrijf dat zich profileert via prijs concurrentie verwachten we vaker klachten van werknemers over de uitbetaling van lonen dan van bedrijven die zich op kwaliteit profile ren. Dat is echter nauwelijks het geval. Zowel bij Kwik-Fit als bij de garages rapporteren werk nemers regelmatig klachten over de beloning in geval van overwerk, werken op zaterdag of op andere onregelmatige tijden. Overwerk wordt wel eens zwart uitbetaald in geld of in natura: twee uren overwerk zijn goed voor één blik benzine. Uit het garage-onderzoek blijkt dat bij bijna de helft van de garages die op zater dag open zijn de toeslag in de vorm van geld wordt uitbetaald, in ongeveer gelijke mate als een percentage van het uurloon of als een vast bedrag. Eveneens bij bijna de helft van de be drijven wordt zaterdagwerk gecompenseerd in vrije tijd. Daar is bij een op de drie gevallen echter geen sprake van extra compensatie. Voor verschoven uren gelden soortgelijke uitkom sten. Bovendien heerst er onder werkgevers en werknemers veel onwetendheid over de cao-af spraken. Ook geldt regelmatig een bedrijfsei gen regeling, die meestal mondeling is afge sproken en slechts een enkele keer schriftelijk is vastgelegd. Ook bij Kwik-Fit wordt veel ge werkt met een systeem van tijdcompensatie: de gewerkte uren worden op een later tijdstip in vrije tijd uitbetaald. Bij het bedrijf blijken deze compensatiedagen vanwege de krappe personeelsbezetting vaak moeilijk op te ne men. Bij de garages worden compensatiedagen soms verplicht opgenomen als het minder druk is.
In de vierde hypothese is verondersteld dat een onderneming prijsconcurrentie realiseert doordat ze in vergelijking met directe concur renten lagere lonen en toeslagen betaalt en vak er 'rommelt' met de betaling. Het eerste deel van de veronderstelling wordt bevestigd, voor het tweede deel zijn geen aanwijzingen gevon den. De lagere beloning wordt vooral gereali seerd doordat het bedrijf onder een andere cao valt. Verder zijn de loonkosten lager doordat het bedrijf jonger en minder hoog geschoold personeel in dienst heeft dan de garages. 'Rom melen' met de beloning komt bij zowel Kwik- Fit als de garages voor.
Prijsconcurrentie en kwalificaties
Monteur is de meest voorkomende functie in garages en autoservicebedrijven. In een werk plaats werken monteurs met verschillende kwalificaties en leerlingen, al dan niet onder een werkplaatschef. Daarnaast kan in het ma gazijn een magazijnmeester werkzaam zijn. Ten behoeve van de administratie is soms een administratieve kracht werkzaam, maar vaak wordt de administratie bijgehouden door een geschoolde monteur die beoordeelt welke repa raties moeten worden uitgevoerd en hoeveel dat gaat kosten. Veel garages kennen daarnaast een verkoopafdeling met een of meer verkopers of vertegenwoordigers. In kleinere garages gaat de arbeidsdeling minder ver en oefent een zelfde persoon meer functies uit.
Uitgaande van een beperkt aantal werk zaamheden aan auto's is het Kwik-Fit-manage- ment er weinig aan gelegen een grote mate van arbeidsdeling door te voeren. Niet alleen is er door het geringe aantal activiteiten weinig ruimte voor specialismen, de spontane inloop van klanten veronderstelt dat werknemers voor elkaar kunnen inspringen als er zich ge lijktijdig veel dezelfde werkzaamheden aandie nen. De arbeidsdeling tussen monteurs en ad ministratie is bij de garages en Kwik-Fit redelijk vergelijkbaar. Net als in de garages bestaat er bij Kwik-Fit een arbeidsdeling waarbij de admi nistrateur, dan wel de garagehouder respectie velijk de filiaalmanager, de binnenkomende klant te woord staat, vervolgens de opdracht om bepaalde werkzaamheden aan de auto te verrichten aan de monteur doorgeeft en, als de werkzaamheden zijn verricht, afrekent met de klant.
Voor de functie van monteur werven de gara ges veelal jongeren met een afgeronde lagere technische opleiding. Omdat garages meestal alle reparaties aan een auto kunnen uitvoeren, moeten monteurs vakkennis hebben omtrent de gehele auto. Daarvoor hebben zij in de regel een complete vakopleiding gevolgd. Voor mon teurs van merkgebonden garages bestaan er merkspecifieke kwalificeringstrajecten. Mon teurs van universele garages kunnen terecht bij het vakopleidingsinstituut van de branche.
Zes jaar geleden werd in een artikel in dit tijdschrift over technologische vernieuwing en scholing in de totale autobranche geconclu deerd dat de snelle technologische veranderin
gen verdere scholing van monteurs nodig m a ken (Warmerdam, 1994). In de afgelopen twee decennia zijn de kwalificatie-eisen voor mon teurs vooral sterk veranderd onder invloed van de 'elektronicarevolutie', de toepassing van al lerlei micro-elektronica in auto's en vrachtwa gens (Warmerdam, 1993, 1994). De garages pak ten over het algemeen deze kwalificatieverho- ging snel op. Echter, naarmate zij beter gekwa lificeerde werknemers in dienst hebben, ontstaat er meer ruimte voor bedrijven zoals Kwik-Fit die alleen werkzaamheden verrichten waarvoor slechts basiskwalificaties vereist zijn. Volgens Kwik-Fit directeur Carel Bikkers zijn monteurs in de reguliere garages te duur gewor den om simpele klussen te doen: 'Pet af hoor, voor die jongens uit de BMW-garage. Het zijn halve auto-ingenieurs. Maar moet je die ban den laten verwisselen ? fe laat een hartchirurg toch ook geen nagels knippen?' (Groot & Leer- ink, 1995b). De sectorontwikkeling heeft een niche voor snelservicebedrijven gecreëerd.
Omdat Kwik-Fit slechts een beperkt aantal diensten aanbiedt, kan het bedrijf jongeren zonder een afgeronde vakopleiding werven. Dat betreft vaak schoolverlaters met een niet- adequaat diploma, maar ook is er ervaring op gedaan met jongeren zonder diploma uit het Jeugd Werk Garantieplan (JWG), tegenwoordig Wet Inschakeling Werkzoekenden (WIW) ge noemd. Deze jongeren worden in het eigen op leidingscentrum opgeleid. Daar leren ze een beperkt aantal technische werkzaamheden snel en efficiënt te verrichten. Ook wordt hen geleerd zich klantvriendelijk op te stellen, bij voorbeeld hoe klanten te woord te staan aan de telefoon. Omdat hun taken minder variëteit vertonen dan die van garagemonteurs, is bij Kwik-Fit de kans groter dat het werk op den duur eentonig en saai wordt. Bovendien is een aantal montageprocedures ontwikkeld, waar door de werkzaamheden weliswaar efficiënt en gestandaardiseerd, maar op den duur wel saai er zijn.
Met deze kwalificatiestrategie loopt het be drijf voor zijn expansie tegen grenzen aan. Uit breiding van het werkterrein, bijvoorbeeld naar de controle en reparatie van remmen, ver eist dat de monteurs in zo groot mogelijke aan tallen en gelijktijdig een cursus ontvangen. Al leen op deze wijze kan immers het concept van snelle service die in alle filialen identiek is, worden gerealiseerd. In de praktijk blijkt dit
Prijsconcurrentie en kwaliteit van de arbeid in de autobranche problemen op te leveren: 'Overplaatsingen ko men bij ons vaak voor. (...) Als we in een filiaal remmen erbij gaan doen en we hebben daar geen remmenmakers, dan zullen we een rem- menmonteur moeten overhevelen' (De la Ram- belje, 1997).
In de vijfde hypothese is verondersteld dat een onderneming prijsconcurrentie realiseert doordat ze in vergelijking met directe concur renten lager geschoolde jongeren werft en deze slechts voor de uitvoering van de functie nood zakelijke opleidingen geeft. Deze veronderstel ling blijkt juist te zijn: er is sprake van een la ger opleidingsniveau van nieuwe werknemers en er is sprake van minder uitgebreide trainin gen voor het zittende personeel. Daarentegen bestaat nauwelijks verschil in de mate van ar beidsdeling.
Prijsconcurrentie en de organisatiecultuur
Volgens een folder van Kwik-Fit is haar succes gebaseerd op een 'duidelijke en compromisloze filosofie'. Deze bedrijfsfilosofie is snelle, niet- merkgebonden dienstverlening en een beperkt aantal precies omschreven reparaties gedu rende zes dagen per week, zonder dat de klant een afspraak hoeft te maken. Doordat het be drijf ernaar streeft alle filialen dezelfde dien sten aan te laten bieden, weet de (mobiele) klant wat hij /zij kan verwachten van een wille keurig filiaal. H ij/zij stapt daardoor gemakke lijker naar binnen. Wat betreft zijn filosofie on derscheidt het bedrijf zich niet van McDo- nalds.
In de organisatiecultuur van Kwik-Fit wordt veel aandacht gegeven aan de uitwerking van deze bedrijfsfilosofie. Zo bespreekt de filiaal- manager aan het begin van de dag met de werk nemers welk product meer moet worden ver kocht, welke acties er zijn, of hoe de omzetcij fers kunnen worden verbeterd. Ook produceert het hoofdkantoor maandelijkse rapporten waarin de winst, omzet, loonkosten en derge lijke per filiaal zijn gespecificeerd. Die zijn voor de werknemers ter inzage. De administra tieve automatisering van het bedrijf is gericht op snelle rapportage van financiële resultaten. Verder hanteert het bedrijf een bonussysteem voor managers van filialen met hogere omzet ten dan hun collega's.
In de zesde hypothese is verondersteld dat een onderneming prijsconcurrentie realiseert doordat ze in vergelijking met directe concur renten de werknemers ook traint om de be drijfsfilosofie internaliseren. Dit blijkt te wor den bevestigd. Werknemers bij Kwik-Fit worden op diverse manieren op de doelstellingen van kostenbesparing en efficiency gewezen. Voor werknemers op hogere functieniveaus wordt daarnaast een bonussysteem gehanteerd.
Conclusies
In dit artikel is onderzocht hoe bedrijven prijs concurrentie realiseren. Op basis van docu mentanalyse en telefonische, schriftelijke en mondelinge interviews is het autoservicebe- drijf Kwik-Fit vergeleken met de garages wat be treft arbeidsverhoudingen, arbeidstijden, be zetting, beloning, kwalificaties en organisatie cultuur. Voor elk terrein hebben we veronder stellingen geformuleerd.
Wat betreft de arbeidsverhoudingen werd in het onderzoek geen ondersteuning gevonden voor de eerste hypothese, namelijk dat een on derneming prijsconcurrentie realiseert door sterk verschillende arbeidsverhoudingen. Z o wel de garages als Kwik-Fit vallen onder een cao, kennen ondernemingsraden en een verge lijkbare organisatiegraad. Ook voor de tweede hypothese, namelijk dat een onderneming prijsconcurrentie realiseert doordat ze in ver gelijking met directe concurrenten vaker op in- conveniënte uren open is, werd geen steun ge vonden. Kwik-Fit is weliswaar standaard op za terdag open terwijl de werkplaatsen in de gara ges dat niet altijd zijn, maar daarentegen zijn de garages overdag vaker langer open.
Wat betreft de bezetting werd de derde hypo these, namelijk dat een onderneming prijscon currentie realiseert door een krappere bezet ting na te streven, gesteund. Kwik-Fit houdt la gere bezettingsniveaus aan. Als gevolg daarvan komen bij het bedrijf meer klachten voor over hoge werkdruk dan bij de garages. Het eerste deel van de vierde hypothese, dat een onderne ming prijsconcurrentie realiseert door lagere lonen en toeslagen te betalen, blijkt juist. Kwik-Fit realiseert een lagere beloning doordat het bedrijf onder een andere cao valt. Verder zijn de loonkosten lager doordat het bedrijf jonger en minder hoog geschoold personeel in
dienst heeft dan de garages. Het tweede deel van de hypothese, namelijk dat een onderne ming prijsconcurrentie realiseert door te 'rom melen' met de beloning, wordt niet onder steund. Dit komt bij zowel Kwik-Fit als de gara ges voor.
Wat betreft de kwalificaties is in de vijfde hy pothese verondersteld dat een onderneming prijsconcurrentie realiseert doordat ze in ver gelijking met directe concurrenten lager ge schoolde jongeren werft en deze slechts voor de uitvoering van de functie noodzakelijke op leidingen geeft. Deze veronderstelling wordt bevestigd. Ook de zesde hypothese, namelijk dat een onderneming prijsconcurrentie reali seert door de werknemers te trainen in de be drijfsfilosofie, wordt bevestigd. Werknemers bij Kwik-Fit worden op diverse manieren op de doelstellingen van kostenbesparing en efficien cy gewezen. Voor werknemers op hogere func tieniveaus wordt daarnaast een bonussysteem gehanteerd.
Concluderend kunnen we stellen dat bij een bedrijf dat prijsconcurrentie realiseert vier strategieën ten aanzien van de factor arbeid do minant zijn. Deze strategieën zijn gericht op lagere bezettingsniveaus, op een lagere belo ning en lagere toeslagen via een andere cao dan de concurrenten, op het werven van laag geschoold personeel en hen geringe oplei dingsmogelijkheden te bieden en ten slotte op een bedrijfscultuur, waarin een sterke nadruk wordt gelegd op kostenbesparing. Er zijn nau welijks strategieën te bespeuren met betrek king tot de arbeidsverhoudingen, eventuele opening op inconveniënte uren, eventuele on- derbetaling en sterkere arbeidsdeling. Wat be treft de kwaliteit van de arbeid van werknemers vertaalt zo'n strategie van prijsconcurrentie zich in hogere werkdruk, lagere beloning en toeslagen, minder opleidingsmogelijkheden, eentoniger werk en een nadrukkelijk aanwe zige bedrijfscultuur. Er zijn nauwelijks ver schillen wat betreft onderbetaling, medezeg genschap, mate van arbeidsdeling of werken op inconveniënte uren.
Noten
1 Persbericht Kwik-Fit juni 1996
2 Aldus een journalist in het Financieel-Econo- misch Magazine (27-06-1996).
Literatuur
CBS (1998), Auto- en motorbranche onder de loep ge
nomen 1996,Vborburg/Heerlen: Centraal Bureau voor de Statistiek.
Europese Commissie (1997), Green Paper Partners
hip for a new organisation of work, Brussels, Eu ropese Commissie
Groot, E. & H. Leerink (1995a),'Duizenden garagebe drijven gaan verdwijnen', in: Het Financieele Dag
blad,10 november 1995.
Groot, E. & H. Leerink (1995b), 'Kwik-Fit wil garages uit de race rijden', in: Het Financieele Dagblad,28 oktober 1995.
Klaveren, M. van (1994), Trends en keuzes in het on
derzoek naar de kwaliteit van de arbeid,Amster dam: Siswo (publikatie nr. 381).
Leerink, H. (1996), 'Schotten en Nederlanders lijken een beetje op elkaar', in: Het Financieele Dagblad,
13 april 1996.
Rambelje, C. de la (1996), Tijd voor een nieuwe
auto! Een onderzoek naar werktijden binnen de garagebranche,Amsterdam: Industriebond FNV Rambelje, C. de la (1997), Sneller, maar ook fitter!
Over machtsverhoudingen en kwaliteit van de ar beid in een snelservicebedrijf Amsterdam: Vak groep Sociologie (doctoraalscriptie).
Rambelje, C. de la &. S. Groen (1997), Werktijden in
het garagebedrijf, Amsterdam: Industriebond FNV
Ritzer, G. (1996), The McDonaldization of society
(Revised edition), Thousand Oaks: Pine Forge Press.
Tijdens, K.G. (1998), Zeggenschap over arbeidstij
den. De samenhang tussen bedrijfstijden, ar beidstijden en flexibilisering van de personeelsbe zetting,Den Haag: Uitgeverij Weiboom.
Tijdens, K.G. & N. Goedhard (1996), 'Kwaliteit van de arbeid en rol van de vakbond in de schoon- maaksector', in: Tijdschrift voor Arbeidsvraag
stukken,12(1), 31-42.
Warmerdam, j. (1993), Werkgelegenheid, arbeid en
scholing in de autoreparatie- en distributiesector,
Nijmegen: Instituut voor Toegepaste Sociale We tenschappen (ITS).
Warmerdam, J. (1994), 'Technologische vernieuwing en scholing in de autobranche', in: Tijdschrift
