De impact van decentralisatie en entrepreneurial leiderschap op innovatie performance

Amsterdam Business School

De impact van decentralisatie en entrepreneurial leiderschap op

innovatie performance

MSc Accountancy & Control, specialization Control

Statement of Originality

This document is written by Student Fung To who declares to take full responsibility for the contents of this document.

I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.

The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.

Inhoudsopgave

1 Introductie ...4

2 Theoretisch kader ...6

2.1 Innovatie en bedrijfsstrategie ...6

2.2 Management control systemen en decentralisatie ... 10

2.3 Entrepreneurial leiderschap ... 14

3 Hypothese ontwikkeling ... 18

4 Methode en resultaten ... 25

4.1 Het collecteren van de data ... 25

4.2 Bronnen constructen ... 25

4.3 De respondenten ... 26

4.3.1 Vereisten voor de selectie van respondenten... 26

4.3.2 Uiteindelijke respondenten ... 26

4.4 De betrouwbaarheid en validiteit van de constructen ... 30

4.5 Correlatie tussen de variabelen ... 34

4.6 Regressie analyse... 36

4.6.1 Model 1 met exploratieve innovatie als afhankelijke variabele... 36

4.6.2 Model 2 met exploitatieve innovatie als afhankelijke variabele ... 39

5 Conclusie ... 43

5.1 Samenvatting van de resultaten ... 43

5.2 Beperkingen van het onderzoek ... 45

Literatuurlijst... 46

Appendix A: Factoranalyse hoofdvariabelen ... 49

1 Introductie

Innovatie is een significante drijfveer voor de economische groei en ontwikkeling (Batabyal en Nijkamp 2014). Bedrijven dienen hierin mee te gaan, innovatief blijven om de

concurrenten voor te zijn. Hoe innovatief een bedrijf is hangt af van de organisatiestructuur, management control systemen (Jensen en Meckling, 1992), de bedrijfsstrategie (Miles en Snow, 1978; Givindarajan en Gupta, 1984; Porter, 1980), hoe creatief de werknemers zijn (Amabile 1998) en door wat voor typen leiders de organisatie bestuurd wordt.

Management Control Systemen zijn van belang voor organisaties om hun doelstellingen te realiseren (Jensen en Meckling 1992). Hierin is het besluitvormingsproces cruciaal en de strategie die wordt toegepast. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kunnen beslissingen niet altijd genomen worden door het centrale management. Het centrale management beschikt niet over alle lokale informatie en er vindt dan informatie asymmetrie plaats. Informatie asymmetrie kan opgelost worden door het delegeren van beslissingsbevoegdheden (Jensen en Meckling, 1992; Ecker, van Triest en Williams, 2013), Een andere focuspunt tegenwoordig, is een streep voor zijn ten opzichte van concurrenten. Klanten en marktsegment behouden en uitbreiden is onmisbaar. In dit onderzoek zal worden gekeken naar de impact van

decentralisatie op innovatie. Hierin wordt een aantal factoren meegenomen die mogelijk innovatie beïnvloedt. Strategie is bijvoorbeeld een belangrijke factor. Innovatie performance wordt tegenwoordig steeds belangrijker om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Cultuur speelt tevens een belangrijke rol. Dit trekt bepaalde managers aan met bepaalde karakteristieken (Hall en Lim 2004) die tevens een bepaalde mentaliteit hebben.

Leidinggevenden die meer interactie hebben met de ondergeschikten hebben andere invloed op de gedragingen van de werknemers. In dit onderzoek wordt vastgesteld of er een verband is tussen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap met een impact op innovatie

performance.

Middels een survey wordt onderzocht of er een verband is tussen deze variabelen. Om de hypothese te ondersteunen zal een regressieanalyse toegepast worden bij het analyseren van de data.

Tot nu toe zijn vormen van de relatie tussen decentralisatie en innovatie performance onderzocht, maar meningen zijn verdeeld. Entrepreneurial leiderschap lijkt een nieuwe paradigma te zijn (Davilla, Foster en Oyon 2009). Deze leiderschapsstijl is momenteel minder onderzocht. De contributie van dit onderzoek is aan te tonen dat er een cross functioneel verband is tussen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap die beide impact hebben op innovatie performance.

In het volgend hoofdstuk wordt beschreven wat de huidige literatuur zegt over, innovatie, decentralisatie en entrepreneurial leiderschap. In hoofdstuk 3 wordt de opbouw naar de hypothese uiteengezet. In hoofdstuk 4 worden de onderzoeksmethodieken en resultaten besproken. Afsluitend wordt in hoofdstuk 5 de conclusie beschreven waar ook de discussie en beperkingen in worden meegenomen.

2 Theoretisch kader

2.1 Innovatie en bedrijfsstrategie

Innovatief zijn is zeer belangrijk om tegenwoordig comparatief te blijven binnen je industrie. Bedrijven dienen zich staande proberen te houden in deze dynamische en onzekere economie. Een passende bedrijfsstrategie is cruciaal, maar ook binnen de divisie zelf is van belang. Binnen elke divisie is een aantal product- en marktcombinatie. Innovatie is een breed begrip en wordt door verschillende auteurs net anders gedefinieerd.

Jansen et al. (2006) maakt onderscheid in exploratieve innovatie en exploitatieve innovatie. Exploitatieve innovatie richt zich op bestaande technologie, producten, services, klanten en marktsegment. Exploratieve innovaties zijn radicale innovaties en richt zich op nieuwe klanten en marktsegment. Op wat voor type innovatie een bedrijf is gericht hang van de bedrijfsstrategie af en de industrie waarin het bedrijf zich bevindt. Indien een bedrijf gericht is op innovatie, zijn werknemers nodig die een creatief denkvermogen hebben.

Volgens Amabile (1998) bestaat creativiteit van een mens uit drie componenten: Expertise: kennis op zowel vlakte van technisch, procedureel en intellectueel

Creatief-denkvermogen: Hoe mensen denken, hoe wordt omgegaan met problemen en oplossingen, de capaciteit tot creativiteit

Motivatie: een hogere intrinsieke motivatie leidt tot meer passie in het werk en daarom ook creativiteit. Extrinsieke motivatie (meestal uitgedrukt in geld) brengt geen passie met zich mee en ondersteunt daarom geen creativiteit.

Expertise en creatief-denkvermogen zijn de natuurlijke bronnen of hulpmiddelen om creatief te kunnen zijn. Slechts motivatie is de enige drijfveer tot werkelijke actie. Amabile (1998) noemt dit “Intrinsic Motivation Principle of Creativity”: Men is het meest creatief wanneer zij gemotiveerd voelen door interesse, tevredenheid en de uitdaging van het werk zelf en niet door externe druk. Managers kunnen invloed uitoefenen op de bovengenoemde drie componenten, waarbij motivatie het makkelijkst is. Individuen zijn creatiever wanneer de leidinggevende meer steun biedt, niet te hoge van mate controleert en niet kritisch beoordeeld wordt (Shalley, Zhou en Oldham 2004).

Amabile (1998) toont het verband tussen leiderschap en creativiteit aan middels zes categorieën, namelijk:

Challenge: juiste mensen op de juiste plek zetten om de kunde van mensen optimaal uit te halen.

Freedom: vrijheid en autonomie verstrekken

Resources: tijd en geld die beschikbaar is voor creativiteit. Tijd ook in de vorm van tijdsdruk wat creativiteit kan stimuleren.

Work-group features: samenstelling van de team moet voldoende diversiteit hebben Supervisory encouragement: coachen, support en erkenning voor creativiteit, ook ideeën die niet worden geïmplementeerd.

Organizational support: management moet er achter staan en andere afdelingen binnen de organisatie moeten meewerken.

Hoe interactief de manager met de ondergeschikte is blijkt uit Amabiles (1998) onderzoek erg belangrijk te zijn voor creativiteit. Betere interactie leidt tot meer openheid in het delen van nieuwe ideeën. De drie componenten van creativiteit is als volgt weer te geven:

Figuur 1: De drie componenten van creativiteit (Bron: Amabile, 1998)

Creativiteit en innovatie zijn twee onderscheidende dingen zijn. Creativiteit is het ontwikkelen van potentieel bruikbare ideeën. Wanneer ideeën succesvol zijn geïmplementeerd binnen de organisatie of Business Unit, is pas sprake van innovatie.

Creativiteit maakt deel uit van de persoonlijke karakteristiek, de karakteristiek van de omgeving waarin de werknemer zich bevindt en de interactie tussen deze twee componenten, de zogenaamde ‘person-çontext interactions’ (Shalley, Zhou en Oldham 2004). Individuen die een bepaalde karakteristiek hebben, kunnen sneller problemen identificeren en gebruik maken van informatie om tot creativiteit te bereiken. De contextuele factoren zijn bijvoorbeeld werkcomplexiteit, onderlinge relaties met collega’s en de leidinggevende met bepaalde type leiderschapsstijl. Deze factoren kunnen de intrinsieke motivatie verhogen. Het stimuleert de nieuwsgierigheid, cognitieve flexibiliteit en risico-nemend. Onderliggende aspecten hierin bepalen of een contextuele factor positieve of negatieve effecten heeft op de intrinsieke motivatie. De interactie tussen de contextuele karakteristieken is zeer belangrijk voor het optimaal bereiken van creativiteit. Uit het onderzoek van Shalley, Zhou en Oldham (2004) blijkt dat ‘openness to experience’ meest consistent verband heeft met creativiteit. Individuen die meer open zijn, zijn flexibeler in het absorberen van informatie en combineren van diverse informatie en behaalt hiermee creativiteit. In hun onderzoek noemen zij de Adoption-Innovation Theory van Kirton (1976) waarbij individuen een natuurlijke oriëntatie hebben of voorkeur hebben van ‘adapted cognitive style’ of een ‘innovative style’. ‘Adaptive cognitive stijl’ beperkt zich tot de bestaande paradigma en procedures zonder zich af te vragen hoe valide ze zijn. Een individu met een ‘innovative stijl’ is meer in staat risico te nemen en verbetering te willen geven ten opzichte van bestaande factoren. Individuen met een ‘Innovative stijl’ zijn creatiever dan individuen met een ‘adapted stijl’. Shalley en Oldham (1997) hebben tevens aangetoond dat competitie tussen individuen positief geassocieerd is met creativiteit.

Nakamura (2003) deelt dezelfde mening in zijn onderzoek naar creativiteit. Tevens is eerder aangetoond dat werk waarvan men verwacht dat er kritisch naar gekeken wordt, minder creativiteit is. Werkomgeving, bijvoorbeeld geluidsoverlast vermindert creativiteit. Shin & zhou (2003) hebben aangetoond dat er een positieve relatie tussen transformationele leiderschap en creativiteit. Echter kunnen deze beïnvloed worden door de mate van een conservatief cultuur. Hoger mate van conservatief leidt tot hogere creativiteit. Evenals of er een collectivistisch of individualistisch cultuur is. Er dient onderzoek gedaan worden naar de aard van de creativiteit, organisatorische condities/aspecten en managerial activiteiten (Shalley, Zhou en Oldham, 2004).

De grootte van een onderneming kan een rol spelen in het innovatieproces van een bedrijf. Pavitt (1991) toont uit zijn onderzoek aan dat een grote innovatie bedrijf andere processen en randvoorwaarden ervaren. Grote bedrijven hebben over het algemeen meer gedifferentieerde

competenties zoals technologische mogelijkheden. Tevens beschikken zijn over voldoende capaciteit en kunnen voor kiezen deels van de processen uit te besteden (Pavitt 1991).

Entrepreneurship en innovatie gaat om de voordeel halen uit de exceptionele kansen. Dit start met creativiteit. In lijn met de contingency theorie dient er fit te zijn tussen strategie en additionele control (Davilla, Foster en Oyon 2009). In hun onderzoek blijkt een verrassend resultaat, namelijk bedrijven met een prospectorsstrategie meer gevarieerde control systems toepassen dan bedrijven met een defendersstrategie. Interactieve systems zijn positief geassocieerd met innovatie en entrepreneurschap. Tegenwoordig kan niet meer alleen een strategie opgevolgd worden, maar innovatief en dynamisch blijven en ‘out of the box’ blijven denken.

Zoals eerder genoemd is de bedrijfsstrategie een belangrijke factor voor de mate van innovatie. Miles & Snow (1978) kennen onderscheid in ‘prospectors’ die innovatiegericht zijn, verkennen van toekomstige marktontwikkeling en weer vertalen van producten naar toekomstige klantbehoeften. In tegenstelling tot ‘defenders’ die gericht zijn op de status, goed doen wat ze nu doen, efficiency.

Givindarajan & Gupta (1984) kennen ‘build’, ‘hold’ en ‘harvest’. ‘Build’ richt zich op het investeren in een bepaalde product- en marktcombinatie die in een groeimarkt zit. Het doel is meer marktaandeel gaan veroveren in die groeimarkt. De ‘Hold’ strategie probeert de huidige positie te behouden. De markt is namelijk volwassen geworden en groeimarkt meer. ‘Harvest’ probeert zoveel mogelijk cash flow uit de producten te halen in een aflopende markt. De markt is aan het achteruit gaan, markt loopt aan zijn eind en investeert niet meer erin.

Porter (1980) noemt de lagekostenstrategie en differentiatiestrategie. De lagekostenstrategie richt zich op het zijn van de goedkoopste. Voorbeelden van grote organisaties met deze strategie zijn bijvoorbeeld Aldi en Walmart, niet gericht op fantastische innovatieve producten met zeer hoge kwaliteit, maar op redelijk kwaliteit tegen een hele lage prijs. Bij differentiatie probeert men de eerste te zijn, komt met innovatieve producten en probeert producten aan te passen naar specifieke klantwensen. Deze twee strategieën kunnen in het algemeen niet samen toegepast worden. Wel kan men één van de twee strategieën kiezen en eventueel combineren met een derde type strategie, de focusstrategie. De focusstrategie is gericht op een beperkt aantal marktsegmenten. Hieronder wordt het model van Porter schematisch weergegeven in figuur 2.

Figuur 2: De strategieen van Porter (Bron: Porter, 1980)

Innovatie speelt een belangrijke rol in de strategieën prospectors, build en differentiatie.

2.2 Management control systemen en decentralisatie

Het besluitvormingsproces is van belang voor organisaties om hun doelstellingen te realiseren. Hoe het besluitvormingsproces is opgezet heeft te maken met de structuurkeuze van de organisatie. Als er gestreefd wordt naar een goede besluitvorming, zijn twee dingen van belang, namelijk bevoegdheden en kennis van informatie (omtrent specifieke dingen, zoals klantenwensen) en behoefte van die informatie om beslissingen te nemen (Jensen en Meckling 1992). Kennis van informatie is vaak verspreid over de hele organisatie. Maar hebben zij ook de bevoegdheden om besluiten te nemen? Jensen en Meckling (1992) noemen twee opties: 1. Centraliseren: als alle kennis en informatie in de organisatie naar centraal wordt

gepompt. Alles wordt teruggekoppeld naar het hoofdkantoor waar de besluiten worden genomen.

2. Decentraliseren: de bevoegdheden juist lager neerleggen, omdat zij veel over kennis en informatie beschikken. Bij decentralisatie is controle vereist op de besluiten die zijn genomen die niet alleen goed zijn voor hun zelf, maar ook goed voor het bedrijf als geheel.

Beslissingen centraliseren of decentraliseren hangt af van de kwaliteiten, de kans dat mensen beslissingen nemen die niet in het belang zijn van de organisatie. Maar ook de grootte van de

onderneming, IT, de mate van veranderingen in de markt/omgeving, wet- en regelgeving en control technologie. Als volledig wordt gecentraliseerd, zijn er geen problemen met beslissingen die niet in het belang zijn voor het bedrijf. Slechte informatie brengt hoge kosten met zich mee. Risico is dat kennis niet goed is overgebracht waardoor onjuiste beslissingen genomen worden. De afweging is control kosten en kosten om kennis over te dragen. Kennis overdragen is kostbaar. Dit omvat namelijk informatie opslaan, verwerken, overdragen en ontvangen. Jensen & Meckling (1992) beargumenteren als mensen eerst paar bevoegdheden krijgen tot een mate waarin het goed is voor het bedrijf, dan zijn control kosten kleiner dan slechte besluiten als gevolg van gebrekkige informatie. De managers moeten gemotiveerd worden om te handelen naar het belang van de organisatie. Motivatie kan door beloning in intrinsieke en extrinsieke waarde (Atkinson et al. (2011).

Volgens Hayek (1945) is de definitie van decentralisatie het distribueren van kennis.

Delegeren kan op verschillende manieren en niveaus zoals rechten verlenen met beperking tot het beheren/gebruiken of mogelijkheid de rechten over te dragen (Jensen & Meckling 1992). Het kan tevens zowel gezien worden als operationele decentralisatie en accounting decentralisatie (Indjejikian en Matejka 2012). Indjejikian en Matejka (2012) kijken niet alleen maar naar operationele decentralisatie, maar ook accounting decentralisatie. Accounting decentralisatie betekent in hoeverre moeten lagere eenheden zich conformeren aan de richtlijnen van de accounting die in de organisatie is neergelegd of hebben ze ook heel ruimte in de keuzes te maken op het gebied van accounting, bijvoorbeeld hoe de voorziening voor dubieuze debiteuren wordt bepaald.

Merchant & Van de Stede hebben een vergelijkbare mening. Wanneer mensen bevoegdheden krijgen, zullen zich meer control problemen voordoen. Dit heeft mede te maken met informatie die de top management niet beschikt. Evenals Strumpf (2002) in zijn onderzoek naar de gemeentelijke innovatieve policy.

Nakamura (2003) beargumenteert dat centralisatie efficiency kan reduceren doordat er geen dubbele onderzoeken worden verricht.

Abernethy et al. (2004) definiëren decentralisatie als het delegeren van besluitvormingen door de corporate management aan de lagere level managers. Zij tonen in hun onderzoek aan als er meer informatiesymmetrie, meer decentralisatie beter is. In hoeverre hebben divisies heel veel kennis en info die de CEO minder heeft. Als de informatiesymmetrie groter is, krijgen divisies meer bevoegdheden zoals investeren, marketing et cetera. Als er meer bevoegdheden worden

gedelegeerd, wordt er meer gebruik gemaakt van prestatiemaatstaven op divisieniveau in plaats van de organisatie als geheel. Dit is dus een agency probleem. Andersom betekent heel simpel. Als er meer van die prestatiemaatstaven al beschikbaar is, kan eenvoudig bevoegdheden aan divisies gegeven worden. Divisies hebben ook vaak met elkaar te maken, interdependenties. In hoeverre kunnen divisies elkaars prestaties kunnen beïnvloeden. Als de interdependenties groter worden, betekent dat er meer behoefte is aan coördinatie is op bedrijfsniveau. Als divisies meer met elkaar te maken hebben, worden minder bevoegdheden gedelegeerd en meer op bedrijfsniveau gehouden om activiteiten op elkaar af te stemmen. Als er meer interdependenties zijn worden divisies minder sterk op hun eigen resultaten beoordeeld en meer accent wordt gelegd op prestatiemaatstaven op firm level. Als er hoge mate van interdependentie is en er wordt heel sterk geprikkeld om alleen maar eigen winstgevendheid te verhogen, is het verleidelijk om acties te ondernemen wat goed is voor eigen belang, maar andere divisies negatief beïnvloeden. Brickley (1997) heeft in zijn onderzoek aangetoond dat bij een toename van maatstaven op divisieniveau ook innovatie afneemt.

Widener (2008) heeft vastgesteld dat horizontale surveillance positief geassocieerd is met decentralisatie. Horizontale surveillance is peer monitoring binnen het team. In zijn onderzoek legt hij verband tussen decentralisatie, incentives compensaties en prestatiemaatstaven. Indien de structuur geschikt is voor decentralisatie, worden betere besluiten genomen waardoor vaker innovatieve initiatieven slagen.

Zoals hierboven genoemd is gevolg van decentralisatie mogelijk een agency probleem waarbij de agent meer neigt te handelen naar het maximale te halen voor zichzelf dan voor de principaal. Er is geen agency probleem als een manager 100% van de aandelen bezit. Als men bijvoorbeeld een te grote, luxueuze kantoor neemt, kan het waardevermindering zijn voor het bedrijf, maar persoonlijk wordt maar 1% van de totale waardevermindering ervaren (Jensen en Meckling 1976).

Merchant & Van de Stede (2007) noemen redenen waarom managers niet de beste beslissingen nemen in het belang van de organisatie, namelijk het eerste, lack of direction, waarbij ze niet weten wat van hun gevraagd wordt. Het tweede, lack of motivation, waarvan ze wel weten, maar in hun eigen belang handelen en niet in die van het bedrijf. Als laatste is lack of ability. Men weet wat er van ze gevraagd wordt, maar de bekwaamheden worden niet op de juiste wijze vervuld.

McCarthy et al. (2010) toont in hun onderzoek aan dat delegeren van verantwoordelijkheden waaronder werving, ontslag, salaris, bonus en het invullen van de job zelf in hoge mate innovatie van de werknemer stimuleert. Vooral als de werknemer die met het idee komt ook zelf de kans krijgt om het idee uit te voeren.

Murphy (2008) heeft gekeken naar hoe goed de belangen zijn tussen aandeelhouders en managers op elkaar afgestemd waarbij de mate van eigendom centraal staat. Wat is het percentage eigendom. Managers kunnen veel beslissingen nemen die waard verminderend zijn voor de aandeelhouders. De manager kan het maar beperkt voelen in zijn beloning. Echter dient er niet gekeken te worden naar dollar voor dollar. Je moet kijken naar hoe de persoonlijke rijkdom verandert als een bepaalde percentage van de aandeelhoudersrijkdom verandert. 1% bij een heel groot bedrijf kan al zeer significant zijn.

Coles et al (2006) hebben gekeken naar de mate waarin managers heel veel opties hebben en kijken naar de beslissingen die ze nemen. Ook hierin is toont als herhaling dat een agency probleem aanwezig is bij het delegeren van beslissingsbevoegdheden onder bepaalde omstandigheden.

In het onderzoek van Wallace (1997) is conflict of interest het centrale probleem. Wallace vindt een positieve relatie tussen beloningsregeling gebaseerd op residual income en de verandering van het gedrag van managers. Agency theorie is zo interessant dat er veel onderzoek naar is gedaan.

Management Control systeem kan geïnterpreteerd worden als formeel, informatie-gebaseerde routine en procedures die managers gebruiken om de organisatie te sturen (Davilla, Foster en Oyon 2009). Traditionele manieren van control hebben over het algemeen een commanderend effect waardoor innovatie geëlimineerd wordt. Bestaande onderzoeken hebben aangetoond dat management control systemen in een entrepreneurial en innovatieve setting minimaal moet zijn. Sociaal control, laat directe autonomie toe en steunt op de beoordeling van de werknemers. Hoewel in het onderzoek van Ecker, van Triest en Williams (2011) toch blijkt dat sociaal control niet positief geassocieerd is met decentralisatie.

In het onderzoek van Ecker, van Triest & Williams (2013) wordt gekeken naar het decentraliseren van beslissingsbevoegdheden van hoofdkantoren naar internationale R&D dochtermaatschappijen. Zij hebben bewijs gevonden dat de control theorie juiste voorspellingen doet in termen van drie organisatorische condities, namelijk research nature, informatie asymmetrie en interdependenties. Organisaties met een beliefsystem hebben meer

innovatie dan bedrijven met formele control. Daarom is het alloceren van beslissingsbevoegdheden aan R&D unit een effectievere management control systeem. Nobel en Birkinshaw (1998) beargumenteren dat de mate van autonomie aan de R&D units mogelijk het belangrijkste aspect is van control. Zij laten zien hoe de rol van unit de mate van decentralisatie beïnvloeden. Wanneer de dochtermaatschappijen te maken hebben met meer tijdsdruk en complexiteit, worden minder beslissingsbevoegdheden gedelegeerd. Tevens is uit het onderzoek gekomen dat er interactie is tussen de research nature en geavanceerde R&D processen. Hoe meer geavanceerd de R&D processen zijn, hoe meer de beslissingsbevoegdheden worden gedelegeerd. Meer basisonderzoek is geassocieerd met meer decentralisatie. Interdependenties beperkt decentralisatie. Sociaal control is negatief geassocieerd met decentralisatie. Dus als er meer decentralisatie is, is er minder sociaal control. Advanced R&D processen (research nature) heeft geen impact op decentralisatie. In dit onderzoek wordt bewezen dat R&D units variëren in de vrijheid die ze hebben om beslissingen te nemen en dat deze vrijheid afhankelijk is van organisatorische factoren. Bij informatie asymmetrie is het delegeren van beslissingsbevoegdheden de oplossing.

2.3 Entrepreneurial leiderschap

Een andere belangrijke factor naast structuurkeuze binnen een organisatie is cultuur. Wat voor soort cultuur er in een organisatie is, trekt een bepaalde managers aan met bepaalde karakteristieken (Hall en Lim 2004) die tevens een voorkeur van bepaalde type handelingen hebben. Managers karakteristieken omvatten onder andere hun leiderschapsstijl. Er zijn verschillende typen leiderschapsstijlen.

Janssen (2011) kent twee leiderschapsstijlen, namelijk transactioneel (targets en beloningen) en transformationeel (sociale behoeften, rol model en meer kwalitatief) leiderschap. Uit zijn onderzoek blijkt dat transformationele leiderschapsstijl een positieve invloed heeft op de intrinsieke waarde bij medewerkers. Er zou dan ook een verband verwacht worden tussen entrepreneurial leiderschapsstijl en innovatie.

The Stogdill and Coons (1957), Abernethy et al (2010) en Hopman (1974) kennen onderscheid tussen twee leiderschapsstijlen overleggend/ beschouwend en dominant/ sturend. Er is enige ondersteuning dat leiderschapsstijl deels de mate van delegatie verklaart, maar uit het onderzoek van Abernethy et al. (2010) blijkt dat er geen relatie is tussen leiderschapsstijl en delegatie van besluitvorming in human resource, marketing, interne processen etc.). Leana (1986) beargumenteert dat managers die hun rol zien als een sturende (hoog in dominantie

betekent initiating structure rol) delegeren over het algemeen minder dan managers die minder dominant zijn, dus een consideration rol. Het is van belang dat er interne consistentie is tussen de mate in decentralisatie en leiderschapsstijl. Dus dominerende managers die minder delegeren en visa versa.

Gedragskenmerken van zowel leidinggevenden als de ondergeschikten van belang hoe creativiteit en dus innovatie uitpakt binnen een organisatie. Diverse leiderschapsstijlen kunnen de mate van innovatie stimuleren. Huang et al. (2014) toont in zijn onderzoek aan dat er positief verband is tussen entrepreneurial leiderschap en zowel exploratieve innovatie als exploitatieve innovatie. Zij hebben gekeken naar 168 startende ondernemingen en concluderen dat een dynamische omgeving het verband versterkt. Volgens Huang et al. (2014) is een rol waarbij herpositionering van de onderneming van pas is door kansen te grijpen en geschiktheid te verbeteren, vooral in een zeer dynamische omgeving.

Een vorm van leiderschapsstijl die tot nu toe iets minder is onderzocht is de entrepreneurial leiderschap. Er zijn diverse definities van entrepreneurial leiderschap. Zo vindt Krackhardt (2005) onderscheid in entrepreneurial firm en entrepreneurial people waarbij het een eigenschap is van de organisatie of gevormd door de leiders. De kenmerken van prospectors, build en differentiatie zijn alle drie strategieën die gericht zijn op innovatie en vergelijkbaar zijn met gedragingen van een entrepreneurial leiderschapsstijl.

Sayles en Stewart (1995) noemen drie componenten binnen entrepreneurschap, namelijk grijpen naar kansen los van huidige bronnen, uitbreiden de bestaande bronnen door ondersteund leren, synergiën of bootstrap en het promoten van verandering en innovatie die tot nieuwe combinatie van deze bronnen leidt.

Stevenson et al. (1989) argumenteren dat entrepreneurschap een manier van managen is. Zo onderscheiden ze ‘promoters’, individuelen die strategische richting geven met een perceptie van kansen en ‘trustees’ die de bestaande bronnen bewaken. Kortom promoters zijn leiders en trustees zijn managers.

McCarthy et al. (2010) noemen twee definities van entrepreneurial leadership, namelijk “the ability to lead others toward the organization’s goal of managing resources strategically by utilizing both opportunity-seeking and advantage-seeking behaviors.” en “leadership that creates visionary scenarios that are used to assemble and mobilize a ‘supporting cast’ of participants who become committed by the vision to the discovery and exploitation of strategic value creation.” In hun onderzoek categoriseren zij uit hun survey drie soorten

leiderschapsstijlen. De eerste is een open leiderschapsstijl die vergelijkbaar is met de transformationele leiderschapsstijl. Kenmerken zijn educating, inspring, energizing en exuding charisma. De tweede stijl is de controlling leiderschapsstijl die vergelijkbaar is met de transactionele leiderschapsstijl. De laatste vorm is de gebalanceerde stijl die tussen de andere twee stijlen in zit. Uit het onderzoek blijkt dat 67% de open stijl hanteren en daarmee ook het meest succesvol zijn. Verder merken zij op dat bij een control stijl ook een top-down besluitvorming. Een strikt hiërarchie laat weinig ruimte voor innovatie en creatief denken en doen. Transformationele leiderschapsstijl stimuleert creativiteit (dus innovatie!), ontwikkelt zelf-functionering, brengt werknemers tot een hogere level, creëert een omgeving waar werknemers hun mening durven te uiten, vrijheid, informeel, delegatie, beslissing nemend, verantwoordelijk en democratisch.

De belangrijkste kenmerken die terugkerend zijn van entrepreneurs zijn seeking opportunities, needing to achieve set goals, being independenceminded, taking risks, and innovating (Fernals et al. 2005). In dit onderzoek wordt verdiept in ‘innovating’. Zijn de zogenoemde ‘promoters’ echt zo innovatief? Maar wat is innovatief?

Bestaande literatuur zegt dat entrepreneurial leiderschap een nieuwe leiderschapsstijl is. De meeste auteurs hebben over het algemeen een zelfde definitie zoals omschreven door Gupta, McMillan and Surie (2004):

Ruvio, Rosenblatt & Hertz-Lazarowitz (2010) zijn van mening dat innovatie en risico-nemen de belangrijkste kenmerken zijn van entrepreneurschap. In hun onderzoek onderzoeken ze of Entrepreneurial Vision een positieve relatie hebben met een differentiatiestratagie. Er is een positieve relatie tussen entrepreneurial vision en een differentiatiestrategie dan een bredere strategie. Sociale entrepreneurs zijn meer communicatief en hebben het inspirerend vermogen hun visie effectief te delen.

3 Hypothese ontwikkeling

Tegenwoordig is alleen het opvolgen van een strategie niet voldoende. Strategie is belangrijk, maar er is meer. In deze dynamische economie is continu innovatie doorvoeren en ‘out of the box’ denken noodzakelijk (Davilla, Foster en Oyon 2009). Diverse management control systemen hebben een andere invloed op innovatie performance. Dit geldt ook voor de soorten leiderschapsstijlen die anders innovatie kan beïnvloeden.

De centrale vraag in dit onderzoek is: Wat is de impact van decentralisatie en entrepreneurial leiderschap op innovatie performance.

Om vast te stellen dat er een relatie is tussen decentralisatie, entrepreneurial leiderschap en innovatie performance, zal eerst ingezoomd worden in de individuele aspecten om de variabelen voor dit onderzoek concreet te maken. Vervolgens zal ik de potentiele verbanden opbouwen tot hypotheses.

Decentralisatie en innovatie

Indien er informatie asymmetrie tussen de leidinggevende en de agent is, is het delegeren van de beslissingsbevoegdheden een oplossing (Jensen en Meckling 1992). Decentralisatie heeft verschillende betekenissen zoals in het theoretische kader beschreven. Het kan zowel gezien worden als operationele decentralisatie en accounting decentralisatie (Indjejikian & Matejka, 2012). Indjejikian en Matejka (2012) kijken niet alleen maar naar operationele decentralisatie, maar ook accounting decentralisatie. Accounting decentralisatie betekent in hoeverre moeten lagere eenheden zich conformeren aan de richtlijnen van de accounting die in de organisatie is neergelegd of hebben ze ook heel ruimte in de keuzes te maken op het gebied van accounting, bijvoorbeeld hoe bepaal je een voorziening voor dubieuze debiteuren? Verder is decentralisatie volgens Hayek (1945) het distribueren van kennis. In dit onderzoek zal gericht worden op operationele decentralisatie. Operationele decentralisatie is in dit onderzoek het lager neerleggen van bevoegdheden om besluiten te nemen omtrent strategie, investering, marketing, interne processen en Human Resource. Het onderzoek zal zich tevens richten op business unit managers die minimaal 20 werknemers onder zich hebben en zich bezig houden met sales en strategie.

Een belangrijke factor voor het bepalen van de mate van innovatie, is de bedrijfsstrategie. Zoals in het theoretisch kader genoemd zijn er verschillende auteurs met andere termen van onderscheid in strategie. Miles en Snow (1978) kennen onderscheid in ‘prospectors’ en ‘defenders’. Givindarajan en Gupta (1984) kennen ‘build’, ‘hold’ en ‘harvest’. Porter (1980) noemt de lagekostenstrategie en differentiatiestrategie. Gezien strategie een belangrijke factor is voor innovatie, zal in dit onderzoek ook gekeken worden naar de invloed van de type strategie op de mate van innovatie. Hierin zal de typologieën van Porter worden toegepast. De lagekostenstrategie richt zich op het zijn van de goedkoopste. Bij differentiatie probeert men de eerste te zijn, komt met innovatieve producten en probeert producten aan te passen naar specifieke klantwensen. De focusstrategie is gericht op een beperkt aantal marktsegmenten. Decentralisatie geeft managers meer bevoegdheden om besluiten te nemen. Dit betekent dat verwacht kan worden dat managers enige innovatie waar kunnen maken. McCarthy et al. (2010) beweert naar aanleiding van zijn onderzoek dat decentralisatie betekent dat men bevoegdheden heeft en zelfstandig mag handelen. Het zelf mogen beslissen en handelen is vrijheid en stimuleert intrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie komt door passie die individuen uit werk haalt en wat niet te drukken is in geld (Atkinson et al., 2011; Amabile, 1998). Amabile (1998) toont in haar onderzoek dat vrijheid een component is van motivatie en motivatie een drijfveer is voor creativiteit. Hiernaast is ook de expertise en creatief-denkvermogen van belang.

Creativiteit maakt deel uit van de persoonlijke karakteristiek, de karakteristiek van de omgeving waarin de werknemer zich bevindt en de interactie tussen deze twee componenten, de zogenaamde ‘person-çontext interactions’ (Shalley, Zhou en Oldham, 2004). De contextuele factoren zijn bijvoorbeeld werkcomplexiteit, onderlinge relaties met collega’s en de leidinggevende met bepaalde type leiderschapsstijl. Shin en zhou (2003) hebben aangetoond dat er een positieve relatie tussen transformationele leiderschap en creativiteit. Echter kunnen deze beïnvloed worden door de mate van een conservatief cultuur. Hoger mate van conservatief leidt tot hogere creativiteit. Evenals of er een collectivistisch of individualistisch cultuur is. Er dient onderzoek gedaan worden naar de aard van de creativiteit, organisatorische condities/aspecten en managerial activiteiten (Shalley, Zhou en Oldham, 2004).

Shalley en Oldham (1997) hebben tevens aangetoond dat competitie tussen individuen positief geassocieerd is met creativiteit.

Innovatie is tegenwoordig onmisbaar om competitief te blijven en om de continuïteit van de organisatie voort te zetten. Ook innovatie heeft een brede betekenissen. Jansen et al., (2006),

Amabile (1998) en Huang et al. (2014) kennen onderscheid tussen exploitatieve innovatie en exploratieve innovatie. Exploitative innovatie is vooral gericht op bestaande technologie, producten, services, klanten en marktsegment. Hoe kan men handiger worden met bestaande technologie, efficiënter zijn in de processen, beter alloceren van resources, hoe kunnen klanten nog meer tevreden zijn over de huidige producten en diensten. Een andere perspectief van innovatie is exploratieve innovatie waarbij de aandacht geschonken wordt aan nieuwe klanten en een nieuwe marktsegment. Hoe kunnen we uitbreiden, welke kansen kunnen we grijpen, welke producten en diensten kunnen we combineren?

Widener (2008) toont in zijn onderzoek aan dat indien de structuur van de onderneming geschikt is voor decentralisatie, betere beslissingen worden genomen en daardoor ook meer innovatieve initiatieven slagen. Maar decentralisatie vereist meer control. Als er meer bevoegdheden worden gedelegeerd, moet men meer gebruik maken van prestatiemaatstaven op divisieniveau in plaats van firm level, divisional net income (Abernethy et al., 2004). Hierbij komt ook het agency probleem bij kijken. De manager zal mogelijk naar eigen belang handelen in plaats van het belang van de aandeelhouders (Jensen en Meckling, 1976; Coles et al., 2006). Soms is het niet handelen naar het belang van het bedrijf niet het enige probleem, maar er kan ook een gebrek zijn aan richting en kunde (Merchant & van der Stede 2007). Brickley (1997) heeft in zijn onderzoek aangetoond dat bij een toename van divisional performance measures innovatie afneemt. Amabile (1998) concludeert dat meer control mensen druk geeft, gevoel van minder vrijheid en daarom minder intrinsieke motivatie. Brickley (1997) heeft in zijn onderzoek aangetoond dat bij een toename van maatstaven op divisieniveau ook innovatie afneemt.

Traditionele manieren van control hebben over het algemeen een commanderend effect waardoor innovatie geëlimineerd wordt. Bestaande onderzoeken hebben aangetoond dat management control systemen in een entrepreneurial en innovatieve setting minimaal moet zijn (Davilla, Foster en Oyon 2009). Sociaal control, laat directe autonomie toe en steunt op de beoordeling van de werknemers. Hoewel in het onderzoek van Ecker, van Triest en Williams (2011) toch blijkt dat sociaal control niet positief geassocieerd is met decentralisatie.

Al met al is het dus van belang dat er een goede balans is tussen het delegeren van bevoegdheden en de mate van control. Aangezien de meningen zijn verdeeld over wel of geen invloed van decentralisatie op innovatie, is het nog steeds interessant om te

onderzoeken. Zo zeggen sommige auteurs dat decentralisatie meer vrijheid is wat leidt tot meer intrinsieke motivatie en dus meer creativiteit en innovatie. Andere auteurs zeggen dat

decentralisatie meer control vereist. Meer controle leidt tot minder intrinsieke motivatie en dus minder creativiteit en innovatie. De gemengde meningen leiden tot de eerste hypothese die gericht is op de invloed van decentralisatie op innovatie performance waarbij innovatie zowel wordt gemeten op exploratieve en exploitatieve innovatie:

H1a: Decentralisatie is positief geassocieerd met exploratieve innovatie performance. H1b: Decentralisatie is positief geassocieerd met exploitatieve innovatie performance.

Gezien een eigenschap van de differentiatiestrategie innovatief is, is de verwachting dat bedrijven met deze strategie een hogere exploratieve innovatie performance hebben.

Entrepreneurial leadership en innovatie

Shalley, Zhou en Oldham (2004) beargumenteren dat personen- en contextuele factoren en de interactie daarvan de drijfveren zijn voor de mate van creativiteit. Een van de factoren is de leiderschapsstijl. Er zijn diverse leiderschapsstijlen. Janssen (2011) kent twee leiderschapsstijlen, namelijk transactioneel (targets en beloningen) en transformationeel (sociale behoeften, rol model en meer kwalitatief) leiderschap. Uit zijn onderzoek blijkt dat transformationele leiderschapsstijl een positieve invloed heeft op de intrinsieke waarde bij medewerkers. The Stogdill en Coons (1957), Abernethy et al (2010) en Hopman (1974) kennen onderscheid tussen twee leiderschapsstijlen overleggend/ beschouwend en dominant/ sturend. Er is enige ondersteuning dat leiderschapsstijl deels de mate van delegatie verklaart, maar uit het onderzoek van Abernethy et al. (2010) blijkt dat er geen relatie is tussen leiderschapsstijl en delegatie van besluitvorming in human resource, marketing, interne processen etc.). McCarthy et al. (2010) categoriseert I zijn onderzoek drie leiderschapsstijlen, namelijk de eerste ‘open’ met kenmerken educating, inspring, energizing en exuding charisma. Tweede stijl is ‘controlling’, wat vergelijkbaar is met de eigenschappen van transactionele leiderschapsstijl. De laatste vorm is de ‘balanced’ stijl die tussen de andere twee stijlen in zit. Uit zijn onderzoek blijkt dat de ‘open’ stijl het meest succesvolle is.

Een vorm van leiderschapsstijl die tot nu toe iets minder is onderzocht is de entrepreneurial leiderschap. De belangrijkste kenmerken van entrepreneurs zijn seeking opportunities, needing to achieve set goals, being independence minded, taking risks, and innovating

(Fernals et al. 2005). Deze nieuwe vorm van leiderschap hangt samen met succes. Vergeleken met de transformationele en transactionele leiderschapsstijl, is entrepreneurial leiderschap

meer een survivor, gericht op de groei van de onderneming en waardecreatie van de onderneming.

In de huidige maatschappij die continu in ontwikkeling is vereist tegenwoordig betere prestaties door leiders. Aangezien innovatiegericht ook een eigenschap is van een entrepreneur, is het niet ondenkbaar dat er verband is tussen entrepreneurial leiderschap en innovatie. Entrepreneurial leiders zijn degenen die de beslissingen nemen en strategie bepalen. Zij zijn ook degenen die de kansen zien, hoe deze te realiseren zijn, hoe een innovatiestrategie ontwikkeld kan worden en hoe de resources het beste benut kunnen worden om innovatie te laten slagen. Entrepreneurial leiderschap heeft de ability om anderen zodanig te beinvloeden dat de middelen zo ingezet kunnen worden en worden gedragen om optimaal advantage-seeking en opportunity-advantage-seeking te benutten. Een advantage-advantage-seeking gedrag is heel strategisch en is gericht op het benutten van kansen in de markt en het lanceren van nieuwe producten om de concurrenten voor of bij te zijn. Explorative innovatie? Exploitative innovatie richt zich op bestaande kennis en het versterken van bestaande vaardigheden, processen en structuren, zoals ontwerpen verbeteren, uitbreiden van bestaande producten en diensten of verbeteren van efficiency. Advantage-seeking gedrag kan exploitative innovatie stimuleren. In tegenstelling tot explorative innovatie die gericht is op nieuwe ontwerp, nieuwe markt en nieuwe ontwikkelingen. Volgens Eckhardt en Shane (2003) is opportunity-seeking gedrag een specifiek gedrag is van entrepreneurial leiderschap, stimuleert de leider om out of the box te denken, doorslaggevende acties. Opportunity-seeking gedrag faciliteert exploratieve innovatie. Zowel de exploitatieve innovatie als exploratieve innovatie draagt bij bij de groei en waardecreatie van de onderneming (Ireland en Webb, 2007; Li, Vanhaverbeke en Schoenmakers, 2008). Aangezien de entrepreneurial leider vaak de strategie bepaalt, hangt deze sterk samen met de verwachte performance en daarom ook invloed heeft op in hoeverre gericht op exploitatieve innovatie en exploratieve innovatie. Huang et al. (2014) toont in zijn onderzoek aan dat er positief verband is tussen entrepreneurial leiderschap en zowel exploratieve innovatie als exploitatieve innovatie. Zij hebben gekeken naar 168 startende ondernemingen en concluderen dat een dynamische omgeving het verband versterkt. Volgens Huang et al. (2014) is een rol waarbij herpositionering van de onderneming van pas is door kansen te grijpen en geschiktheid te verbeteren, vooral in een zeer dynamische omgeving. Gezien dit onderzoek niet specifiek gericht is op startende ondernemingen, is het nog steeds interessant te onderzoeken. Innovatie is ook een kenmerk van een entrepreneurial leiderschap. De verwachting zal ook zijn dat er verband is. Ruvio, Rosenblatt en Hertz-Lazarowitz (2010) vinden een positieve relatie tussen entrepreneurial visie en een differentiatiestrategie dan een

bredere strategie. Sociale entrepreneurs zijn meer communicatief en hebben het inspirerend vermogen hun visie effectief te delen. Krackhardt (2005) maakt onderscheid in entrepreneurial firm en entrepreneurial people waarbij het een eigenschap is van de organisatie of gevormd door de leiders. In dit onderzoek zal ook apart getest worden op entrepreneurial leiderschap op individueel niveau en Business Unit niveau. Zo kan een Business Unit streven naar innovatie, maar als er geen juiste mensen zijn met de benodigde creativiteit, kan innovatie ook niet gerealiseerd worden. De verwachting is ook zoals hierboven omschreven dat er positieve associatie is tussen entrepreneurial leiderschap op individueel niveau en innovatie. Een logische verwachting is dat een entrepreneurial firm gedreven wordt door entrepreneurial leiders. Mogelijk zal dat niet altijd het geval zijn. De verwachting zal zijn dat het verband sterker is tussen innovatie en entrepreneurial leiderschap op individueel niveau dan op Business Unit niveau. De volgende hypotheses komen totstand:

- H2a: Entrepreneurial leadership op individueel niveau is positief geassocieerd met exploratieve innovatie performance.

- H2b: Entrepreneurial leadership op individueel niveau is positief geassocieerd met exploitatieve innovatie performance.

- H2c: Entrepreneurial leadership op Business Unit niveau is positief geassocieerd met exploratieve innovatie performance.

- H2d: Entrepreneurial leadership op Business Unit niveau is positief geassocieerd met exploitatieve innovatie performance.

Interactie tussen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap

Om de relevantie van dit onderzoek te versterken, zal ik naast de eerste twee hypothesen ook vaststellen wat het effect is van de interactie tussen decentralisatie en entrepreneurial

leiderschap. Dit is tevens de contributie van dit onderzoek. Wanneer H1 en H2 zijn ondersteund zal het verwachte effect zijn dat hoe sterker de impact van decentralisatie op innovatie performance is, hoe sterker ook de impact van entrepreneurial leiderschap op innovatie performance is. De volgende cross functioneel verband leidt tot de laatste hypothese:

H3a: De interactie tussen decentralisatie en entrepreneurial leadership op individeel niveau versterkt het effect van beide variabelen.

H3b: De interactie tussen decentralisatie en entrepreneurial leadership op business unit niveau versterkt het effect van beide variabelen.

In hoeverre ik deze hypothese kan ondersteunen of verwerpen, zal ik in het volgende hoofdstuk mijn onderzoeksmethodiek uiteenzetten.

4 Methode en resultaten

Dit onderzoek is uitgevoerd middels een survey. Deze survey is een onderdeel van het project ‘Het ontwerp en gebruik van management accounting & control systemen’. Dit project is een initiatief van de Universiteit van Amsterdam voor studenten die de opleiding Master Accountancy & Control deeltijd volgen. In dit hoofdstuk wordt eerst nader toegelicht over het project waarbij de totstandkoming van de data besproken wordt. Vervolgens wordt toegelicht in hoeverre de data betrouwbaar is en intern valide is. Aansluitend zal beschreven worden wie de respondenten zijn geweest van het onderzoek. Afsluitend van dit hoofdstuk zal de methodiek voor de analyse besproken worden.

4.1 Het collecteren van de data

De Universiteit van Amsterdam heeft op basis van bestaande survey instrumenten een vragenlijst opgesteld. In dit project wordt onderzocht op welke wijze managers omgaan met het management accounting & control systeem zoals dat binnen hun organisaties is opgezet. Het verzamelen van de data heeft plaatsgevonden in 2012-2013. Elke student die participeert aan dit project dient 10 vragenlijsten te laten invullen. De respondenten dienen te voldoen aan een aantal voorwaarden. Deze worden later in dit hoofdstuk beschreven. De vragenlijst bestaat uit verschillende constructen die te maken hebben met management accounting & control systemen. Voor ieder construct zijn een aantal vragen geformuleerd. De keus voor beantwoording van de vragen is voornamelijk middels ordinale metingen, namelijk een Likertschaal. Er zijn een aantal vragen van nominaal aard die in dit onderzoek als control variabelen fungeren.

4.2 Bronnen constructen

De oorspronkelijke bronnen van de constructen zijn bestaande onderzoeken waarbij die variabelen de basis zijn geweest. Uit de gehele vragenlijst is een aantal constructen geselecteerd waarbij de volgende onderzoeksvraag tot stand komt:

‘De impact van decentralisatie en entrepreneurial leiderschap op innovatie performance’

In dit onderzoek wordt gericht op de volgende constructen met de oorspronkelijke bronnen: Vragen 20-24 Decentralisatie: Gordon & Narayanan (1984)

Vragen 63-68 Entrepreneurial leadership op business unit niveau: Sitkin & Weingart (1995)

Vragen 82-93 Innovation performance: Jansen et al. (2006)

Hier is onderscheid in explorative innovatie (82-87) en exploitative innovatie (88-93) Aangezien deze onderzoeken zijn gepubliceerd in wereldwijd erkende wetenschappelijke economische bladen zoals ‘Accounting, Organization and Society’, ‘Southern Business Review’ en ‘Academy of Management’, verhoogt dit de betrouwbaarheid en validiteit van het meetinstrument. De herkomst van de vragenlijsten worden geverifieerd door de professoren van de Universiteit van Amsterdam.

Aanvullend zijn de constructen nog getest op de betrouwbaarheid middels Cronbach’s Alpha en de interne validiteit middels factor analyse.

In appendix B worden de vragen die toegepast zijn in dit onderzoek weergegeven.

4.3 De respondenten

4.3.1 Vereisten voor de selectie van respondenten

Zoals in de vorige paragraaf beschreven dienen de respondenten voor dit project te voldoen aan een aantal voorwaarden. De respondent dient een business unit manager te zijn die de zeggenschap hebben over een unit met tenminste 20 medewerkers (fte), die tevens binnen bepaalde financiële en wettelijke kaders zelfstandig beslissingen kan nemen die betrekking hebben op die unit. Daarbij moet de aard van de werkzaamheden in de business unit operationeel zijn: sales, productie, logistiek, advies en dergelijke. Dus niet HR, Finance, IT of andere ondersteunende diensten. Een totale dataset van 160 vragenlijsten is tot stand gekomen. De data die wordt aangeleverd door studenten worden geverifieerd door professoren van de Universiteit van Amsterdam of de respondenten voldoen aan de gestelde eisen.

4.3.2 Uiteindelijke respondenten

De respondenten bestaan uit managers die verschillen in bijvoorbeeld de leeftijd, de industrie waarin ze werkzaam zijn, aantal werknemers in hun business unit etc. Een aantal belangrijke kenmerken worden nader besproken. In tabel 2 worden en aantal kenmerken van de respondenten weergegeven.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

WorkInBUYr 161 0 41 7,33 6,739

WorkInPositionYr 161 0 53 5,43 5,998

ManagerAge 161 24 63 44,70 8,086

EmployeesFTE 161 9 4500 188,23 472,370

Valid N (listwise) 161

Tabel 2: Kenmerken respondenten

Het aantal dienstjaren van de respondenten binnen dezelfde Business Unit varieert tussen 0 en 41 jaren met een gemiddelde van 7,3 jaren. Aantal jaren op deze zelfde positie varieert tussen 0 en 53 jaar met een gemiddelde van 5,4 jaren. De leeftijden van de Business Unit Managers variëren tussen 24 en 63 jaar met een gemiddelde van 44,7 jaar. Aantal werknemers binnen de Business Unit variëren tussen 9 en 4500 FTE’s met een gemiddelde van 188 FTE’s. Zoals eerder besproken was een vereiste dat Business Unit managers minimaal 20 FTE’s onder zich hebben. Deze beperking wordt verder in dit hoofdstuk besproken.

Figuur 3: Aantal respondenten per leeftijdscategorie

In figuur 3 is te zien dat de respondenten voornamelijk bestaan uit business unit managers met een leeftijd van tussen 40 en 50. Deze groep vertegenwoordigd 43% van alle respondenten. De jongste respondent heeft een leeftijd van 24 en de oudste 63. In figuur 4 wordt weergegeven in welke industrie de managers werkzaam zijn. Opvallend is dat 43% van de respondenten werkzaam zijn in de financial intermediation sector, dit zijn vaak banken. Dit is geen verrassing

0 5 10 15 20 25 30 35 40 20-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 >60

Leeftijd

gezien de opleiding Accountancy & Control een gepaste opleiding is in de bankensector. Als er 7 van de 16 studenten bij een bank werken vertegenwoordigt hun aandeel al 43%.

Figuur 4: Aantal respondenten per industrie

Figuur 5: Aantal respondenten met aantal jaren in Business Unit en dezelfde positie

Interessant is te zien in figuur 5 dat meer dan de helft van de respondenten niet langer dan 5 jaar in hun huidige business unit werkzaam zijn en bijna drie kwart niet langer dan 5 jaar op hun huidige positie zitten. In figuur 6 is te zien in hoeverre de respondenten zijn geschoold.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 Financial intermediation

Real estate, renting and business activities Wholesale and retail trade; repair of motor…

Transport, storage and communications Public administration and defense,…

Health and social work Education Other

Meer dan de helft van de respondenten hebben minimaal een afgeronde masteropleiding. 39% van de respondenten hebben een bachelor als achtergrond.

Figuur 6: Hoogste opleiding van de respondenten

In figuur 7 is te zien wat het aantal FTE’s is van de respondenten. 35% van de managers hebben 20-50 werknemers binnen hun Business Unit. 20% van de respondenten blijken minder dan 20 werknemers te hebben binnen hun Business Unit. Hierdoor voldoen eigenlijk 33 personen die de vragenlijst hebben ingevuld niet aan de eisen van dit project. Voor dit onderzoek is besloten deze 33 personen niet uit de dataset te halen gezien van de 33 personen 25 een aantal FTE’s van 15-19 hebben binnen hun Business Unit. De respondent met het laagste aantal FTE’s betreft 9. Het doel van dit onderzoek is gericht op het gedrag en denkwijze van Business Unit managers omtrent management accounting & control systeem. Een iets lager aantal van FTE’s zal niet een vertekend beeld geven over de uitkomsten van dit onderzoek.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 Bachelor Master MBO Other Post doc

Opleiding

Figuur 7: Aantal FTE’s in Business Unit

4.4 De betrouwbaarheid en validiteit van de constructen

In dit onderzoek wordt onderzocht of er interactie plaatsvindt tussen enerzijds decentralisatie en entrepreneurial leiderschap en anderzijds innovation performance. De drie hoofdmaatstaven in dit onderzoek zijn daarom decentralisatie, entrepreneurial leiderschap en innovatie performance. Zoals eerder in de hypothese ontwikkeling genoemd zijn de vragen in de vragenlijst omtrent entrepreneurial leiderschap te onderscheiden in vanuit individuele, maar ook Business Unit perspectief. Zo geldt dit ook voor innovation performance waarbij een onderscheid in wordt gemaakt tussen explorative en exploitative. Hierin is explorative gefocust op geheel nieuwe markten, technologie, producten en diensten. Explotative innovation is gericht op de verbetering van binnen bestaande markten, technologie, producten en diensten. Deze hoofdmaatstaven zijn als constructen verwerkt in dit onderzoek. In tabel 1 worden de constructen als hoofdvariabelen weergegeven met de Cronbach’s Alpha’s.

Tabel 3: Hoofdvariabelen 0 10 20 30 40 50 60 <20 20-50 51-100 101-250 251-500 501-1000 >1000 Aa nt al re sp on de nt en Aantal FTE's

Aantal FTE in BU

Dit onderzoek richt zich vooral op innovatie performance en is daarmee de afhankelijke variabele. De verbanden waarmee deze variabele wordt onderzocht zijn de onafhankelijke variabelen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap. De betrouwbaarheid van de constructen zijn getest middels de Cronbach’s Alpha’s. Uit de analyse blijkt dat de Cronbach’s Alpha’s allemaal hoog genoeg (boven de 0.6) zijn om de betrouwbaarheid van de constructen te waarborgen. Sommige waarden liggen zelfs tegen de 0.8 aan wat zeer goed is. Tevens is gekeken of er items zijn die uit het construct gehaald kunnen worden om de Cronbach’s Alpha te verhogen. Na beoordeling blijkt dat de Cronbach’s Alpha niet significant hoger wordt. Items verwijderen uit de constructen is daarom niet nodig.

De hoofdvariabelen worden middels een factor analyse getest hoe hoog de kwaliteiten van de maatstaven zijn. In hoeverre hebben de items in een construct een zelfde soort onderliggend concept. In appendix A zijn de resultaten te zien van de factor analyse.

Decentralisatie laadt op twee factoren. De vijf vragen kunnen eventueel onderscheiden worden in twee soorten vragen, maar hebben voldoende te maken met een zelfde onderliggend concept. Uit de Cronbach’s Alpha blijkt ook dat de betrouwbaarheid van het construct voldoende is. Het huidige construct hoeft niet aangepast te worden.

Strategie is duidelijk te onderscheiden in de verschillende typen strategieën volgens Porter. Zo laadt de differentiatiestrategie op één factor. Hetzelfde is te zien bij de focusstrategie die ook op één factor laadt. De lagekostenstrategie laadt op 3 factoren. Hier is wel in te vinden waarom. Drie vragen hebben zeer duidelijk kenmerken van een lagekostenstrategie, maar de andere drie vragen omtrent hebben te maken met kwaliteitscontrole. Dit is ook een kenmerk van een lagekostenstrategie, maar zou ook een onderdeel kunnen zijn van de andere twee strategieën. Gezien de uitkomst van de Cronbach’s Alpha niet wijst op items die verwijderd kunnen worden om de betrouwbaarheid van het construct te verhogen, worden alle items behouden in het huidige construct.

Entrepreneurial leiderschap laadt zowel vanuit individueel perspectief en Business Unit niveau minder. De concepten laden op zes verschillende factoren. Dit is vrij logisch gezien entrepreneurial leiderschap verschillende kenmerken hebben, namelijk onder andere risico-nemend, innovatief, duidelijke visie (Fernald et al.,2005). Al deze kenmerken komen terug in de vragenlijst onder dezelfde construct, maar kan inderdaad eventueel nog in drie factoren opgesplitst worden. Gezien de vragen toch samenhang hebben en de betrouwbaarheid van de construct voldoende is (alpha 0.62), is voor dit onderzoek besloten geen items te verwijderen.

In lijn met Jansen et al. (2006) is innovatie te onderscheiden in exploratief en exploitatief. Vragen omtrent exploitatieve innovatie laden volledig op één factor. Exploratieve innovatie laadt op drie factoren. Ook hier is geen noodzaak om items te verwijderen. Het construct exploratieve innovatie bevat zes vragen waarvan deels bestaat uit het toetreden van een nieuwe markt of distributiekanaal en deels uit het richten op nieuwe producten of diensten. Beide varianten behoren tot exploratieve innovatie. Deze bewering wordt versterkt door de Cronbach’s Alpha van 0.67 wat een prima waarde is.

Het verband tussen de afhankelijke en onafhankelijk variabelen kan mogelijk beïnvloed worden door verschillende factoren. Deze factoren worden als controle variabelen aangemerkt in dit onderzoek. Deze factoren kunnen bijvoorbeeld de leeftijd zijn, hoelang iemand op een positie zit, hoelang iemand werkzaam is in dezelfde Business Unit en in welke industrie het bedrijf zich bevindt. Men zal verwachten dat wanneer iemand langer op zijn positie zit of werkzaam is binnen dezelfde Business Unit, men beter de organisatie en markt kent waardoor meer risicovolle beslissingen durven te nemen. Tevens zal dit kunnen leiden tot meer innovatie gezien de ruime kennis die is opgebouwd voor wat kan slagen en falen. Dit is in lijn met het resultaat van deze analyse. In figuur 8 is zichtbaar naar mate iemand langer in dienst is in dezelfde Business Unit, de mate van innovatie ook meer van ‘gemiddeld’ naar ‘bovengemiddeld’ gaat. Uit de analyse in welke mate iemand op dezelfde positie zit ten opzichte van de mate van innovatie is geen trend uit te halen. In figuur 9 zijn de uitkomsten van de analyse weergegeven. Mogelijk kan dit beïnvloed worden door het willen behouden van veiligheid op de huidige positie. Voor enige conclusies dient hiervoor nader onderzoek verricht te worden.

Figuur 8: De mate van innovatie versus dienstjaren in dezelfde Business Unit

Figuur 9: De mate van innovatie versus dienstjaren in dezelfde positie

Iemand die een hogere leeftijd heeft, heeft meer werk- en levenservaring en dus een betere inzicht in de praktijk. Educatie van iemand kan een indicatie zijn hoe intellectueel iemand is. In dit onderzoek is deze factor niet meegenomen als control variabel gezien er te veel beperkingen in zit. Iemand die een lage educatie heeft gevolgd betekent niet dat iemand niet goed is in de praktijk. Iemand die hoog geschoold is betekent ook niet dat iemand alle theorie goed kan toepassen in de praktijk. De strategie van een onderneming is ook van belang. Een onderneming die innovatie als strategie heeft, zal zich meer bezig houden met innovatie.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 0-5 6-10 11-15 16-20 >20

Average innovation performance More innovation performance

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 0-5 6-10 11-15 16-20 >20

Uit dit onderzoek blijkt dat de verdeling van de beslissingsbevoegdheden gemiddeld gelijk is tussen de respondent en zijn/haar leidinggevende. Innovatie performance scoort op zowel exploratieve als exploitatieve vlakte gemiddeld. Focus op het verbeteren binnen de bestaande markten, technologie, producten en diensten doet het iets beter dan het geheel ontwikkelen van iets nieuws. Entrepreneurial leiders op individueel niveau bevatten meer eigenschappen van een entrepreneur dan de het functioneren op Business Unit niveau. De strategieën van een onderneming worden verder in dit hoofdstuk nader besproken.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

DECENTR 160 1 5 3,14 ,837 EXPLORINNOVPERF 158 1 5 2,81 ,775 EXPLOIINNOVPERF 158 1 5 3,36 ,729 ENTRLEADER_IND 160 1,57 4,86 3,5329 ,57847 ENTRLEADER_BU 157 1,00 4,17 2,9654 ,50833 STRAT_FOCUS 160 1,00 4,83 2,8158 ,86553 STRAT_LOW 160 2,17 5,00 3,7892 ,53042 STRAT_DIFF 160 1,00 5,00 2,9675 ,79310 Valid N (listwise) 151

Tabel 4: beschrijvende statistieken hoofdvariabelen

4.5 Correlatie tussen de variabelen

Voordat de regressie analyse wordt uitgevoerd, wordt eerst gekeken naar de indicatie of er verband is tussen de variabelen. Indien uit de indicatie blijkt dat tussen bepaalde variabelen geen correlatie is, zal een regressie analyse voor deze variabelen ook geen toegevoegde waarde meer hebben. In figuur 9 is een correlatietabel weergegeven. Indien de P-waarde kleiner is dan 0.1 kan geconcludeerd worden dat het geen toeval is dat er verband is tussen de variabelen. In de eerste hypothese wordt beargumenteerd dat er verband is tussen decentralisatie en innovatie performance.

Uit de correlatietabel in tabel 5 is te zien dat de correlatie coëfficiënt tussen decentralisatie en exploratieve innovatie 0.240 en met exploitatieve innovatie 0.113. Dit betekent dat er een positieve verband is tussen decentralisatie en beide vormen van innovatie. Gezien de waarde is

het verband vrij zwak, maar is een samenhang tussen deze variabelen. De significantie tussen decentralisatie en exploratieve innovatie is 0.002. Dit betekent dat er statistisch significante correlatie is tussen decentralisatie en exploratieve innovatie. Enige verandering in de variabele betekent een verandering in de andere variabele. De significantie tussen decentralisatie en exploitatieve innovatie is 0.159. Gezien de hoge P-waarde van 0.159 kan geconcludeerd worden dat er statistisch geen significante correlatie is tussen decentralisatie en exploitatieve innovatie. Er kan een mate van toeval zijn dat er een zwak verband is tussen decentralisatie en exploitatieve innovatie. Daarom zal de regressie analyse alleen uitgevoerd worden tussen decentralisatie en exploratieve innovatie en geen exploitatieve innovatie. Dit is nog steeds in lijn met de eerste hypothese.

Tabel 5: Correlatietabel hoofdvariabelen

De tweede hypothese is gericht op een positief verband tussen entrepreneurial leiderschap en innovatie performance. Ook hier is het verband met exploratieve innovatie sterker dan met exploitatieve innovatie. De correlatie coëfficiënt tussen entrepreneurial leiderschap op individueel niveau en exploratieve innovatie is 0.465 wat een zwak verband vertoont. Respectievelijk voor exploitatieve innovatie is dit 0.295, wat ook een zwak verband toont. De P-waarde met beide varianten innovatie is 0.000. Dit kan onmogelijk toeval zijn. De correlatie coefficient tussen entrepreneurial leiderschap op Business Unit niveau en exploratieve en exploitatieve innovatie is 0.210 respectievelijk 0.123 wat beide een zwak verband betekent. Tevens hebben ze een P-waarde van 0.009 en 0.127. Er is statistisch significante correlatie

aanwezig met exploratieve innovatie, maar absoluut geen statistisch significante correlatie met exploitaieve innovatie. Er wordt dus niet verwacht dat er iets terug te zien is in een regressie analyse tussen entrepreneurial leiderschap op Business Unit niveau en exploitatieve innovatie. Deze vorm van regressie analyse zal daarom niet uitgevoerd worden.

Uiteindelijk is de toegevoegde waarde van dit onderzoek gericht op de interactie tussen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap. De correlatie coëfficiënt tussen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap op individueel niveau is 0.349. Voor entrepreneurial leiderschap op Business Unit niveau is dit respectievelijk 0.178. Beide hebben een P-waarde van 0.000. Dit betekent dat beide correlaties zwak zijn, maar een statistisch significante correlatie vertonen. Dit geeft een waardigheid om een regressie analyse op los te laten. Dit betekent dat verwacht wordt dat mensen die hoger scoren in entrepreneurial leiderschap ook mensen zijn in een omgeving zitten met meer beslissingsbevoegdheden. De variabelen hebben een minimale-en maximale bereik, gemiddelde minimale-en spreiding die geschikt zijn voor eminimale-en regressie analyse.

4.6 Regressie analyse

In dit onderzoek zijn de hypotheses met een regressie analyse getest. Om multicollineariteit te voorkomen zijn de onafhankelijke variabelen gestandaardiseerd. De gestandaardiseerde variabelen zijn ook de basis voor de interactievariabelen. Er zullen twee modellen getest worden, namelijk een model met een exploratieve innovatie en een model met een exploitatieve innovatie als afhankelijke variabele. In figuur 10 tot en met 15 zijn de statistische resultaten weergegeven. De maximale VIF is 1.573 wat betekent dat multicollineariteit geen invloed zal hebben op het interpreteren van de resultaten.

4.6.1 Model 1 met exploratieve innovatie als afhankelijke variabele

De R Square zoals weergegeven in figuur 10 geeft een waarde van 0.419. Dit betekent dat de onafhankelijke variabelen 41.9% verklaren in de afhankelijke variabele.

Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,647a _{,419 ,368 ,624}

a. Predictors: (Constant), INT_DEC_ENTRLEADBU, Zscore(ENTRLEADER_BU), LnManagerAge, STRAT_LOW, STRAT_FOCUS, LnWorkInBU, LnEmployees, STRAT_DIFF, Zscore: DECENTR, INT_DEC_ENTRLEADIND, Zscore(ENTRLEADER_IND), LnWorkInPosition

Figuur 10: Variantie verklaring onafhankelijk variabelen in afhankelijke variabele exploratieve innovatie

De F-waarde te zien in figuur 11 van 8.285 heeft een hoge significantie dat niet te grote verschillen zijn tussen de variabelen binnen het model. Met een significantie van 0.000 heeft het model dus zeker toegevoegde waarde.

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 38,737 12 3,228 8,285 ,000b

Residual 53,770 138 ,390

Total 92,507 150

a. Dependent Variable: EXPLORINNOVPERF

b. Predictors: (Constant), INT_DEC_ENTRLEADBU, Zscore(ENTRLEADER_BU), LnManagerAge, STRAT_LOW, STRAT_FOCUS, LnWorkInBU, LnEmployees, STRAT_DIFF, Zscore: DECENTR, INT_DEC_ENTRLEADIND, Zscore(ENTRLEADER_IND), LnWorkInPosition

Figuur 11: Significantie verklaring model in afhankelijke variabele exploratieve innovatie

In figuur 12 wordt de invloed per onafhankelijke variabele weergegeven, namelijk de bèta. De eerste hypothese is dat decentralisatie positief geassocieerd is met innovatie performance. De bèta voor deze hypothese is 0.117 met een significantie 0.138. Het is dus niet significant dat

decentralisatie relatief positieve invloed heeft op exploratieve innovatie. Hiermee is hypothese 1 verworpen. Mogelijk kan dit te maken met de grootte van de steekproef.

De tweede hypothese is dat entrepreneurial leiderschap positief geassocieerd is met innovatie performance. Hierin is onderscheid gemaakt in entrepreneurial leiderschap op individueel niveau (hypothese 2a) en op Business Unit niveau (hypothese 2b). De bèta voor entrepreneurial leiderschap op individueel niveau is 0.189 met een significantie van 0.021. Sinds de P-waarde kleiner is dan 0.05, kan geconcludeerd worden dat er met zekere betrouwbaarheid te zeggen is dat entrepreneurial leiderschap op individueel niveau positief geassocieerd is met exploratieve innovatie. De bèta voor entrepreneurial leiderschap op Business Unit niveau is 0.052 met een significantie van 0.469. De relatieve invloed van entrepreneurial leiderschap op Business Unit niveau op exploratieve innovatie is zwak. Tevens is dit resultaat totaal niet significant. Hypothese 2a is hiermee ondersteund en 2b verworpen.

De derde hypothese is de interactie tussen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap. Er zijn twee interactie variabelen aangemaakt op basis van de gestandaardiseerde onafhankelijke variabelen, nameliijk:

INT_DEC_ENTRLEADERIND = ZDECENTR*ZENTRLEADERIND INT_DEC_ENTRLEADERBU = ZDECENTR*ZENTRLEADERBU

De bèta van de interactie tussen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap individueel niveau op exploratieve innovatie is -0.122 met een significantie van 0.106. Gezien de waarde en significantie, is er geen sprake van een effect van interactie tussen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap op individueel niveau. De beta van de van de interactie tussen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap op Business Unit niveau is 0.043 met een significantie van 0.565. Er is geen sprake van zekerheid om te concluderen dat er interactie plaatsvindt tussen decentralisatie en entrepreneurial leiderschap op Business Unit niveau. Zowel hypothese 3a en 3b kunnen beide verworpen worden.

Figuur 12: Bèta coëfficiënten met exploratieve innovatie als afhankelijke variabele

In figuur 12 is ook te zien in hoeverre de controle variabelen relatief invloed hebben op exploratieve innovatie. De resultaten tonen dat er geen significantie is voor alle controlevariabelen. Er is geen zekerheid te zeggen dat de controlevariabelen relatief invloed hebben op exploratieve innovatie.

Aangezien innovatie wordt onderzocht, is ook van belang te kijken wat strategie doet. Deze resultaten zijn tevens zichtbaar in figuur 12. De strategieën focus, lagekosten en differentiatie hebben een bèta van 0.158, -0.029 en 0.405 met een significantie van respectievelijk 0.030, 0.673 en 0.000. De focusstrategie heeft een significante positieve associatie met exploratieve innovatie. De lagekostenstrategie heeft een negatieve associatie met exploratieve innovatie, maar is niet significant. De differentiatiestrategie heeft een positieve associatie met exploratieve innovatie en is uiterst significant dus met zekerheid te concluderen dat dit geen toeval is.

4.6.2 Model 2 met exploitatieve innovatie als afhankelijke variabele

De R Square zoals weergegeven in figuur 13 geeft een waarde van 0.349. Dit betekent dat de onafhankelijke variabelen 34.9% verklaren in de afhankelijke variabele.