Emotie; een Belangrijke Factor in de
Ervaren Mate van Succes van
Organisatieverandering
Een literatuuroverzicht over de Rol van Emoties in
Organisatieverandering
.Leonie Elisabeth Moraal
Universiteit van Amsterdam
Begeleider:
Ottilie Kranenburg
Universiteit van Amsterdam
Datum: 8 juni 2015
Studentnummer: 10209913
Inhoudsopgave
Abstract 3
Inleiding 4
Hoofdstuk één: Hoe worden post-veranderingsgedragingen van de werknemer beïnvloed door organisatieverandering? 7
Aspecten van Organisatieverandering 8
Attitude- en Gedragsverandering over Tijd 9
Organisatieverandering en het Besluit om de Organisatie te Verlaten 10
Hoofdstuk 2: Welke rol speelt organisatieverandering bij het ontstaan van
emoties? 12
Emotie Ervaring 13
Aspecten van Organisatieverandering en Emoties 15
Emoties over Tijd 17
Hoofdstuk Drie: Welke rol spelen emoties bij Post-veranderingsgedragingen en
Attitudes? 19
Emoties en Post-veranderingsgedragingen en attitudes 20
Organisatieverandering en Positieve Emoties 21
Het Proces tussen Emoties en Post-veranderingsgedragingen en Attitudes 22
Conclusie en Discussie 24
Literatuurlijst 29
Abstract
In dit literatuuroverzicht wordt gekeken naar de rol van Emoties bij
organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes. Allereerst werd er gekeken naar de algemene relatie tussen organisatieverandering en
post-veranderingsgedragingen en attitudes. Gevonden werd dat organisatieverandering met regelmaat tevredenheid, vertrouwen in de organisatie en intenties/besluit tot het verlaten van de organisatie beïnvloedt. Vervolgens werd gekeken welke rol emoties in deze relatie zouden kunnen spelen. Dit werd besproken in twee stappen. Allereerst werd de rol van emotie bij organisatieverandering bekeken. Hierin werd gevonden dat de inhoud van de verandering, de context en het veranderingsproces bepalend zijn voor ervaring van emoties en dat over het algemeen meer negatieve dan positieve emoties worden ervaren. Ten tweede werd gekeken hoe ontstane emoties bij
organisatieverandering tot bepaalde post-veranderingsgedragingen en attitudes leiden. Hieruit bleek dat de vaak ontstane negatieve emoties leiden tot meer wantrouwen in de organisatie en hogere intenties om de organisatie te verlaten. Dit
literatuuronderzoek wijst hiermee uit dat emoties een mediërende rol lijken te hebben in de relatie tussen organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes.
Inleiding
In de afgelopen decennia hebben deregulatie, markt liberalisatie, technologische veranderingen en globalisatie geleid tot steeds meer
organisatieveranderingen vooral tot fusies en herstructureringen (Schweiger & Very,2001). In onze steeds dynamischer wordende wereld is dit nodig, om als organisatie goed te blijven presteren. Echter, 50 tot 80 procent van deze fusies en herstructureringen blijkt te mislukken (Sinkovics, Zagelmeyer & Kusstatscher,2011). Ongeveer de helft van deze mislukkingen wordt veroorzaakt door het gebrek aan nadruk op onderliggende, psychologische en menselijke factoren, zoals de emoties van werknemers (Rees & Edwards, 2009).
Onderzoek laat zien dat psychologische en menselijke factoren juist van grote invloed zijn op het menselijk denken, attitudes en gedrag binnen organisaties (Baron, 2008). Ondanks dat de menselijke factoren in organisatieveranderingen wel steeds meer aandacht krijgen in recent onderzoek (Daniel & Metcalf,2001; Giessner et al.,2006; Stahl & Voigt,2008; Tanure, et al.,2009), ligt daarin de focus niet op emotie, maar op andere onderliggende constructen zoals weerstand, onzekerheid en
eerlijkheid. Emotie, die samengaat met deze constructen, wordt hierin niet expliciet besproken. Ondanks het feit dat het emotionele aspect van groot belang is om een organisatieverandering succesvol te laten verlopen, blijkt het onderzoek hiernaar nog in de kinderschoenen te staan (Sinkovics et al.,2011). In dit literatuuroverzicht zal daarom de nadruk worden gelegd op de rol van emoties in het algemeen tijdens een organisatieverandering.
De definitie van emotie die veel wordt gebruikt binnen de
organisatiepsychologie en daarom ook in dit literatuuroverzicht is: de mentale staat van actiebereidheid die voortkomt uit cognitieve beoordelingen van gebeurtenissen,
sociale interactie en gedachten (Bagozzi, Gopinath, & Nyer,1999). In tegenstelling tot andere, relatief brede definities, geeft deze definitie emotie weer als een tastbaar fenomeen; het impliceert 'actiebereidheid' (Frijda,1986), wat het vereenvoudigt om deze mentale toestand empirisch vast te leggen (Sinkovics, 2011).
De Affective Events Theory (AET) van Weiss en Cropanzano (1996) beschrijft specifiek emoties in relatie tot de werkomgeving. Volgens hen leiden gebeurtenissen die zich voordoen in de werkomgeving tot een beoordelingsproces waarin de
werknemer nagaat hoe gunstig deze gebeurtenis is voor de doelen die hij/zij moet behalen en de behoeften die hij/zij ervaart. Gebeurtenissen die deze doelen en behoeftes belemmeren zullen leiden tot negatieve emoties, zoals angst, boosheid of verdriet. Gebeurtenissen die juist bijdragen aan het behalen van een doel of behoefte zullen leiden tot positieve emoties, zoals trots of blijheid. De ervaren emotie, bepaalt vervolgens houding en gedrag van de werknemers (Weiss & Cropanzano, 1996; Sincovics et al., 2011; Kiefer, 2005; Paterson & Cary, 2002).
Volgens deze theorie kan verwacht worden dat een organisatieverandering (een gebeurtenis in de werkomgeving) leidt tot een beoordelingsproces bij de werknemer en vervolgens tot bepaalde emoties. Organisatieverandering gaat bij managers, maar vooral bij werknemers vaak gepaard met onzekerheid over de toekomst en zorgen over de manier waarop de verandering wordt doorgevoerd (Kiefer, 2005; Avey, Wernsing & Luthans, 2008; Sinkovics et al, 2011; Klarner, Todnem By & Diefenbach, 2011). Deze onzekerheid en zorgen wegen mee in het beoordelingsproces van de werknemer en hebben daarmee gevolgen voor de emoties die werknemers ervaren (Kiefer, 2005, Paterson & Cary, 2002). Zo blijkt bijvoorbeeld dat de percepties van oneerlijkheid en onzekerheid leiden tot emoties zoals boosheid en frustratie (Conlon & Shapiro, 2002; Weiss, Suckow & Cropananzo, 1999). Dit
leidt tot een houding en gedragingen zoals acceptatie van verandering, vertrouwen in de organisatie, tevredenheid, motivatie, intenties om de organisatie te verlaten, het daadwerkelijk verlaten van de organisatie en stress. (Cary & Paterson, 2002; Kiefer, 2005; Sinkovics et al., 2011). Deze worden ook wel post-veranderingsgedragingen en attitudes genoemd.
Omdat met deze theorie slechts gespeculeerd wordt over hoe emoties
gerelateerd zouden kunnen zijn aan organisatieverandering, is het van belang dat dit nader wordt onderzocht. Meer inzicht in dit onderzoeksgebied kan bijdragen aan het ontwikkelen van interventies om de negatieve gevolgen van de organisatieverandering te voorkomen. De vraag die in dit overzicht dan ook centraal staat is: Welke rol spelen emoties bij organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes? Hierin zullen alleen de belangrijkste post-veranderingsgedragingen en attitudes onderzocht worden. Dit zijn de intentie/het besluit om de organisatie te verlaten, tevredenheid en vertrouwen in de organisatie.
Het verlaten van de organisatie wordt gezien als de meest drastische en goed meetbare post-veranderingsgedraging van werknemers bij organisatieverandering. (Heldmann & Stemmler, 2003; Spreitzer & Mischa, 2002). In de eerste drie jaar na de verandering neemt het aantal werknemers dat de organisatie vrijwillig verlaat met 75% toe. (Cartwright & Cooper, 1995; Walsh, 1988). Dit heeft te maken met de vaak negatieve ervaringen van werknemers bij een verandering, waardoor zij zich
ongemakkelijk voelen en zich sneller terugtrekken (Heldmann & Stemmler, 2003). Uit onderzoek blijkt dat het besluit de organisatie te verlaten sterk bepaald wordt door vertrouwen en tevredenheid (Niehoff et al, 2001; Dirks & Ferrin, 2002, Hom & Kinicki, 2001) Als men geen vertrouwen heeft in de organisatie en ontevreden is, zullen werknemers allereerst de intentie ontwikkelen om de organisatie te verlaten.
Deze intentie is vervolgens een sterke voorspeller van het daadwerkelijke besluit de organisatie te verlaten (Ajzen, 1991; Hom & Griffeth, 1991).
Om te beginnen zal een antwoord worden gezocht op de vraag hoe
organisatieverandering postveranderingsgedragingen en attitudes beïnvloedt. Er zal onderzocht worden welke mechanismen hierbij een rol spelen en de meest ingrijpende gedraging, het verlaten van de organisatie, zal uitgebreid worden besproken.
Vervolgens zal worden beschreven welke rol emotie speelt in de relatie tussen organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes. Dit zal in twee stappen gebeuren: in hoofdstuk twee zal worden beschreven hoe
organisatieverandering tot emoties leidt en welke emoties werknemers laten zien tijdens organisatieverandering. In hoofdstuk drie wordt de rol behandeld die ervaren emoties vervolgens spelen bij de post-veranderingsgedragingen en attitudes van werknemers. De onderzochte deelvragen worden weergegeven in figuur 1
.
Deelvraag 1
Deelvraag 2 Deelvraag 3
Figuur 1. Visualisatie literatuuroverzicht
Hoofdstuk één: Hoe worden post-veranderingsgedragingen van de werknemer
beïnvloed door organisatieverandering?
Organisatieveran dering Post-veranderingsgedragingen en attitudes Emoties
Om te bepalen welke rol emoties spelen in het proces van
organisatieverandering en de gedragingen en attitudes die hierbij naar voren komen, is het belangrijk om allereerst te kijken naar de invloed van organisatieverandering op post-veranderingsgedragingen en attitudes. Aangezien mensen gewoontedieren zijn, vinden zij veranderingen over het algemeen lastig (Jones, 2003). Het is daarom te begrijpen dat organisatieverandering de attitudes en gedragingen van werknemers beïnvloedt. Het is de vraag op welke manier organisatieverandering tot bepaalde attitudes en gedragingen leidt.
Aspecten van Organisatieverandering
Armenakis en Bedian (1999) onderscheiden drie aspecten van verandering die bepalend zijn voor de veranderingservaring van werknemers. Deze aspecten zijn: De inhoud van de verandering (wat gaat er precies veranderen?) het veranderingsproces (hoe wordt de verandering doorgevoerd?) en de context van de verandering.
Rafferty en Griffin (2006) onderzochten in een cross-sectioneel onderzoek de invloed van deze verschillende aspecten op tevredenheid en intenties van de
werknemers om de organisatie te verlaten. Zij keken specifiek naar de individuele perceptie van de impact van de verandering (inhoud), de frequentie van verandering (context) en de planning van de verandering (proces). Aangezien onzekerheid wordt gezien als een belangrijke reactie op verandering (Miller & Monge, 1985; Moyle & Parkes, 1999), werd deze factor ook meegenomen in het onderzoek. In twee
opeenvolgende jaren kregen twee verschillende groepen deelnemers een
veranderingssurvey, waarin de verschillende percepties werden gemeten, en een maand later een attitudesurvey, waarin tevredenheid en intenties om de organisatie te verlaten werden gemeten. Op beide momenten was er sprake van herstructureringen
binnen de organisatie. Het bleek dat als de werknemer de impact van de verandering als groot ziet, ervaart dat verandering heel frequent voorkomt en de planning
onduidelijk vindt, dat hij meer onzekerheid ervaart en vervolgens minder tevreden is en een hogere intentie heeft om de organisatie te verlaten. Hieruit blijkt dat
onzekerheid van groot belang is in de relatie tussen organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes. Onzekerheid blijkt uit onderzoek negatieve emoties te veroorzaken (Kirkman et al, 2002; Paterson en Cary, 2002). Ondanks dat in dit onderzoek niet expliciet naar emoties is gekeken, is het dus waarschijnlijk dat de mate van onzekerheid ook emoties beïnvloedt en vervolgens
post-veranderingsgedragingen en attitudes. Op dit onderzoek is wel aan te merken dat de attitude en gedragsmeting vrij snel na de eerste meting werd uitgevoerd (één maand). Niet alle werknemers die hoge onzekerheid ervaren door de verandering zullen binnen een maand ervaren wat de verandering voor ze betekent. Het zou ook goed kunnen dat attitudes en gedragingen in het begin meer aanwezig zijn dan in een later stadium van de verandering, wanneer de verandering zichtbaarder is.
Attitude- en Gedragsverandering over Tijd
Weber en Weber (2001) namen het tijdsaspect voor de verschillende metingen mee in hun onderzoek naar organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes. Er werd gekeken naar vertrouwen in de organisatie en de bereidheid om bij de organisatie te blijven, het tegenovergestelde van de intentie om de organisatie te verlaten. Zij stelden dat, zodra een verandering heeft plaatsgevonden en werknemers hebben ervaren wat de verandering voor hen betekent, er minder sprake zal zijn van wantrouwen en meer bereidheid van werknemers om bij de organisatie te blijven, dan direct na aankondiging van de verandering. 88 brandweerlieden uit een organisatie
waar een nieuw quality management systeem werd ingevoerd, namen deel aan het onderzoek. Bij de aankondiging van de verandering en zes maanden na de invoering ervan werd een vragenlijst afgenomen waarin vertrouwen in de organisatie en bereidheid om bij de organisatie te blijven werden gemeten. Het bleek dat werknemers bij de eerste meting minder vertrouwen hadden in de organisatie en minder bereid waren om bij de organisatie te blijven, dan bij de tweede meting. Dit betekent dat attitudes en gedragingen kunnen veranderen met de tijd en dat daarmee niet simpelweg kan worden bepaald hoe organisatieverandering
post-veranderingsgedragingen en attitudes beïnvloedt.
Uit bovenstaande onderzoeken komt duidelijk naar voren dat de intentie om de organisatie te verlaten zich met regelmaat voordoet bij organisatieverandering.
Hoewel de intentie nog niet het daadwerkelijke besluit is om de organisatie te verlaten, is het wel de eerste stap richting dit drastische besluit (Heldmann & Stemmler, 2003; Spreitzer & Mischa, 2002). Om beter te kunnen begrijpen hoe organisatieverandering hiertoe kan leiden, is het van belang om het proces dat plaatsvindt tussen deze twee aspecten verder te onderzoeken.
Organisatieverandering en het Besluit om de Organisatie te Verlaten
Zowel Morell, Loan-Clarke en Wilkinson (2002) als Spreitzer en Mischa (2002) bekeken heel specifiek de relatie tussen organisatieverandering en het besluit om de organisatie te verlaten. In beide onderzoeken werd gekeken naar het concept shock, wat wordt beschreven als een plotselinge onverwachte verandering in het bestaande organisatiesysteem, die de situatie van een werknemer instabiel maakt en daarmee zijn of haar gedachten en houding over de organisatie beïnvloedt (Spreitzer en Mischa, 2002). Dit kunnen uitingen zijn van ontevredenheid, wantrouwen en een
onzekere houding ten opzichte van hun eigen baan. Zij stellen dat shocks vooral voorkomen op het moment dat het procesmanagement, het proces aspect van verandering eerder besproken in Rafferty en Griffin (2006), niet juist wordt uitgevoerd. In het onderzoek van Morell et al. (2002) namen 352
ziekenhuismedewerkers deel aan het onderzoek, die door een herstructurering de organisatie vrijwillig hadden verlaten. Vier items werden gebruikt om na te gaan of werknemers een shock hadden ervaren en in hoeverre deze shock de oorzaak was geweest om de organisatie te verlaten. Daarnaast werd de perceptie van communicatie door managers gemeten. Gevonden werd dat 45% van de werknemers die de
organisatie hadden verlaten shock noemde als oorzaak. Ook bleek dat werknemers die een shock hadden ervaren, dachten dat dit te voorkomen was door beter
procesmanagement. In het onderzoek van Spreitzer en Mischa (2002) werd bij 331 ruimtevaartmedewerkers die midden in een herstructurering zaten een
vragenlijstonderzoek gedaan. Hierin werden shock en andere aspecten van
procesmanagement gemeten: vertrouwen in het management, controle (mogelijkheid tot inspraak) en rechtvaardige behandeling. Een jaar later werd nagegaan in hoeverre werknemers hadden besloten de organisatie te verlaten. Gevonden werd dat alle 43 werknemers die de organisatie hadden verlaten aangaven onzekerheid te hebben ervaren door een shock en dat procesmanagement tijdens de verandering onvoldoende was. Het lijkt erop dat de onzekerheid als proces tussen organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes beschreven door Rafferty en Griffin (2006) ook terugkomt in de shock ervaring. Daarom is het goed voorstelbaar dat shocks ook gepaard gaan met een emotionele ervaring.
Uit deze studies kan worden geconcludeerd dat organisatieverandering post-veranderingsgedragingen en attitudes beïnvloedt. Zo spelen verschillende aspecten
van organisatieverandering een rol, namelijk de context, inhoud en het proces. De belangrijkste bevinding hierbij is dat deze aspecten bepalend zijn voor de mate van onzekerheid die een werknemer ervaart en daarmee vervolgens ook tevredenheid, vertrouwen in de organisatie en de intenties om de organisatie te verlaten beïnvloeden (Rafferty & Griffin, 2006; Weber & Weber, 2001). Het blijkt dat deze gedragingen en attitudes niet stabiel zijn over tijd en dat attitudes en gedragingen meestal extremer zijn aan het begin van de verandering, dan verderop in het proces (Weber & Weber, 2001). Verder blijkt dat het besluit om de organisatie uiteindelijk daadwerkelijk te verlaten, de meest drastische post-veranderingsgedraging, veroorzaakt wordt door een shock die de werknemer ervaart (Morell, Loan-Clarke & Wilkinson (2002); Spreitzer & Mischa, 2002). Onzekerheid, ook voorkomend bij shocks, blijkt nauw verbonden te zijn met emoties (Kirkman et al, 2002; Kiefer, 2005). Emoties zouden dus een
belangrijke rol kunnen spelen bij organisatieverandering. Deze rol is in de eerder besproken onderzoeken niet expliciet onderzocht. In het volgende deel van dit literatuuroverzicht zal de rol van emoties tijdens organisatieverandering daarom uitgebreider worden bekeken. Dit zal in twee stappen worden gedaan. In het volgende hoofdstuk zal eerst de rol van emoties in relatie tot organisatieverandering worden besproken.
Hoofdstuk 2: Welke rol speelt organisatieverandering bij het ontstaan van
emoties?
De Affective Events Theory (AET) van Weiss en Cropanzano (1996) beschrijft dat bepaalde gebeurtenissen in de omgeving leiden tot een beoordelingsproces waarin de werknemer na gaat hoe gunstig deze gebeurtenis is voor zijn doelen en behoeftes. Sluit de gebeurtenis niet aan bij de behoeftes en doelen van de werknemer, dan zal hij
de situatie als negatief beoordelen en negatieve emoties ervaren. Sluit de gebeurtenis wel aan bij de doelen en behoeftes, dan zal de werknemer juist positieve emoties ervaren. Als er sprake is van een organisatieverandering, dan zal dit leiden tot een beoordelingsproces door de werknemers. In het beoordelingsproces zullen
verschillende aspecten van de organisatieverandering meegenomen worden, zoals de inhoud, de context en het proces. Dit zal vervolgens leiden tot een bepaalde emotie bij de werknemer. In dit hoofdstuk zal allereerst gekeken worden op welk vlak
werknemers precies emoties ervaren bij een organisatieverandering. Vervolgens zal gekeken worden welke aspecten van verandering leiden tot de ervaring van emoties.
Emotie Ervaring
Kiefer (2002) was één van de eerste onderzoekers die keek naar emoties bij organisatieverandering. Aan de hand van een kwalitatief onderzoek waarin zij uitgebreid interviews afnam bij werknemers van een organisatie die zes maanden eerder door een fusie waren gegaan, wilde ze nagaan welke emoties werknemers ervoeren bij de fusie en waar deze emoties precies over gingen. Aan de hand van de interviews stelde ze een model (figuur 2) op waarin deze twee aspecten werden weergegeven. Kiefer (2002) beargumenteerde met haar resultaten dat werknemers op vier vlakken zowel positieve als negatieve emoties kunnen ervaren. Wel bleek dat organisatieverandering over het algemeen tot meer negatieve emoties leidde. Ze stelde aan de hand van de Affective Events Theory (Weiss & Cropanzano, 1996) dat de emoties vooral het gevolg zijn de beoordeling van de verandering. Hoe de verandering dus wordt beoordeeld, wordt geuit in emoties.
Figuur 2. The emotionele ervaringen van werknemers zes maanden na de aankondiging van de fusie (Kiefer, 2002).
Zoals blijkt uit het eerste hoofdstuk wordt organisatieverandering beoordeeld aan de hand van drie aspecten van verandering: de inhoud, de context en het proces. Deze bepalen vervolgens de mate van onzekerheid tijdens de verandering (Rafferty & Griffin, 2006; Spreitzer & Mischa, 2002; Morell et al., 2002). Aangezien onzekerheid en emoties nauw met elkaar verbonden zijn (Kirkman et al, 2002; Kiefer, 2005), kunnen we verwachten dat de beoordeling aan de hand van de drie aspecten van verandering ook bepalend zijn voor de ervaring van emoties van werknemers tijdens organisatieverandering.
Individuele interpretative van emotionele gebeurtenissen
Negatief: Niet werkende processen, zware werkdruk
Emoties: Boosheid, Frustratie
Werktaken
Positief: Leuker werk, Nieuwe kennis opdoen
Emoties: Hope, Kans
Negatief: Persoonlijke standaarden, nieuwe eisen, werkonzekerheid Emoties: Angst, Boosheid
Persoonlijke Situatie
Positief: Mogelijkheden, Beweging brengen
Emoties: Trots, Plezier
Negatief: behandeling, zelfvertrouwen
Emoties: Wantrouwen, Ongeloof
Relatie met de Organisatie
Positief: Flexibele organisatie Emoties: Uitdaging
Negatief: Conflicten, Teamintegratie Emoties: Agressie, Jaloezie
Sociale Relaties
Positief: Mogelijkheden om iets te doen, Samenwerken
Aspecten van Organisatieverandering en Emoties
Kiefer (2005) keek naar twee van de veranderingsaspecten, inhoud en proces, en de invloed hiervan op emoties van werknemers. De focus lag op negatieve emoties wat te maken heeft met het feit dat eerder onderzoek vooral laat zien dat ervaringen van werknemers bij organisatieverandering, vaker negatief zijn dan positief (Huy, 2002; Kiefer, 2002). In een kwantitatieve analyse werd het inhoudsaspect bekeken aan de hand van werk condities (bijvoorbeeld werkdruk) en de betekenis van de verandering voor status en toekomst van de werknemer. De perceptie van behandeling werd besproken als procesaspect. Bij 155 werknemers van een HR organisatie die een jaar eerder een fusie had ondergaan, werd een vragenlijst afgenomen waarin negatieve emoties en de drie percepties werden gemeten. Een voorbeelditem voor perceptie van behandeling door manager was: In hoeverre voelt u zich gesteund tijdens de
verandering. Gevonden werd dat werknemers over het algemeen negatieve emoties, zoals angst, boosheid en frustratie ervoeren omdat werktaken onvoldoende duidelijk waren, er onzekerheid ontstond over de status en toekomst van de werknemer en omdat werknemers twijfelden over de eerlijkheid van hun behandeling. Sincovics et al. (2011) zocht doormiddel van diepte-interviews met 18 werknemers uit drie verschillende organisaties die door een fusie waren gegaan, een duidelijke verklaring voor het ontstaan van negatieve emoties bij oneerlijke behandeling van werknemers. Hieruit bleek dat eerlijke behandeling door managers bepalend was voor het
vertrouwen in eigen kunnen en een gevoel van zekerheid binnen de organisatie. Bij een oneerlijke behandeling gaven werknemers aan hierdoor angstiger te worden en vaak boosheid te tonen tegenover de manager en organisatie. Een ander aspect van het proces van verandering, de communicatiekwaliteit, werd onderzocht door Rafferty en
Restubog (2010).
Zij keken naar de communicatiekwaliteit in relatie tot ervaren angst voor de verandering. In hun kwantitatieve vragenlijstonderzoek met 173 deelnemers werd communicatiekwaliteit van de verandering gemeten aan de hand van vijf items waarin werd gemeten of informatie accuraat was, het op tijd werd gecommuniceerd en of informatie geschikt was. Angst werd gemeten doormiddel van K. I. Miller en
Monge’s (1985) 3-item vragenlijst. De meting werd direct na de aankondiging van de fusie gedaan en gevonden werd dat werknemers meer angst ervoeren als de
communicatiekwaliteit als slecht werd beoordeeld, dan als de communicatiekwaliteit als goed werd ervaren. Dit betekent dat zowel het inhoudsaspect als het procesaspect van verandering dus bepalend zijn voor het ontstaan van emoties tijdens
organisatieverandering. Het derde aspect van verandering, de context van de verandering werd door Eriksson (2004) en Raffery en Restubog (2010) bekeken. Eriksson (2004) bekeek aan de hand van een casestudy met 8 werknemers het veranderingsverleden van werknemers in de organisatie (context), en de rol hiervan bij het ontstaan van emoties tijdens een organisatieverandering. Werknemers kwamen uit een organisatie die al drie jaar lang bezig was met herstructureringen om de organisatie meer winstgevend te maken. Zij werden geïnterviewd over de ervaringen tijdens de verschillende veranderingen die werden doorgevoerd en de emoties die ze hierbij ervoeren. Resultaten lieten zien dat werknemers over het algemeen zich vermoeid voelden door de vele (pogingen tot) veranderingen, hadden minder vertrouwen in de managers en waren cynisch tegenover nieuwe veranderingen. Zij rapporteerden veel negatieve emoties: frustratie, woede en angst met betrekking tot nieuwe veranderingen die werden aangekondigd. Eerdere mislukkingen speelden hierbij een belangrijke rol in. Dit sluit aan bij de eerder besproken Affective Events
Theory (Weiss & Cropanzano, 1996) aangezien eerdere ervaringen meewegen in het
beoordelingsproces van een werknemer. Als de eerdere verandering negatief is, zullen negatieve emoties de overhand nemen. Een nadeel van dit onderzoek is, dat er relatief weinig werknemers zijn geïnterviewd, wat het in kwalitatief onderzoek lastig maakt om causale conclusies te trekken.
Rafferty en Restubog (2010) bekeken hetzelfde contextaspect van verandering in een kwantitatief vragenlijstonderzoek met 173 deelnemers. Doormiddel van 8 items werd gevraagd naar het veranderingsverleden van een werknemer. Een voorbeeld item was: Ik heb het gevoel dat voorgaande veranderingen in deze organisatie
succesvol zijn verlopen. Gevonden werd net als in het onderzoek van Eriksson (2004) dat werknemers met de perceptie van een slecht veranderingsverleden meer angst ervoeren ten opzichte van de verandering dan deelnemers die het
veranderingsverleden als positief zagen. De context van de verandering blijkt dus net als inhoud en proces, van belang in het ontstaan van met name negatieve emoties tijdens organisatieverandering. Aangezien uit hoofdstuk één blijkt dat deze aspecten post-veranderingsgedragingen en attitudes beïnvloeden, kan dit betekenen dat emoties hierin ook een belangrijke rol zullen spelen.
Emoties over Tijd
Een tekortkoming in deze onderzoeken is dat emoties op één moment tijdens het onderzoek worden gemeten, direct na de aankondiging van de verandering. Het blijkt dat emoties vrijwel nooit stabiel zijn en zich continu aanpassen aan de situatie (Scherer, 2005). Een verandering bestaat vaak uit verschillende fases waarin de situatie steeds weer anders is, waardoor zowel het beoordelingsproces als de emoties worden aangepast (Liu & Perrewe, 2005). Dit punt wordt ook benadrukt door Klarner,
Zij deden een meta analyse over onderzoek op het gebied van
organisatieverandering en emoties en gaven aan dat huidig onderzoek de procedurele aard van emoties gedurende een organisatieverandering achterwege laat. Zo kan de aankondiging van een verandering in eerste instantie angst veroorzaken. Naarmate het veranderingsproces vordert, kan een werknemer gaan inzien dat de verandering ook positieve kanten heeft, waardoor de angst vermindert en vervangen wordt door positieve emoties. Dit zou ook een verklaring kunnen bieden voor het veranderen van post-veranderingsgedragingen en attitudes over tijd gevonden in het onderzoek van Weber en Weber (2001). De verminderde negatieve emoties, zullen wellicht ook de negatieve post-veranderingsgedragingen en attitudes verminderen. Klarner et al. (2010) stelden een onderzoekmodel op voor toekomstig onderzoek waarin het belang van meerdere emotiemetingen gedurende een veranderingsproces wordt benadrukt, om het procedureaspect van emotie beter te begrijpen.
Aan de hand van de besproken artikelen in dit hoofdstuk kan worden gesteld dat emoties een rol spelen bij organisatieverandering. Werknemers ervaren zowel positieve, maar met name negatieve emoties, zoals angst, frustratie en boosheid. Dit gebeurt op vier vlakken: werktaken, sociale situaties, persoonlijke relaties en de relatie met de organisatie (Kiefer, 2002). Het blijkt verder dat de drie aspecten van verandering, inhoud, context en proces, bepalend zijn voor de ervaren emotie van de werknemer. Zoals wordt beweert in de Affective Events Theory (Weiss & Cropanzano, 1996), werd gevonden dat, als organisatieverandering negatief wordt beoordeeld, dan ervaren werknemers ook negatieve emoties (Kiefer, 2005; Sincovics et al., 2011; Rafferty & Restubog, 2010; Eriksson, 2004). Een tekortkoming in de besproken onderzoeken is dat slechts op één enkel moment tijdens de organisatieverandering emotie wordt gemeten. Het dynamische aspect wordt dus niet meegenomen.
Zoals aangegeven in de inleiding wordt er in twee stappen gekeken naar de rol van emoties bij organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes. In het voorgaande hoofdstuk, stap één, werd de rol van emoties in relatie tot
organisatieverandering besproken. In het volgende hoofdstuk zal naar de tweede stap worden gekeken, de rol van emoties in relatie tot post-veranderingsgedragingen. Aan de hand hiervan wordt een duidelijk antwoord geformuleerd over de rol van emoties bij organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes.
Hoofdstuk Drie: Welke rol spelen emoties bij Post-veranderingsgedragingen en
Attitudes?
Aan de hand van de beoordelingen die mensen maken over een bepaalde gebeurtenis en de emotie die hieruit naar voren komt, ontstaan ook bepaalde gedragingen en attitudes (Affective Events Theory, Weiss & Cropananzo, 1996). In hoofdstuk één wordt gesteld dat organisatieverandering met regelmaat tot
ontevredenheid en intenties om de organisatie te verlaten leidt. Emoties zouden, gebaseerd op de AET, kunnen bijdragen aan deze gevonden relatie. In dit hoofdstuk zal gekeken worden naar de verschillende gedragingen en attitudes die gerelateerd zijn aan ervaren emoties tijdens organisatieverandering. Vervolgens zal ondanks dat blijkt uit voorgaande onderzoeken dat vooral negatieve emoties ontstaan bij
organisatieverandering, ook het effect van positieve emoties in relatie met post-veranderingsgedragingen en attitudes worden besproken. Ten slotte zal worden gekeken naar het achterliggende proces tussen organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen.
Emoties en Post-veranderingsgedragingen en attitudes
Paterson en Cary (2002) en Kiefer (2005) bespreken de relatie tussen emoties gevormd uit beoordelingen van de organisatieverandering en
post-veranderingsattitudes. Aangezien organisatieverandering met name tot negatieve beoordelingen en daarmee negatieve emoties leidt (Kiefer, 2002; Scheck & Kinicki, 2000), werd in beide onderzoeken gesteld dat deze negatieve emoties ook tot
negatieve post-veranderingsattituden leiden. Paterson en Cary (2002) keken specifiek naar angst en het vertrouwen in de organisatie en er werd verwacht dat angst ontstaan tijdens organisatieverandering tot minder vertrouwen van werknemers in de
organisatie zal leiden. 83 werknemers uit een fuserende organisatie namen deel aan het vragenlijstonderzoek waarin vertrouwen in het management (vijf items) en angst aan de hand van 12 werk gerelateerde items werd gemeten. Gevonden werd dat werknemers die angst ervoeren tijdens de organisatieverandering ook minder vertrouwen hadden in de organisatie dan werknemers die minder angst lieten zien. Kiefer (2005) keek naar zowel angst als andere negatieve emoties in relatie tot vertrouwen in de organisatie en intenties om de organisatie te verlaten. Deelnemers moesten van zeven negatieve emoties aangeven in hoeverre ze deze hadden ervaren tijdens de organisatieverandering. Voorbeelden waren, boosheid, wantrouwen en frustratie. Vertrouwen in de organisatie en intenties om de organisatie te verlaten werden gemeten met een vragenlijst. Gevonden werd dat als werknemers negatieve emoties ervoeren, er sprake was van meer wantrouwen in de organisatie en hogere intenties om de organisatie te verlaten. De gevonden relatie tussen
organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes in hoofdstuk één, komt daarmee terug in deze onderzoeken. Negatieve emoties lijken hierin de mediërende factor te zijn.
Organisatieverandering kan ook tot positieve effecten leiden, zoals: meer uitdagingen en mogelijkheden die wellicht beter aansluiten bij doelen en behoeften van de werknemer. In dat geval zal de werknemer de situatie als gunstig beoordelen en positieve emoties ervaren. (Affective Events Theory, Weiss & Cropananzo, 1996).
Organisatieverandering en Positieve Emoties
Avey, Wernsing en Luthans (2008) onderzochten de rol van positieve emoties van werknemers, tijdens organisatieverandering, op post-veranderingsgedragingen en attitudes. Positieve emoties kunnen werknemers helpen omgaan met
organisatieverandering door het ontstaan van een open en energieke houding om bereid te zijn een nieuwe situatie in te stappen (Baumeister, Gailliot, DeWall & Oaten, 2006). Zij stelden dat als werknemers positieve emoties ervaren dit positief gerelateerd zal zijn aan vertrouwen in de organisatie en negatief gerelateerd aan terugtrek gedragingen, zoals inspanningsvermindering en motivatievermindering. 132 werknemers van verschillende organisaties namen deel aan het onderzoek, waarin, vertrouwen, terugtrekgedrag van de organisatie en cynisme werden gemeten aan de hand van vragenlijsten. Positieve emoties werden gemeten met de PANAS van Watson et al (1988). Uit de resultaten bleek dat positieve emoties vooral leidde tot meer vertrouwen in de organisatie en minder cynisme. Dit betekent dat positieve emoties inderdaad tegenovergestelde post-veranderingsattitudes laten zien, dan negatieve emoties. Een nadeel van dit onderzoek is dat niet naar werknemers is gekeken die daadwerkelijk een organisatieverandering meemaakten, maar naar willekeurig geselecteerde werknemers. Een onderzoek naar positieve emoties tijdens organisatieverandering bij werknemers die daadwerkelijk een organisatieverandering meemaken, wordt daarom sterk aanbevolen.
Het Proces tussen Emoties en Post-veranderingsgedragingen en Attitudes
Uit de bovenstaande onderzoeken wordt niet geheel duidelijk hoe de ontstane emoties van werknemers precies bepalen welke gedragingen en attitudes een
werknemer vertoont. Dit proces wordt beschreven door Fugate, Kinicki en Prussia (2008). Zij stelden in hun onderzoek een model op aan de hand van de Appraisal
Theory, waarin zij zeggen dat emoties, ontstaan door de beoordeling van een situatie,
leiden tot een bepaalde copingstrategie, de manier hoe met de situatie wordt omgegaan. De copingstrategie beïnvloedt vervolgens de
post-veranderingsgedragingen en attitudes. Zij beschrijven twee soorten coping strategieën: controle coping, de situatie aanpakken, en vluchtcoping, de situatie vermijden (Fugate et al., 2008). Vluchtcoping is positief gerelateerd aan negatieve emoties en controle coping is positief gerelateerd aan negatieve emoties (figuur 3)
Figuur 3. Appraisal Theory Model (Fugate, Kinicki & Prussia, 2008)
Om het model te testen in een veranderingssituatie deden zij surveyonderzoek bij 163 werknemers van een bedrijf dat halverwege een 12 maanden durende herstructurering
Positieve emoties Negatieve beoordeling Controlecoping Negatieve emoties Intenties de organisatie te verlaten Vluchtcoping Besluit de organisatiete verlaten
zat. De focus lag op negatieve beoordelingen, omdat deze vaker voorkomen en de meest drastische gevolgen hebben (Scheck & Kinicki, 2000). Negatieve beoordeling werd gemeten aan de hand van items over de dreiging voor de werknemer en de schade voor de werknemer. Een voorbeelditem was: In hoeverre denk je dat deze verandering jouw werkmogelijkheden bedreigt? Verder werden er emoties, zowel intenties als het besluit om de organisatie te verlaten en slotte de copingstrategie (Latack’s (1986) coping at work scale) gemeten. Gevonden werd dat het model voldeed in de veranderingssituatie. Negatieve emoties ontstaan bij
organisatieverandering leidden via vluchtcoping tot meer intenties om de organisatie te verlaten. De intenties waren significant gerelateerd aan het besluit om de
organisatie te verlaten (r .21, p > .05).
In recenter onderzoek naar dit model wordt de relatie tussen beoordeling, emotie, coping en post-veranderingsgedragingen op de proef gesteld. Fugate
Harrisson en Kinicki (2011) stellen gebaseerd op onder andere breinonderzoek dat de relatie tussen beoordeling en emotie niet lineair (beoordeling emotie) is, maar synchroon, dus samengaand (Scherer, 2006, Barett et al., 2007). Dit is een interessante stelling, omdat dit betekent dat niet slechts emotie, maar ook de beoordeling bepalend is voor de copingstrategie. Zij stellen hierbij dat emotie en beoordeling elkaar wederkerig beïnvloeden. Fugate, Harrisson en Kinicki (2011) testten deze relatie als eerste in het werkveld. 141 werknemers middenin een herstructurering namen deel waarbij beoordelingen over de verandering, emotie, copingstrategie en intenties/besluit om de organisatie te verlaten werden gemeten. Een covariantie structuuranalyse werd gebruikt om de onderlinge relaties tussen
constructen te bepalen. Om te kijken of het model aansluit bij de verzamelde data werd gebruik gemaakt van drie fit indexen: NNFI (Bentler, 1980), CFI (Bentler, 1990)
en IFI (Bolle, 1989). Gevonden werd dat het model goed aansloot bij de data (χ2 = 274,84, p <.05) en dat daarmee sprake was van een wederkerige synchrone relatie tussen beoordeling en emoties. Beide constructen beïnvloeden copingstrategie en vervolgens intenties om de organisatie te verlaten. Het is voorbarig om op grond van dit enkele onderzoek te concluderen dat de gevonden relatie de juiste is. Dit is het eerste onderzoek dat deze relatie in de praktijk toetst. Meer onderzoek is nodig om deze relatie precies te kunnen bepalen
De over het algemeen negatieve emoties ontstaan tijdens
organisatieverandering blijken uit bovenstaande onderzoeken vervolgens post-veranderingsgedragingen en attitudes te beïnvloeden. Zo rapporteren mensen die negatieve emoties hebben ervaren meer wantrouwen in het management en hebben meer intenties om de organisatie te verlaten (Paterson & Cary, 2002; Kiefer, 2005). Positieve emoties bleken, zoals ook te verwachten volgens de Affective Events
Theory, tegenovergestelde attitudes en gedragingen te veroorzaken: minder
terugtrekgedrag en meer vertrouwen in de organisatie (Avey et al, 2008). De copingstrategie is het proces wat zich voordoet tussen emoties en het ontstaan van post-veranderingsgedragingen en attitudes (Fugate et al., 2008). Zo leiden negatieve emoties tot vluchtcoping en vervolgens intenties om de organisatie te verlaten. Dit is gebaseerd op de Appraisal theorie. Deze theorie wordt echter bekritiseert door onder andere Fugate et al. (2011). Zij deden het eerste onderzoek in het werkveld waarin de lineaire relatie tussen beoordelingen en emoties op de proef werd gesteld aan de hand van een model waarin sprake is van een synchrone relatie tussen beoordelingen en emoties.
Uit de besproken literatuur kan voorzichtig worden gesteld dat emotie een mediërende rol heeft tussen organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes. In onderzoek dat niet direct kijkt naar emotie, maar wel naar de invloed van organisatieverandering op post-veranderingsgedragingen en attitudes blijkt dat drie aspecten van verandering, de inhoud, de context en het proces, bepalend zijn voor de mate van onzekerheid van werknemers en vervolgens de
post-veranderingsgedragingen en attitudes (Rafferty & Griffin, 2006). Naarmate de tijd verstrijkt, lijken deze gedragingen en attitudes wel minder extreem te worden (Weber & Weber,2001). De meest drastische gedraging die zich kan voordoen, is het besluit om de organisatie te verlaten. Het specifieke proces dat hier achter zit is shock, waarbij door een plotselinge verandering de houding en gedachten van de werknemer over de organisatie worden beïnvloed (Morell, Loan-Clarke & Wilkinson (2002); Spreitzer & Mischa, 2002). De onzekerheid die hierbij een belangrijke rol speelt, is nauw verbonden met emoties (Kirkman et al, 2002; Kiefer, 2005). Onderzoek specifiek naar emoties bij organisatieverandering laat zien dat dezelfde aspecten van verandering, de inhoud, de context en het proces bepalend zijn voor de emotie die een werknemer ervaart (Kiefer, 2005; Sincovics et al., 2011; Rafferty & Restubog, 2010; Eriksson, 2004). Deze emoties kunnen ervaren worden op werktaakniveau, bij sociale relaties, relaties met de organisatie en de persoonlijke situatie (Kiefer, 2002). Over het algemeen blijkt dat de verandering als negatief wordt ervaren en daarmee tot
negatieve emoties, zoals angst, frustratie en boosheid, leidt (Paterson & Cary, 2002; Kiefer, 2005). Deze negatieve emoties leiden doormiddel van vluchtcoping tot wantrouwen in de organisatie en intenties om de organisatie te verlaten (Fugate, Kinicki & Prussia, 2008). Er kunnen ook positieve emoties optreden die tot tegenovergestelde gedragingen en attitudes leiden: meer vertrouwen en minder
terugtrekgedrag (Avey et al, 2008). Deze resultaten sluiten aan bij wat verwacht wordt aan de hand van de Affective Events Theory die stelt dat beoordelingen van een situatie leiden tot bepaalde emoties die vervolgens gedragingen en attitudes
beïnvloeden. De resultaten staan weergegeven in figuur 4.
Figuur 4. De bevindingen van het Literatuuroverzicht.
Hoewel de besproken resultaten de rol van emoties bij organisatieverandering en post-veranderingsgedragingen en attitudes verduidelijkt, zijn er ook een aantal kanttekeningen. Zo wordt in alle onderzoeken emotie eenmalig gemeten, vaak na de aankondiging van de verandering. Hiermee wordt genegeerd dat emoties vrijwel nooit stabiel zijn (Scherer, 2005). Aangezien een verandering vaak uit verschillende fases bestaat waarin de situatie steeds weer anders is, zal het beoordelingsproces van werknemers worden aangepast en daarmee ook de emoties (Liu & Perrewe, 2005). In
toekomstig onderzoek moet dit aspect worden meegenomen door meerdere
emotiemetingen te doen gedurende het veranderingsproces. Hiermee kan de exacte rol van emotie bij organisatieverandering beter worden bepaald.
Een tweede kanttekening is het feit dat een groot deel van de besproken onderzoeken kwalitatief of correlationeel onderzocht zijn, waardoor causale
conclusies niet kunnen worden getrokken. Daarvoor is meer experimenteel onderzoek nodig, waarin sprake is van manipulaties en random toewijzing. Onderzoek op het vlak van organisatieverandering en emoties is niet gemakkelijke te manipuleren. De kans is groot dat de manipulatie van een organisatieverandering niet de oprechte emoties oproept die werknemers zullen ervaren als ze daadwerkelijk door een organisatieverandering gaan. Bovendien is het ook niet ethisch verantwoord om bewust negatieve emoties bij mensen op te roepen. Ondanks dat zijn correlationeel en kwalitatief onderzoek waardevol om onder andere theorie in het onderzoeksgebied te vormen, wat vervolgens kan worden getest in de praktijk aan de hand van causaal onderzoek.
Ten slotte speelt er onduidelijkheid over de precieze relatie tussen beoordeling en emotie weergegeven in zowel de Appraisal Theory als de Affective Events Theory. Deze twee theorieën beschrijven dat een beoordeling leidt tot een bepaalde emotie, dus een lineair verband. Andere onderzoekers trekken dit verband in twijfel (Zajonc, 1989; Huy, 1999, Fugate et al., 2011). Fugate et al. (2011) stelt dat deze relatie synchroon is, wat inhoudt dat beoordeling en emotie tegelijkertijd optreden en elkaar wederkerig beïnvloeden. Dit zou betekenen dat niet alleen emotie, maar ook de beoordeling van de werknemer direct van invloed is op post-veranderingsgedragingen en attitudes. Dit is echter het eerste onderzoek dat dit model test in het werkveld, dus toekomstig onderzoek naar deze relatie is essentieel.
Deze bevindingen kunnen leiden tot een beter begrip van het menselijke aspect, emoties, dat speelt tijdens organisatieverandering en hoe dit gedragingen en attitudes beïnvloedt. Dit kan bijdragen om de steeds meer voorkomende fusies en herstructureringen succesvoller te laten verlopen. Het is hierbij van belang dat managers het veranderingsproces intensief begeleiden en mogelijkheden bieden die beoordelingen van werknemers over de verandering positief beïnvloeden. Hierdoor zullen emoties positiever zijn, waardoor de negatieve gedragingen en attitudes die nu met regelmaat voorkomen tijdens organisatieverandering, tegen worden gegaan. Waar onderzoek gefocust op emotie bij organisatieverandering nog in de kinderschoenen staat, blijkt uit dit overzicht wel dat emoties een cruciale rol spelen en in de toekomst uitgebreider onderzocht moeten worden.
Literatuurlijst
Ajzen I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 50, 179–211.
Avey, J. B., Wernsing, T. S., & Luthans, F. (2008). Can positive employees help positive organizational change? Impact of psychological capital and emotions on relevant attitudes and behaviors. The Journal of Applied Behavioral Science,
44(1), 48-70.
Bagozzi, R. P., Gopinath, M., & Nyer, P. U. (1999). The role of emotions in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 27(2), 184–206. Baron, J. (2008). Thinking and deciding. Cambridge, UK: Cambridge University
Press.
Barrett, L. F., Mesquita, B., Ochsner, K. N., & Gross, J. J. (2007). The experience of emotion. Annual Review of Psychology, 58, 373-403.
Baumeister, R. F., Gailliot, M. T., DeWall, C. N., & Oaten, M. (2006). Self-regulation and personality: How interventions increase regulatory success, and how
depletion moderates the effects of traits on behavior. Journal of Personality, 74, 1773-1801.
Bentler, P. M., & Bonett, D. G. (1980). Significance tests and goodness of fit in the analysis of covariance structures. Psychological Bulletin, 88, 588-606/
Bentler, P. (1990). Comparative fit indexes in structural models. Psychological
Bulletin, 107, 238-246.
Bollen, K. A. (1989). Structural equations with latent variables. New York, NY: Wiley.
Conlon, D.E., & Shapiro, D.L. (2002). Employee postings and company responses to downsizing inquiries: Implications for managing and reacting to organizational change. Advances in qualitative organizational research, 4, 39-67.
Daniel, T. A., & Metcalf, G. S. (2001). The management of people in mergers and acquisitions, Westport, CT: Quorum Books.
Dirks, K.T., Ferrin, D. L. (2001) The role of trust in organizational settings.
Organization Science, 12(4), 450-467.
Eriksson, C. B. (2004). The effects of change programs on employees’ emotions.
Personnel Review, 33(1), 110-126.
Frijda, N. H. (1986). The emotions. Cambridge: Cambridge University Press. Fugate, M., Prussia, G. E., & Kinicki, A. J. (2012). Managing employee withdrawal
during organizational change the role of threat appraisal. Journal of
Management, 38(3), 890-914.
Fugate, M., Harrison, S., & Kinicki, A. J. (2011). Thoughts and Feelings About Organizational Change A Field Test of Appraisal Theory. Journal of
Leadership & Organizational Studies, 18(4), 421-437.
Fugate, M., Kinicki, A. J., & Prussia, G. E. (2008). Employee coping with
organizational change: An examination of alternative theoretical perspectives and models. Personnel Psychology, 61(1), 1-36.
Giessner, S. R., Viki, G. T., Otten, S., Terry, D. J., & Tauber, S. (2006). The challenge of merging: Merger patterns, premerger status, and merger support. Personality and Social Psychology Bulletin, 32(3), 339–352.
Hom, P. W., & Kinicki, A. J. (2001). Toward a greater understanding of how dissatisfaction drives employee turnover. Academy of Management Journal,
44(5), 975-987.
Huy, Q. N. (2002). Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contribution of middle managers. Administrative science quarterly,
47(1), 31-69.
Daniel, T. A., & Metcalf, G. S. (2001). The management of people in mergers and acquisitions, Westport, CT: Quorum Books.
Dirks, K.T., Ferrin, D. L. (2001) The role of trust in organizational settings.
Organization Science, 12(4), 450-467.
Eriksson, C. B. (2004). The effects of change programs on employees’ emotions.
Personnel Review, 33(1), 110-126.
Jones, G.R. (2003). Chapter 10: Types and forms of organizational change. Organizational Theory, Design, and Change (pp. 301-335). Prentice Hall. Kiefer, T. (2002). Understanding the emotional experience of organizational change:
Evidence from a merger. Advances in Developing Human Resources, 4(1), 39-61.
Kiefer, T. (2005). Feeling bad: Antecedents and consequences of negative emotions in ongoing change. Journal of Organizational Behavior, 26(8), 875-897. Kirkman, B. L., Jones, R. G., & Shapiro, D. L. (2000). Why do employees resist
teams? Examining the “resistance barrier” to work team effectiveness.
International Journal of Conflict Management, 11(1), 74-92.
Klarner, P., By, R. T., & Diefenbach, T. (2011). Employee emotions during
organizational change—Towards a new research agenda. Scandinavian journal
Latack J. (1986). Coping with job stress: Measures and future directions for scale development. Journal of Applied Psychology, 71, 377–385.
Liu, Y., & Perrewe, P. L. (2005). Another look at the role of emotion in the organizational change: A process model. Human Resource Management
Review, 15(4), 263-280.
Maitlis, S., & Sonenshein, S. (2010). Sensemaking in crisis and change: Inspiration and insights from Weick (1988). Journal of Management Studies, 47(3), 551-580.
Miller, K. I., & Monge, P. R. (1985). Social information and employee anxiety about organizational change. Human Communication Research, 11, 365–386.
Mitchell, T. R., & Lee, T. W. (2001). 5. The unfolding model of voluntary turnover and job embeddedness: Foundations for a comprehensive theory of attachment.
Research in organizational behavior, 23, 189-246.
Morrell, K. M., Loan-Clarke, J., & Wilkinson, A. J. (2004). Organisational change and employee turnover. Personnel Review, 33(2), 161-173.
Moyle, P., & Parkes, K. (1999). The effects of transition stress: A relocation study.
Journal of Organizational Behavior, 20, 625–646.
Nelson, A., Cooper, C. L., & Jackson, P. R. (1995). Uncertainty amidst change: The impact of privatization on employee job satisfaction and well being. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 68, 57–71.
Niehoff, B. P., Moorman, R. H., Blakely, G., & Fuller, J. (2001). The influence of empowerment and job enrichment on employee loyalty in a downsizing environment. Group & Organization Management, 26(1), 93-113.
Paterson, J. M., & Cary, J. (2002). Organizational justice, change anxiety, and acceptance of downsizing: Preliminary tests of an AET-based model.
Motivation and Emotion, 26(1), 83-103.
Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). Perceptions of organizational change: a stress and coping perspective. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1154. Rafferty, A. E., & Restubog, S. L. D. (2009). The impact of change process and
context on change reactions and turnover during a merger. Journal of
Management.
Rees, C., & Edwards, T. (2009). Management strategy and HR in international mergers: Choice, constraint and pragmatism. Human Resource Management Journal, 19(1), 24–39.
Scherer, K. R. (2005). What are emotions? And how can they be measured. Social Science Information, 44(4), 695—729.
Scherer, K. R. (2006). Emotions as episodes of subsystem synchronization driven by nonlinear appraisal process. In M. D. Lewis & I. Granic (Eds.), Emotion,
development, and self-organization: Dynamic systems approaches to emotional development (pp. 70-99). Cambridge, England: Cambridge University Press.
Schweiger, D. M., & Very, P. (2001). International mergers and acquisitions special issue. Journal of World Business, 36(1), 1–2.
Sinkovics, R. R., Zagelmeyer, S., & Kusstatscher, V. (2011). Between merger and syndrome: The intermediary role of emotions in four cross-border M&As.
International Business Review, 20(1), 27-47.
Stahl, G. K., & Voigt, A. (2008). Do cultural differences matter in mergers and acquisitions? A tentative model and examination. Organization Science, 19(1), 160–176.
Tanure, B., Cancado, V. L., Duarte, R. G., & Muylder, C. F. D. (2009). The role of national culture in mergers and acquisitions. Latin American Business Review, 10(2/3), 135–159.
Wacker, J., Heldmann, M., & Stemmler, G. (2003). Separating emotion and
motivational direction in fear and anger: effects on frontal asymmetry. Emotion,
3(2), 167.
Walsh, J. P. (1988). Top management turnover following mergers and acquisitions. Strategic Management Journal, 9, 173–183.
Watson, D., Clark, L. A., & Tellegen, A. (1988). Development and validation of brief measures of positive and negative affect: The PANAS scales. Journal of
Personality and Social Psychology, 54, 1063-1070.
Weiss, H. M., Suckow, K., & Cropanzano, R. (1999). Effects of justice conditions on discrete emotions. Journal of Applied Psychology, 84(5), 786.
Verslag van de Feedbackverwerkingen na Eerste Versie
Na het terugkrijgen van de eerste versie schrok ik wel een beetje, omdat ik het gevoel had dit ik de plank flink had misgeslagen. Het werd me al snel duidelijk dat het erop neer kwam dat ik zelf eigenlijk nog onvoldoende wist wat ik nou precies wilde vertellen. Het was nu namelijk nog flink rommeltje. Na het gesprek met Ottilie besloot ik dat de eerste stap in het verbeteren van mijn eerste versie het voor mezelf helder krijgen van wat ik wil vertellen zou zijn. Ik ben dan ook begonnen met mijn hoofdvraag en deelvragen visueel te maken. Vervolgens ben ik gaan kijken wat bij elke pijl besproken zou kunnen worden en wat hieruit kon worden geconcludeerd. Al snel begon ik veel beter te begrijpen hoe de relaties in elkaar zaten en begon ik aan het herschrijven. Hierbij ben ik alsnog vaak tegen een muur aangelopen. Waar ik in der eerste versie te veel woorden had, maar niet alle onderzoeken uitgebreid genoeg besprak, vond ik het moeilijk om minder oppervlakkig te zijn en tegelijkertijd te minderen in woorden. Dit is een hele strijd geweest. Uiteindelijk heb ik wel het idee dat de structuur van mijn stuk nu duidelijker is, waardoor het antwoord op de
vraagstelling er makkelijker uitrolt. Ik heb hierbij meerdere mensen mijn stuk steeds laten lezen en gevraagd wat ze niet helder vonden en wat beter uitgelegd moest worden. Hierbij heb ik het idee gekregen dat het stuk steeds begrijpelijker werd. Ik moet eerlijk zeggen dat ik de feedback soms niet concreet genoeg vond, waardoor ik moeite had met begrijpen wat er precies verwacht werd. Dit had ik ook al gemerkt bij feedback op het vorige deelproduct. Hierbij dacht ik het goed te hebben uitgevoerd, maar dat bleek dan niet precies te zijn wat Ottilie bedoelde. Ik hoop dan ook dat ik voor deze versie wel meer heb begrepen wat er van me verwacht werd. Een laatste punt is, dat ik heb besloten mijn eerste deelvraag toch redelijk belangrijk te laten, omdat het naar mijn gevoel een goede basis vormt voor de andere twee deelvragen.
