Amsterdam Business School
Leidt het toepassen van Lean Six Sigma tot een ander Management Control Systeem?
Vergelijking bedrijfsonderdelen van UWV met en zonder Lean Six Sigma
Name: Sueh Ying Fung Student number: 10282297 Date: 13 augustus 2015 Paper: definitief 1.0
Supervisor: Elma van de Mortel
MSc Accountancy & Control, specialization [track Control] Faculty of Economics and Business, University of Amsterdam
Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Sueh Ying Fung, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de
volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan. Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd. De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
Abstract
Sinds de economische crisis in Nederland zijn de overheidsfinanciën voor de publieke sector aanzienlijk afgenomen. Hierdoor zijn de non-profitorganisaties, overheidsinstellingen en semioverheidsinstellingen kritisch naar hun processen gaan kijken voor efficiency slagen. Ze moeten immers met een minder budget aan hoge(re) kwaliteitseisen voldoen. Vele organisaties proberen aan de hand van Lean Six Sigma hun processen te optimaliseren. Lean Six Sigma heeft in de afgelopen jaren zowel binnen de publieke sector als de commerciële sector in Nederland dan ook veel bekendheid gekregen. Afgelopen jaren zijn er veel studies geweest over integratie, implementatie en succesverhalen van Lean Six Sigma. Er wordt dan ook door organisaties veel geld uitgegeven om hun medewerkers op te leiden in Lean Six Sigma om zodoende
bezuinigingen te realiseren. Echter wordt er bij de veranderingen beperkt gekeken naar het Management Control binnen een organisatie, terwijl Lean Six Sigma en Management Control niet onlosmakelijk van elkaar gezien kunnen worden gezien. Veranderingen beginnen en eindigen namelijk bij het Management Control. In essentie gaat Management Control over het gedrag van medewerkers. Als een organisatie erop kan vertrouwen dat medewerkers altijd doen wat het beste is voor de organisatie is er geen behoefte aan Management Control Systemen. Helaas vertonen medewerkers niet altijd gewenst gedrag en is een Management Control Systeem nodig. In dit onderzoek staat de vraag: ‘Leidt Lean Six Sigma tot een ander Management Control Systeem?’ centraal. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is er een kwalitatieve case studie verricht binnen UWV. Voorafgaan is er een literatuuronderzoek verricht en een theoretisch kader opgesteld. Er is gebruik gemaakt van het Management Control Systeem volgens Merchant & Van der Stede en Levers of Control van Simons. Vervolgens zijn de control vormen ingedeeld in
hard controls en soft controls. Daarnaast is een gedeelte geweid aan de managementstijl van
managers, omdat welk Management Control Systeem wordt gebruikt immers grotendeels afhankelijk is van het (top)management van de organisatie.
De voornaamste bevindingen laten zien dat de Lean Six Sigma beperkte invloed heeft op het Management Control Systeem. Lean Six Sigma heeft beperkt invloed op de managementstijl van de managers en de managers hebben ook beperkte invloed op de hard en soft controls. De organisatie moet namelijk voldoen aan opgelegde strakke kaders, waardoor er nauwelijks ruimte aanwezig is voor de inrichting. Het aandachtspunt is dat uit het onderzoek gebleken is dat de managers Lean Six Sigma niet inzetten voor efficiency slagen, maar ze richten voornamelijk op het Lean gedeelte en zetten dit in voor motivatie en bewustwording bij de medewerkers.
Voorwoord
Vóór u ligt mijn afstudeeronderzoek voor de studie MSc Accountancy & Control, specialisatie Control aan de Amsterdam Business School, Universiteit van Amsterdam. Deze thesis beschrijft mijn onderzoek over Lean Six Sigma en Management Control Systeem binnen
Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekering (UWV). Op deze plaats wil ik iedereen bedanken voor de bijdrage die ze hebben geleverd om dit afstudeeronderzoek te kunnen voltooien.
Bij UWV Divisie Uitkeren wil ik op de eerste plaats de directeur van Business Control & Kwaliteit, de heer Schong, bedanken voor de ondersteuning die hij heeft geboden voor het mogelijk maken van dit afstudeeronderzoek. Ook wil ik de districtmanagers, de managers van Business Control & Kwalitet en de teammanagers van de Divisie Uitkeren voor de bereidheid en tijd die ze hadden om mijn vragen te beantwoorden bedanken.
In het bijzonder wil ik mijn scriptiebegeleidster mevrouw Van de Mortel bedanken. Dit
onderzoek had niet tot stand kunnen komen zonder haar de hulp. Haar adviezen als begeleidster waren zeer waardevol. Ze heeft me zeer goed begeleid in de lastige periode waarin ik verkeerde en was ze erg flexibel, wat ik ontzettend waardeer. Ook wil ik de heer Van Triest bedanken voor zijn expertise en duwtje in mijn rug in de beginperiode voordat ik startte met het onderzoek. Hiervoor beiden hartelijk dank.
Hopelijk zult u met interesse en nieuwsgierigheid dit afstudeeronderzoek lezen.
Sueh Ying Fung Augustus 2015
Contents
Abstract ... 3!
Voorwoord ... 4!
1! Inleiding ... 7!
2! Theoretisch kader ... 10!
2.1! Management Control en Management Control Systemen ... 10!
2.1.1! Management Control Systeem volgens Merchant ... 11!
2.1.2! Management Control Systeem volgens Simons ... 14!
2.1.3! Hard en soft controls ... 16!
2.2! Managementstijl ... 19!
2.2.1! Mensbeeld van een manager ... 20!
2.2.2! Oriëntatie van een manager ... 21!
2.2.3! Rol van een manager ... 23!
2.3! Management Control Instrumenten ... 25!
2.3.1! Prestatie-indicatoren ... 25!
2.3.2! Lean Six Sigma ... 26!
2.4! Conceptueel model en proposities ... 28!
3 ! Organisatie en casebeschrijving ... 32!
3.1! Beschrijving van de organisatie ... 32!
3.2! Divisie Uitkeren ... 33!
3.3! Managementstructuur van een district ... 35!
3.4! Lean Six Sigma bij UWV ... 36!
4! Methodologie ... 39!
4.1! Onderzoeksmethode ... 39!
4.1.1! Documentenonderzoek ... 39!
5! Bevindingen ... 42!
5.1! Lean Six Sigma ... 43!
5.2! Hard controls ... 47! 5.3! Soft controls ... 52! 5.4! Managementstijl ... 55! 6! Discussie en conclusies ... 58! 6.1! Discussie ... 58! 6.2! Conclusie ... 64!
6.3! Beperkingen van het onderzoek en mogelijkheden voor vervolgonderzoek ... 67!
Literatuur ... 68!
Bijlage 1: Interviewvragen ... 73!
1 Inleiding
Aanleiding
Door de financiële en economische crisis zijn de overheidsfinanciën sterk verslechterd. Het begrotingstekort heeft grote gevolgen voor de schuld van de overheid. In het regeerakkoord van oktober 2012 stelde het kabinet voor in totaal € 16 miljard te besparen. De grootste bezuinigingen vinden plaats bij de overheid, zorg en sociale zekerheid (Rijksoverheid, 2015). Als gevolg van deze bezuinigingen daalt hierdoor het jaarlijks budget van Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekering (UWV) in de kabinetsperiode 2012-2015 met € 299 miljoen. Om deze bezuinigingen te realiseren moeten keuzes worden gemaakt en wordt de dienstverlening van het UWV herzien (Rijksoverheid, 2015). In het jaarplan van UWV is aangegeven dat er in de periode van 2012-2018 in totaal een bedrag van circa € 580 miljoen zal worden bezuinigd en in 2018 omvat de (structurele) begroting daardoor circa € 1,3 miljard (UWV Jaarplan 2014).
Om de kosten te reduceren zal UWV efficiënt en effectief te werk moeten gaan. Er zal een kwaliteitsslag moeten plaatsvinden. Er is minder geld beschikbaar, maar de kwaliteit moet beter worden. De organisatie zal daarom slimmer moeten werken en continu moeten kijken hoe ze de dienstverlening verder kan verbeteren. Om dit te kunnen realiseren kan Lean Six Sigma een geschikte methodiek zijn. Lean Six Sigma is een combinatie van twee concepten, namelijk Lean en Six Sigma. De gedachte achter Lean is om een maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Six Sigma richt zich voornamelijk op het meetbaar maken van de kwaliteit van bedrijfsprocessen. Deze verbetermethode, ontwikkeld door kwaliteitsmanagers, legt zich vooral toe op het reduceren van de variatie in productie- en bedrijfsprocessen (Six Sigma, 2015 en Does & De Mast, 2014).
In de afgelopen jaren is de populariteit van Lean Six Sigma aanzienlijk toegenomen, zowel in de private sector als de publieke sector. De vraag naar kennis van Lean Six Sigma blijft stijgen (Monsterboard, 2015). Ook bij UWV is de populariteit en de aandacht naar Lean Six Sigma gegroeid (UWV intranet).
Echter staat procesoptimalisatie die mogelijk wordt gemaakt door Lean Six Sigma niet los van Management Control. Veranderingen beginnen en eindigen namelijk bij het Management Control. Om Management Control toe te passen zijn Management Control Systemen nodig. Zonder Management Control Systemen zijn de benodigde veranderingen in eerste instantie niet zichtbaar waardoor Lean Six Sigma niet toegepast kan worden. Immers moeten veranderingen ook beheersbaar zijn. Resultaten van verschillende onderzoeken tonen aan dat Management Control Systemen nodig zijn voor de sturing en het meest effectief zijn als deze worden
aangepast aan de veranderende omstandigheden (Merchant & Van der Stede, 2012 en Simons, 1995). Volgens Merchant & Van der Stede (2012), Otley (1999) en Simons (1995) kan een Management Control Systeem de organisatie ondersteunen bij het beheersen van de organisatie in overeenstemming met de strategie en de te behalen organisatiedoelen. Er worden door UWV dan ook verschillende mogelijkheden geboden om kennis te maken met deze populaire methodiek Lean Six Sigma, zoals het aanbieden van interne cursussen.
Probleemstelling
Het doel van deze thesis is om te onderzoeken of Lean Six Sigma invloed heeft op het Management Control Systeem binnen UWV middels interviews met districtmanagers, teammanagers en managers district control binnen eenzelfde divisie en documentatieonderzoek. De volgende centrale onderzoeksvraag is gevormd: ‘Leidt Lean Six Sigma tot een ander Management
Control Systeem?’
Maatschappelijke relevantie
UWV is een Nederlandse non-profitorganisatie die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de werknemersverzekeringen en voor arbeidsmarkt- en gegevensdienstverlening. UWV is een zelfstanding bestuursorgaan en voert in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid de werknemersverzekeringen uit, zoals WW, WIA, Wajong, WAO, WAZ, WAZO en Ziektewet. Bij UWV werken 19.437 mensen, waarvan 17.056 fte’s (UWV, 2015). Daarmee is de organisatie de grootste landelijke speler binnen de sociale zekerheid. Als gevolg van de algemene bezuinigingen daalt het jaarlijkse budget van het UWV.
UWV heeft hierbij een lastige positie, want om deze bezuinigingen te kunnen realiseren zal bijvoorbeeld het aantal medewerkers bij de organisatie structureel moeten krimpen. Dit zorgt ervoor dat duizenden arbeidsplekken verdwijnen. Daarnaast zal UWV op een lager budget moeten draaien zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit. De burgers stellen namelijk hoge eisen aan de dienstverlening van de overheid. Zo willen zij toegankelijke dienstverlening op maat, terwijl UWV het aantal regiovestigingen moet reduceren.
Wetenschappelijke relevantie
In de afgelopen jaren is onderzoek naar Lean Six Sigma in de literatuur toegenomen. In de huidige literatuur is al veel onderzoek gedaan naar Management Control en de werking van Management Control Systemen. Echter, uit mijn literatuurstudie is gebleken dat er nog weinig
onderzoek is gedaan tussen Lean Six Sigma en Management Control. Met dit onderzoek hoop ik een bijdrage te kunnen leveren aan de bestaande literatuur over Management Control Systemen en Lean Six Sigma en een brug te slaan tussen beide. Het onderzoek richt zich op de invloed van Lean Six Sigma op de bestaande Management Control Systemen binnen UWV en niet op de implementatie van Lean Six Sigma zelf.
Onderzoeksopzet
Allereerst wordt het theoretische kader van dit onderzoek behandeld in hoofdstuk 2. Hierbij wordt de definitie van Management Control, Management Control Systemen toegelicht. Vervolgens zal er dieper worden ingegaan op Management Control Systemen volgens Merchant & Van der Stede en Simons. Daarna worden de managementstijlen van McGregor behandeld. Hoofdstuk 2 zal eindigen met een beschrijving van Management Control Instrumenten, prestatie-indicatoren en de methodiek Lean Six Sigma. Verder wordt het conceptueel kader van dit onderzoek gepresenteerd. In hoofdstuk 3 wordt de case van het onderzoek beschreven en zal de onderzoeksmethode worden besproken in hoofdstuk 4. De bevindingen van het onderzoek zullen in hoofdstuk 5 worden weergegeven. Tot slot worden er in hoofdstuk 6 discussie en conclusies getrokken en wordt er aangegeven welke onderwerpen interessant zijn voor verder onderzoek.
2 Theoretisch kader
Om een helder beeld van het onderzoek te vormen zal eerst het theoretisch kader worden beschreven. Allereerst wordt in paragraaf 1 een definitie van Management Control en Management Control Systemen geïntroduceerd. Vervolgens zullen in de subparagrafen de visie en theorie over Management Control Systemen volgens Merchant en Simons worden toegelicht. Aansluitend wordt er aandacht besteed aan hard controls en soft controls. Vervolgens wordt er in paragraaf 2 ingegaan op managementstijl, omdat Management Control Systemen en managementstijl niet los van elkaar kunnen worden gezien. Welk Management Control Systeem wordt gebruikt is namelijk grotendeels afhankelijk van het (top)management van de organisatie. In paragraaf 3 zullen er twee instrumenten worden besproken die invloed kunnen hebben op de Management Control Systemen, zogeheten prestatie-indicatoren en Lean Six Sigma. Ten slotte wordt in paragraaf 4 het conceptuele kader van het onderzoek geïntroduceerd alsmede de onderzoeksvragen.
2.1 Management Control en Management Control Systemen
Er bestaan vele definities van Management Control. De definities kunnen in twee stromen worden ingedeeld. In de eerste stroom (een kleinere stroom) wordt Management Control gedefinieerd als alleen de financiële administratieve processen of slechts een basis van het controlproces (Abernethy & Brownell, 1999 en Narjano-Gil & Hartmann, 2006). In de tweede stroom (de grote stroom) wordt er een brede definitie van Management Control gehanteerd waarbij verschillende organisatiekenmerken een rol spelen, zoals: de organisatiestructuur, de organisatiecultuur, de procedures en regelgeving, het beloningsbeleid (Merchant, 1982; Kaplan, 2001a; Kaplan, 2001b; Simons, 1995; Anthony & Govindarajan, 2003 en Malmi & Brown, 2008).
In de jaren zestig is door de onderzoeker Anthony (1965) de basis van Management Control (de grote stroom) in een raamwerk zichtbaar gemaakt. In essentie gaat Management Control over het gedrag van medewerkers. Als een organisatie erop kan vertrouwen dat medewerkers altijd doen wat het beste is voor de organisatie is er geen behoefte aan Management Control Systemen. Helaas vertonen medewerkers niet altijd gewenst gedrag. Om gewenst gedrag te bevorderen kunnen managers activiteiten plannen of coördineren, informatie communiceren of evalueren en zo nodig acties ondernemen en bijsturen. Volgens Otley (1999) is Management Control het proces dat een link legt tussen de strategische planning en de operationele control. Hierbij gaat
de strategische planning over de lange termijn doelstellingen en welke strategie wordt gebruikt om deze doelstellingen te behalen. De operationele control zorgt ervoor dat specifieke, individuele taken op een efficiënte en effectieve manier worden uitgevoerd. Management Control zorgt er dus voor dat een organisatie zijn strategie op een efficiënte en effectieve manier uitvoert (Anthony & Dearden, 1980).
In de theorieën over Management Control, worden binnen Management Control Systemen verschillende componenten van controls onderscheiden. Het doel van Management Control Systemen is om informatie te bieden die nuttig kan zijn bij planning, evaluatie en het nemen van beslissingen (Merchant & Otley, 2006). Beheersing ofwel control omvat alle beslissingen, structuren en procedures die erop gericht zijn de gestelde doelstellingen van organisaties op een effectieve en efficiënte wijze te realiseren. De beheersing van deze activiteiten wordt Management Control genoemd (Anthony & Herzlinger, 1980). In de volgende twee paragrafen wordt er dieper ingegaan op Management Control Systemen volgens Merchant & Van der Stede en Simons.
2.1.1 Management Control Systeem volgens Merchant
Een Management Control Systeem omvat wat managers kunnen doen om ervoor te zorgen dat de strategieën en doelstellingen van de organisatie worden uitgevoerd en gerealiseerd (Merchant en Van der Stede, 2012). In de theorie wordt onderscheid gemaakt tussen Management Control,
Operational Control en Strategic Control (Merchant & Van der Stede, 2012). Elk van de genoemde
control systemen richt zich op bepaalde specifieke beheersingsvragen. Echter alle systemen hebben gemeen dat deze gericht zijn op het beïnvloeden van gedrag van de medewerkers van organisaties, zodat zij op een efficiënte en effectieve wijze de organisatiedoelstellingen realiseren. Er zal in deze paper geen onderscheid worden gemaakt tussen deze termen en zullen daarom worden ondergebracht onder de term Management Control Systeem.
Organisaties doen niet automatisch wat van hen wordt verwacht. Wanneer het gedrag van de organisatie niet overeenkomt met de doelstellingen van de organisatie wordt er gesproken van beheersingsproblemen (Groot & Van Helden, 2003 en Merchant & Van der Stede 2012). Waar het tot de jaren ’50 oorspronkelijk ging om effectief en efficiënt gebruik van middelen, kent Management Control een meer gedragsmatige benadering. De benadering gaat nu meer uit van het beïnvloeden van het gedrag van de managers en de medewerkers om de strategie van de
organisatie te implementeren (Claes, 2008). De beheersingsproblemen worden volgens Merchant & Van der Stede (2012) veroorzaakt door een combinatie van vier omstandigheden:
1. Er is onduidelijkheid omtrent de organisatiedoelstellingen. Voor de medewerkers is het niet
duidelijk wat de organisatie van hen verwacht in bepaalde situaties.
2. Incongruente doelstellingen. De persoonlijke doelstellingen van de medewerkers komen niet
overeen met de organisatiedoelstellingen.
3. Organisatorische beperkingen. De structuur van de organisatie, de inrichting van de processen
en de wijze van besluitvorming kunnen de medewerkers belemmeren de taken effectief en efficiënt uit te voeren.
4. Onvoldoende vaardigheden in kennis of kunde. Dit kan komen door beperkte professionele
capaciteiten of het tekortschieten van persoonlijke kwaliteiten.
De organisatie kan kiezen voor automatiseren, elimineren, verzekeren of delen van risico’s als maatregel voor het aanpakken van beheersingsproblemen (Groot & Van Helden, 2003 en Claes, 2008). Volgens Merchant & Van der Stede (2012) kan een organisatie niet altijd voor een maatregel kiezen. Zij maken een onderscheid tussen vier verschillende type controls: action
control, results control , personnel controls en cultural control.
Action control is de meest directe vorm van control, aangezien het aanwijzingen bevat over welke
activiteiten wel/niet dienen te worden verricht en instructies over de wijze waarop deze werkzaamheden dienen te worden uitgevoerd. Action control wordt ook procesbeheersing genoemd. Deze vorm kan effectief worden ingezet, mits men voldoende kennis heeft van de werking van het proces. Daarnaast is het belangrijk dat het management over voldoende mogelijkheden beschikt om invloed uit te oefenen op het gedrag van de medewerkers als individu en als team (Merchant & Van der Stede, 2012; Groot & Van Helden, 2003). Action
controls wordt met name toegepast op producten en diensten waarvan de totstandkoming
bepalend is voor het succes van de organisatie. Daarnaast wordt dit toegepast als het niet goed mogelijk is om de resultaten en producten van handelen op effectieve wijze te meten. Een nadeel van deze vorm van beheersing is de kostbaarheid welke wordt veroorzaakt door de gedetailleerde analyses en documentatie van handelingen. Daarbij is het slechts toepasbaar bij meer routinematige activiteiten. Deze controle wordt dan ook als negatief beschouwd, is formeel en preventief gericht (Merchant & Van der Stede, 2012 en Claes, 2008).
Bij results control ligt de nadruk hoofdzakelijk op de output en de effecten van handelen. Men bepaalt eerst de gewenste resultaten (kwantitatieve, financiële of kwalitatieve termen (normen)) en vervolgens vergelijkt men deze met de werkelijke resultaten. Het is mogelijk om de afwijkingen tussen de norm en realisatie van financiële of niet-financiële consequenties te verbinden aan straf of beloning (Merchant & Van der Stede, 2012 en Groot & Van Helden, 2003). Deze vorm van beheersing wordt toegepast wanneer de relevante kenmerken van de output eenduidig kunnen worden gedefinieerd. Result control is minder kostbaar dan action control, omdat er geen gedetailleerde analyses en documentatie van handelingen nodig zijn. Er kan vaak gebruik worden gemaakt van de aanwezige registratiesystemen (Merchant & Van der Stede, 2012 en Claes, 2008). Volgens Merchant & Van der Stede (2012) wordt er hiermee een belangrijk voordeel behaald, namelijk de beslissingsruimte die de medewerkers hebben ten aanzien van het uitvoeren van de taken (bijvoorbeeld de ruimte tot verbetering of verandering van productiemethoden en werkwijzen). Het is echter lastig om een resultaatbeheersingssysteem te ontwerpen die aan alle voorwaarden voldoet. Niet alle relevante aspecten van de prestaties of inspanningen van de medewerkers zijn namelijk waarneembaar. Ook maakt result controls geen onderscheid tussen de bijdrage van de medewerkers en van niet-beïnvloedbare factoren aan het eindresultaat (Cleas, 2008). Daarnaast is voor veel non-profitorganisaties het probleem dat ondanks de professionele dienstverlening het bij het management niet altijd helder is welke activiteiten nodig zijn voor adequate taakuitvoering (Groot & Van Helden, 2003). Result controls is dan ook positief, formeel en reactief.
Peronnel & Cultural control maken gebruik van de door de organisatie veronderstelde intrinsieke
motivatie van de medewerkers en de in groepen werkzame sociale controle. Personnel & cultural
control is een vorm van indirecte gedragsbeïnvloeding waarvan de effectiviteit in grote mate wordt
bepaald door de manier waarop individuele medewerkers en groepen ermee omgaan. Deze vorm van beheersing zal een positieve bijdrage leveren aan de beheersbaarheid van de organisatie, hoewel het onzeker is in hoeverre deze bijdrage meetbaar is (Merchant & Van der Stede, 2012 en Claes, 2008).
Personnel control richt zich op het motiveren van de medewerkers als individu. Deze vorm
van control zorgt voor richting, motivatie en ontwikkeling door middel van bijvoorbeeld opleidingsaanbod en het aannamebeleid. Personnel control wordt als positief, informeel en preventief gezien.
Cultural controls richt zich op een groep medewerkers en op de normen en waarden
binnen een organisatie (bijvoorbeeld gedragscodes). De controle is negatief, informeel en preventief (Merchant & Van der Stede, 2012).
De basis van een Management Control Systeem bestaat dus uit vier genoemde control vormen. De invulling en het laten functioneren van control systemen is kostbaar. De medewerkers moeten namelijk op de hoogte worden gesteld van normen en evaluaties. Verder dienen er metingen te worden verricht, opgeslagen en verwerkt tot managementrapportages. Vervolgens moeten managers zich bezighouden met het beoordelen van deze managementrapportages en op basis daarvan besluiten nemen (Groot & Van Helden, 2003).
De beschreven control vormen van Merchant zijn statisch van aard en geven een beperkte mogelijkheid om veranderingen in de control systemen te beschrijven en te analyseren. In 1995 introduceert Simons daarom het interactive control system (Claes, 2008). Het interactive control system wordt dan ook als het dynamische gedeelte gezien. In de volgende subparagraaf zal dit nader worden behandeld.
2.1.2 Management Control Systeem volgens Simons
Simons (1995) definieert een Management Control Systeem als een formeel op informatie gebaseerde werkwijze en procedure die managers kunnen gebruiken om een bepaald gedrag in stand te houden of te veranderen. Simons (1995) benadert het Management Control Systeem vanuit de strategie van de organisatie en vertaalt deze naar een viertal levers of control: Belief
systems, Boundary systems, Diagnostic control systems en Interactive control systems (zie figuur 1). Samen
vormen de Levers of Control de vier hefbomen om de spanning tussen winst, groei en control te managen (Simons, 1995 en Claes, 2008). In de levers of control worden de lange- en korte- termijnprestaties, de verwachtingen van de stakeholders, de aandacht voor nieuwe initiatieven en de motieven van het menselijk gedrag in beschouwing genomen als ook de onbegrensde mogelijkheden versus beperkte aandacht, top-down versus bottom-up, innovatie versus voorspelbaarheid en het leren versus controle. Binnen deze vier control systemen maakt Simons een onderscheid tussen positieve en negatieve systemen. Beliefs systems en interactive control systems vergroten de ruimte voor nieuwe initiatieven van de organisatie. Boundary systems en diagnostic
control systems richten zich voornamelijk op de strategische doeleinden en bestaande initiatieven
Figuur 1: Levers of Control van Simons (Simons, p.7, 1995)
De Belief system geeft de richting en de basisnormen van de organisatie aan. Een organisatie geeft aan welke richting zij op wil, maar verder zijn er geen tools om de medewerkers die richting in te sturen. Het systeem is gebaseerd op het doel en de richting van de organisatie. Belief system is een positief systeem, omdat het geen harde waarden heeft en medewerkers moet motiveren om zelfstandig te kunnen werken en te innoveren (Simons, 1995).
Boundary system wordt gebruikt om grenzen te stellen aan het gedrag van medewerkers door het
hogere management. Er wordt door de organisatie niet aangegeven wat er gedaan moet worden, maar wat niet mag. Het is een grensafbakening (voorbeelden zijn procedures, handleidingen en gedragscodes). In tegenstelling tot belief systems beperkt de boundary systems de vrijheid van de medewerkers om risico’s voor de organisatie te beperken, waardoor het als negatief systeem wordt gekenmerkt (Simons, 1995).
Diagnostic control system dient om te motiveren, monitoren, belonen van het bereiken van
gespecificeerde doelden en bestraffen van het niet bereiken van deze doelen. Diagnostic control
system is te vergelijken met een cockpit van een vliegtuig met diverse meters. Het stelt managers
in staat om prestaties van individuen, afdelingen of het gehele concern te monitoren. Periodiek monitoren managers de prestaties aan de hand van de gestelde doelen en sturen ze deze bij indien nodig. Ook dit level of control wordt als een negatief systeem beschouwd (Simons, 1995).
Ten slotte wordt interactive control system volgens Simons gebruikt om het leren van de organisatie te bevorderen en het ontstaan van nieuwe ideeën en strategieën te stimuleren. Zoals eerder
beschreven geeft het interactive control system het framework van Simons een dynamisch karakter (Claes, 2008). Het is namelijk gericht op ontwikkelingen vanuit alle lagen in de organisatie en heeft dan ook een bottom-up benadering. Het topmanagement selecteert specifieke problemen en onzekerheden met de verwachting dat deze essentieel zijn voor het toekomstige succes van de organisatie. Samen met het lager management worden deze problemen geanalyseerd en worden er oplossingen bedacht. De belangrijkste doelstelling is om de ontwikkeling van een lerende organisatie te faciliteren. Hierbij wegen de medewerkers op alle niveaus continu de omgeving af, ze identificeren de potentiële kansen en problemen en ze delen omgevingsinformatie uit. Verder experimenteren ze met businessmodellen om de organisatie succesvol aan te passen aan de continu veranderende omgeving (Simons, 1995 en Claes, 2008). Zodoende leert het topmanagement op interactieve wijze de belangrijkste soorten problemen kennen waarvoor het vervolgens adequate beheersingsoplossingen kan ontwerpen. Hierdoor neemt het leer- en adaptatievermogen van de organisatie als geheel toe (Simons, 1995 en Claes, 2008). Interactive
control system zorgt voor nieuwe inzichten en mogelijkerwijs tot aanpassingen van
organisatiedoelstellingen. Het wordt dan ook als een positief systeem gekenmerkt.
2.1.3 Hard en soft controls
Anthony (1965) schrijft dat controls maatregelen zijn met het oog op het beïnvloeden van gedrag. Volgens Roth (1997) is er in dit verband een onderscheid te maken in hard controls en soft
controls. Hij vindt dat soft controls ontastbaar is en hard controls tastbaar. Ook de Heus en
Stremmelaar (2000) hebben een onderscheid gemaakt. Volgens hen zit het verschil in de invloed die soft controls en hard controls hebben. Soft controls beïnvloedt de overtuiging en zelfs de persoonlijkheid van mensen. Hard controls zijn daarentegen meer gericht op het gedrag en de overtuiging.
Hard controls zijn volgens Vink & Kaptein (2008) formele beheersmaatregelen. Dit zijn de
expliciete, vastgestelde en vastgelegde maatregelen (bijvoorbeeld expliciete gedragscodes) binnen de organisatie. Bossert & Vosselman (2014) vinden dan ook dat hard controls vaak niet-constructief aanvoelen en de professional belemmeren. Hard controls materialiseren zich namelijk in een vorm van meet- en regelsystemen, zoals protocollen, AO/IC of budgettaire taakstellingen waarvan de realisatie wordt gemonitord.
Vink & Kaptein (2008) schrijven dat soft controls informele maatregelen zijn; deze zijn de gedeelde percepties en ervaringen inzake de cultuur en het klimaat binnen een organisatie. Soft controls zijn de impliciete gedragscodes en de gedragsnormen die volgens de betrokkenen gelden. Kaptein & Wallage (2010) hebben in hun onderzoek een overzicht geleverd van de soft controls die momenteel als de belangrijksten worden beschouwd (tabel 1). Dit overzicht hebben zij gemaakt aan de hand van een enquête die is afgenomen bij de hoofden van interne accountantsdiensten (IAD’s) van de 100 grootste bedrijven van Nederland. Volgens Bossert & Vosselman (2014) zijn
soft controls vooral gebaseerd op vertrouwen en commitment. Ze omvatten een breed scala aan
gedragsbeïnvloedende maatregelen en kunnen een positieve invloed hebben op het realiseren van organisatiedoelstellingen.
Tabel 1: Enkele belangrijke soft controls volgens hoofden IAD (Kaptein & Wallage, p. 626, 2010)
Uit onderzoek van Kaptein & Wallage (2010) maken zowel hard controls als soft controls deel uit van het beheersingskader, zoals weergegeven in figuur 2. Blijkens uit het onderzoek van Kaptein, De Groot en Rozekrans (2005) staan hard controls niet op zichzelf, maar zijn veelal afhankelijk van de kwaliteit van de soft controls. De soft controls ondersteunen namelijk de werking van hard controls. Daarnaast is het van belang om daar waar geen hard controls (mogelijk) zijn, het gedrag van managers en medewerkers in de gewenste richting te stimuleren. Hard controls en soft controls beïnvloeden elkaar en vormen de gedragspraktijken.
Figuur 2: Gedrag, gedragingen en gedragspraktijken en de rol van hard en soft controls (Kaptein & Wallage, p. 625, 2010)
Merchant & Van der Stede en Simons benoemen niet expliciet welke controls hard en welk zacht zijn. Merchant & Van der Stede (2012) besteden wel aandacht aan loose en tight control. Merchant & Van der Stede (2012) definiëren tight control als een hoge mate van zekerheid dat medewerkers handelen in lijn met de doelen en wensen van de organisatie. Zij stellen dat tighter Management Control Systemen voor een hogere mate van zekerheid zorgt dat werknemers zal fungeren in de richting van de doelstellingen van de organisatie.
Op basis van de theorie kan de control vormen van Merchant & Van der Stede en Simons worden verdeeld in hard controls en soft controls. De action controls, result controls, boundary
systems en diagnostic control systems kunnen ingedeeld worden onder hard controls. De reden is dat
deze controls tastbaar zijn. Ze zijn formeel vastgesteld en vastgelegde maatregelen zijn en deze kunnen worden gematerialiseerd in meet- en regelsystemen. Personnel control is naar mijn zienswijze een mix van hard controls en soft controls. Werving en Selectie (W&S) van de juiste mensen zijn volgens mij hard. De criteria zoals opleidingseisen worden namelijk vaak opgezet door het management en hierdoor zijn de eisen vrij hard. Echter is de vraag naar bepaalde persoonlijke eigenschappen (bijvoorbeeld proactief persoon) vrij zacht, omdat dit lastig is te meten. Daarnaast is collega’s direct aanspreken ook vrij zacht.
De cultural controls, belief systems en interactive systems kunnen als soft controls worden beschouwd. Deze control vormen zijn namelijk niet tastbaar. Het zijn impliciete gedragscodes en de gedragsnormen die volgens de betrokkenen gelden. Echter kunnen cultural controls naar mijn opvatting ook vrij hard zijn en is het afhankelijk in welke soort organisatie men werkzaam is. Stel
bijvoorbeeld dat een medewerker van de Partij voor de Dieren met een echte bontjas rondloopt, dan zullen de soft controls vrij hard kunnen zijn.
Tabel 2: Overzicht hard en soft controls
2.2 Managementstijl
Zoals eerder geschreven kunnen Management Control Systemen en managementstijl van managers niet los van elkaar worden gezien. Welk Management Control Systeem wordt gebruikt is immers grotendeels afhankelijk van het (top)management van de organisatie. Het (top)management besluit namelijk welk Management Control Systeem wordt gebruikt. Echter bestaat het (top)management uit verschillende managers die verschillende leiderschapsstijlen hanteren en verschillende rollen vervullen. Daarnaast is de manier van leidinggeven afhankelijk van verschillende factoren, zoals het psychologische contract. De relatie tussen managers en medewerkers is tenslotte medebepalend voor de stijl van leidinggeven en vice versa.
De managementstijl van een leidinggevende heeft kenmerkende gedragspatronen vanuit het management (op elk niveau). Het is werk dat door mensen op alle niveaus in de organisatie wordt gedaan. Iedereen heeft een persoonlijke managementstijl die varieert naar de omstandigheden, de branche waarin de organisatie zich bevindt, de werkzaamheden, de medewerkers, of de te vervullen rol in een team. Echter zijn er in organisaties kenmerkende gedragspatronen in de gezamenlijke managementstijl te onderscheiden. Deze vormen de managementstijl van de organisatie.
Volgens Quinn e.a. (2010) moeten managers zich voor de effectiviteit bezighouden met samenwerken, controleren, concurreren en creëren. Dit zijn de vier concurrerende waarden die in de realiteit naast elkaar binnen één systeem bestaan; het competing values model. De auteurs onderkennen vier oriëntaties van managers: de interne focus, de externe focus, de flexibiliteit en
beheersing. De manager is verantwoordelijk voor toekomstige ontwikkelingen (externe gerichtheid) en ervoor te zorgen dat er regels en procedures aanwezig zijn (interne gerichtheid). Daarnaast verwacht het hoger management flexibiliteit en beheersing van de processen.
Daarnaast moet een manager verschillende rollen vervullen. Hamel (2008) geeft een nieuwe invulling van de rol van managers en de hiermee samenhangende visie op organiseren. Hij stelt dat management meer is dan een verzameling instrumenten en technieken. Managers zitten volgens Hamel vast in het paradigma dat het streven naar efficiëntie hoger telt dan enig ander doel. Hij is van mening dat managers niet met andere ogen en aannames naar hun organisatie kijken.
Echter, er zijn verschillen in de manier waarop verschillende organisaties worden gemanaged. De missie bepaalt namelijk de strategie en de strategie bepaalt de structuur (Drucker, 2011). Het grootste verschil zit hem in het mensbeeld over de medewerkers die de individuele organisaties hebben en betreft dus meer de toepassing dan het principe. De taken en problemen verschillen niet wezenlijk van elkaar. De directeuren van organisaties besteden bijvoorbeeld allen ongeveer evenveel tijd aan het oplossen van problemen met mensen. Het verschil tussen een bedrijf en een andersoortige organisatie is niet groter dan het verschil tussen organisaties uit verschillende branches (Drucker, 2011).
2.2.1 Mensbeeld van een manager
McGregor (1960) stelde dat vooronderstellingen van managers over de menselijke aard en motivatie weerspiegeld worden in hun stijl van leidinggeven. De wijze waarop managers hun medewerkers benaderen verwoordt McGregor in de theorie X en Y. Er is gekozen voor de theorie X en Y van McGregor, omdat dit de klassieke theorie is en de essentie nog steeds wordt gebruikt.
In theorie X wordt uitgegaan van de klassieke opvatting van management. Een organisatie moet hiërarchisch gestructureerd zijn met veel toezicht en controle. Er wordt in theorie X
verondersteld dat de medewerkers zo veel mogelijk werk willen vermijden. Dat wil zeggen dat de meeste medewerkers niet ambitieus zijn, geen behoefte hebben aan verantwoordelijkheid, het liefst aangestuurd worden en daarnaast ook onvoldoende creativiteit hebben om
organisatievraagstukken op te lossen. In deze theorie wordt ook aangenomen dat de motivatie van medewerkers gebaseerd is op geld, secundaire arbeidsvoorwaarden en de vrees voor straf. Al met al zullen de medewerkers dus sterk gecontroleerd moeten worden en zelfs gedwongen moeten worden om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Een manager wiens beeld is
gebaseerd op theorie X zal naar waarschijnlijkheid een dominante, eenrichtingscommunicatieve, dwang-, controle- en strafgeoriënteerde stijl van leidinggeven hanteren (McGregor, 1960). Uit de beschrijving van de theorie kan worden verondersteld dat theorie X medewerkers, vooral
taakgerichte medewerkers zijn. In het verdere onderzoek zullen theorie X medewerkers dan ook taakgerichte medewerkers worden genoemd.
In theorie Y wordt er door McGregor (1960) verondersteld dat de werknemer verantwoordelijkheid wil dragen over zijn/haar eigen handelen, creatief wil zijn om een bijdrage te kunnen leveren aan organisatiedoelen en de motivatie niet gebaseerd is op geld. Een manager wiens beeld is gebaseerd op theorie Y zal een stijl hebben die participatief of democratisch is en kenmerkt zich door inspraak, zeggenschap, ontplooiing, aanmoediging en beloning. Men noemt deze stijl wel de participatieve of democratische leiderschapsstijl. Vanuit de beschrijving van McGregor kunnen de theorie Y medewerkers, de mensgerichte medewerkers worden genoemd. Ook deze benaming zal in dit onderzoek verder worden gebruikt.
Indien er wordt uitgegaan van de beschrijving van theorie X zullen er voornamelijk hard
controls van toepassing zijn en bij theorie Y meer soft controls.
2.2.2 Oriëntatie van een manager
De Managerial Grid Theory van Blake & Mouton (1964) is oorspronkelijk ontwikkeld om toe te lichten hoe leiders hun organisatie helpen met het bereiken van de doelstelling door middel van twee factoren: concern for production en concern for people. Net als bij de vorige paragraaf is hier bewust gebruik gemaakt van een oudere klassieke theorie, want ook twee factoren van de Managerial Grid
Theory worden in de praktijk nog steeds gebruikt.
Blake & Mouton (1964) stellen dat het gedrag van een manager voortkomt uit de combinatie van deze twee factoren, waardoor de Managerial Grid (later herbenoemd tot Leadership
Grid) ontstond.
De onderzoekers onderscheiden twee kenmerken:
- Taakgerichtheid, de gerichtheid op taken (productiviteit). Dit is de mate waarin voor de
manager de taak, ofwel het belang van de organisatie een rol speelt.
- Mensgerichtheid, de gerichtheid op menselijke verhoudingen: De mate waarin
-
Figuur 3: Managerial Grid (Blake & Mouton, p. 12, 1964)
De Managerial Grid is een model, waarop de mate van aandacht voor de medewerkers en de aandacht voor de taken kan worden aangegeven. De horizontale as laat de aandacht voor de taken zien (taakgerichtheid), en de verticale as geeft de aandacht van de manager voor de werknemers weer (mensgerichtheid). De mate van aandacht voor die twee zaken wordt in de grid uitgedrukt als een score van 1 tot 9, waarbij 1 staat voor zeer geringe aandacht en 9 voor veel aandacht. Door deze beide kenmerken te combineren, ontstaan er 81 leiderschapsstijlen.
Blake & Mouton (1964) hebben vijf hoofd leiderschapsstijlen getypeerd die hieronder is samengevat. Voor een uitgebreide beschrijving wordt verwezen naar bijlage 2.
1. 1,1 stijl: Impoverished
Deze leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door de lage mate van productie- en medewerkersgerichtheid.
2. 1,9 stijl: Country Club
Kenmerkend van deze stijl is dat er veel aandacht is voor de medewerkers. Hier wordt veel aandacht besteed aan de wensen en behoeften van de medewerkers.
3. 9,1 stijl: Taks
Met deze leiderschapsstijl is de manager volledig gefocust op de taakgerichtheid. De nadruk ligt helemaal op de taken en ondernemingsdoelen en er is geen aandacht voor de menselijke aspecten.
4. 5.5 stijl: Middle-of-the-road management (Politician)
In deze leiderschapsstijl houdt de manager de ‘gulden middenweg’ aan. Er worden compromissen gesloten, waardoor zowel de aandacht voor de medewerkers als de aandacht voor productie gelijk wordt verdeeld en op beide criteria scoort de leidinggevende gemiddeld.
5. 9.9 stijl: Team
Bij leiderschapsstijl team heeft de manager veel aandacht voor de medewerkers en taken. Er is een goede sfeer en hoge prestaties worden bereikt door betrokken medewerkers.
Blake & Mouton (1964) verwijzen niet direct naar welke control vormen bij welke kenmerken worden gebruikt. Uit de beschrijving vanuit de Managerial Grid Theorie kan er geconcludeerd worden dat er bij taakgerichtheid veel gebruik wordt gemaakt van hard controls en bij mensgerichtheid veel soft controls. Vooral de leiderschapsstijlen Impoverished en Country Club zijn gericht op de zachte kant en de Task leiderschapsstijl gericht op de harde kant. De stijlen
Middle-of-the-road management en Team zullen gebruik maken van zowel hard controls als soft controls.
2.2.3 Rol van een manager
Naast verschillende leiderschapsstijlen heeft een manager ook een bepaalde rol. Mintzberg (1980) schrijft dat het feitelijke gedrag van managers er nauwelijks geordend en systematisch uitziet en dat het afhankelijk is van de omgeving. Mintzberg definieert het werk van managers in ‘terms of
various roles, or organized sets of behaviour identified with a position’. Rollen zijn volgens Mintzberg (1980)
min of meer vastgelegde verwachtingspatronen. Situationele en persoonlijkheidsfactoren beïnvloeden de wijze waarop de rollen worden uitgevoerd. De onderzoeker beschrijft drie voornamelijke rollen van een manager.
1. Interpersoonlijke rollen: heeft te maken met de relaties die de manager als autoriteitsfiguur in de organisatie met de medewerkers aangaat.
2. Informatierollen: de manager is het knooppunt van de informatiestromen.
3. Besluitvormingsrollen: de bovengenoemde twee rollen stellen de manager in staat
Figuur 4: Rollen van de manager volgens Mintzberg, p. 59, 1980)
Interpersoonlijke rollen
Onder de interpersoonlijke rol vallen drie subrollen. Eerste subrol onder de relatiegerichte rol van een manager is leiding geven (leider). Een manager moet in staat zijn de medewerkers te sturen, te steunen en te beoordelen. Daarnaast fungeert een manager een rol als verbindingsman (verbindingspersoon). Een manager moet externe netwerken kunnen opbouwen en onderhouden om zodoende informatie te verstrekken. Als laatste subrol heeft een manager een rol als figurehead (boegbeeld), een vertegenwoordigende rol. Een manager vertegenwoordigt de organisatie bij zakelijke gelegenheden, zowel intern als extern (Mintzberg, 1980).
Informatierollen
Ook bij de informatierol vallen er nog drie subrollen. Als eerste fungeert een manager als informatiedoorgever en de organisaties informeren over de intern als extern verkregen informatie. Hiernaast heeft een manager de rol als waarnemer (monitor of waarnemer). De manager verzamelt, rangschikt en beoordeelt de verkregen informatie om zo veranderingen te kunnen onderkennen en problemen en kansen te kunnen identificeren (verspreider van informatie). Ten slotte vervult een manager de rol van woordvoerder (zegsman namens de organisatie of woordvoerder). De manager zal namens de organisatie informatie communiceren aan externen (Mintzberg, 1980).
Besluitvormingsrollen
Als laatste zijn er vier subrollen onder de besluitvormingsrol van een manager. Als eerste is een manager een toewijzer van middelen. Een manager verdeelt budget, aantal fte, mandaat, middelen (zoals machines en materialen), managementtijd over medewerkers of activiteiten en neemt daarmee beslissingen. Daarnaast heeft een manager de rol van een oplosser van
stoornissen (disturbance handler). Een manager speelt direct in op onverwachte ontregelingen van de dagelijkse gang van zaken (zoals conflicten tussen medewerkers, storingen en dergelijke). Ook fungeert een manager als initiatiefnemer (ondernemer) en het op gang brengen en vormgeven van controlled change. Tot slot heeft een manager een rol van een onderhandelaar. Een manager impliceert het vertegenwoordigen en behartigen van de verschillende belangen van de organisatie in relatie tot de medewerkers of tot derden (Mintzberg, 1980).
2.3 Management Control Instrumenten
In de literatuur worden de termen Management Control Structuren, Management Control Systemen en Management Control Instrumenten gebruikt. Management Control Structuren hebben een hoger abstractieniveau. Een Management Control Structuur kan bestaan uit meerdere Management Control Systemen en/of Management Control Instrumenten. Een structuur zegt iets over de opbouw en de samenhang tussen verschillende systemen en instrumenten in een organisatie (Malmi & Brown, 2008). Hierna zal er ingaan worden op de Management Control Instrumenten, prestatie-indicatoren en Lean Six Sigma.
2.3.1 Prestatie-indicatoren
Prestatie-indicatoren worden ontwikkeld om organisaties beter te besturen en om over betere informatie te beschikken om besluiten te nemen. In de literatuur worden meerdere functies van prestatie-indicatoren en prestatiemeting beschreven. De belangrijkste functies zijn verbetering en verantwoording van prestaties (Kaplan & Norton, 1992, 1994, 2001a en 2001b).
Het is van essentieel belang dat een organisatie over structurele informatie beschikt die inzicht geeft over verschillende bedrijfsprocessen. De organisatie kan haar processen volgen door het ontwikkelen van factoren die de continuïteit van de organisatie waarborgen en door deze vervolgens meetbaar te maken. Met behulp van prestatie-indicatoren kunnen prestaties worden gemeten. Prestatie-indicatoren zijn kwantitatieve gegevens die indicaties geven over de prestaties van een bepaald proces (Munitinga & Lagerveld, 2006).
Voor veel organisaties is het selecteren van de juiste prestatie-indicatoren van groot belang wanneer er sprake is van prestatiemeting. Prestatiemeting geeft de mogelijkheid om medewerkers te beheersen, te sturen en te belonen. Lange tijd werd binnen organisaties voornamelijk gebruik
gemaakt van financiële prestatie-indicatoren. Hierbij kan worden gedacht aan maatstaven die betrekking hebben op de nettowinst, de return on investment (ROI), de return on assets (ROA). Volgens Kaplan & Norton (1992 en 1996) moeten managers zich bij het meten van prestaties en bij het nemen van beslissingen niet alleen richten op financiële informatie, maar eveneens rekening houden met niet-financiële informatie. Hierdoor ontstaat een evenwichtiger beeld van de prestaties van een organisatie.
Doorgaans staan bij de publieke sector doelen met betrekking tot de kwaliteit van de omvang van de dienstverlening centraal. Bij het streven naar deze doelen speelt niet-financiële informatie een aanzienlijke rol (Claes, 2008). Cavalluzzo & Ittner (2004) beschrijven de problemen in de publieke sector over het gebruik van prestatie-indicatoren. Zij wijzen op de volgende aspecten:
- het samenspel tussen de verschillende overheidslagen is gecompliceerd;
- het doel om complexe systemen te beïnvloeden, terwijl de resultaten zich grotendeels buiten de invloed van de overheid bevinden;
- doelstellingen die de ontwikkeling van heldere, meetbare resultaten bemoeilijken;
- de complexe en diverse dimensies van sociaal welzijn, of andere te meten overheidsdoelstellingen.
2.3.2 Lean Six Sigma
De benaderingen van Lean als Six Sigma kennen een lange geschiedenis. Lean is oorspronkelijk bedacht vanuit de Japanse automobielfabrikant Toyota kort na de Tweede Wereldoorlog. Lean is een combinatie van oplossingen en standaard werkwijzen voor het verbeteren van processen. De doelstelling is om een soepele procesdoorvoer mogelijk te maken. De waarde van deze benadering zit in het beter beheersen van doorlooptijden en het verhogen van de efficiency. Onder efficiency kunnen we het elimineren van overbodige activiteiten, het maximaliseren van de bezettingsgraad en rendementen van machines e.d. verstaan (Does, 2008). De aanpak van Lean biedt voornamelijk standaard verbetervoorschriften gericht op verbetering van de procesdoorvoer, wat analyse en diagnose om mogelijkheden voor verbetering vast te stellen beperkt (Womack & Jones, 2003). Womack en Jones beschrijven vijf principes om als een Lean organisatie te kunnen opereren, namelijk: Value, Value Stream, Flow, Pull en Pursue Perfection.
Value specificeert de waarde van een product of dienst voor de klant. Bij het tweede
principe, Value Stream, ligt de focus op waardestroom van een product of dienst en worden de stappen die daadwerkelijke waarde toevoegen voor de klant geïdentificeerd. Het derde principe,
Flow, richt zich op het elimineren van alle processen en handelingen die geen waarde toevoegen.
Bij het vierde principe, Pull, staat de klant centraal. De organisatie produceert wat de klant wil en niet meer. Als laatste principe, Purse Perfection, wordt gestreefd naar perfectie in handelen naar de klant toe en het continu verbeteren van processen binnen de organisatie. Een belangrijk element hierbij is dat de kennis van medewerkers optimaal wordt ingezet om elementen van verspillingen te identificeren en aan te pakken. Lean heeft dan ook een bottom-up benadering en zal worden benaderd met veelal soft controls en niet-financiële prestatie-indicatoren. Het management moet namelijk de medewerkers stimuleren om procesmatig na te denken en de verspillingen elimineren. Ze zullen kritisch moeten kijken naar hun eigen werkzaamheden en de werkzaamheden van hun collega’s. Vervolgens wisselen de medewerkers deze uit met het management.
Six Sigma is ontstaan bij Motorola in 1980 als oplossing voor problemen met klanttevredenheid en kwaliteit van producten. Six Sigma is een methodologisch raamwerk om continue verbeteringen in de organisatie vorm te geven. Six Sigma focust zich op verbeteringen van routines en systematische vernieuwingen. Deze benadering biedt een managementmodel waarin het systematisch verbeteren van routines een routine wordt. Grotere bekendheid van Six Sigma kwam toen het grootschalig bij General Electric werd toegepast en daar een enorme besparing opleverde over een periode van meerdere jaren. Het maakt gebruik van een verzameling aan technieken uit de industriële statistiek en kwaliteitskunde. (Does & De Mast, 2006). Om processen te verbeteren maakt Six Sigma gebruik van een vaste manier die omschreven wordt als DMAIC (George, 2002):
• Define: Definieer het probleem in meetbare termen.
• Measure: Maak het probleem meetbaar en verzamel meetwaarden.
• Analyze: Analyseer het probleem en zoek de grondoorzaken van het probleem.
• Improve: Vind een passende oplossing die de grondoorzaken wegneemt.
• Control: Zorg ervoor dat de gevonden oplossing werkt en blijft werken (dit wordt vaak
borging genoemd).
Het methodologisch raamwerk wordt dan ook top-down benaderd en maakt voornamelijk gebruik van hard controls en financiële prestatie-indicatoren.
Lean Six Sigma (hierna LSS) is een samenvoeging van beide methodieken. Afhankelijk van de situatie en het soort probleem worden tools gebruikt die het beste resultaat bereiken in de kortste periode. LSS focust zich op resultaat, vertaald in financiële en strategische termen. Verder vertaalt kwaliteitsverbetering zich in winst en zijn de verbeterprojecten gerelateerd aan de strategie van de organisatie. LSS kan de efficiëntie van processen verbeteren, zoals de kwaliteit van de dienstverlening aan de burgers en het verminderen van de kosten van het verstrekken van diensten (Furterer & Elshennawy, 2005). Met behulp van LSS kunnen routinematige processen worden verbeterd. !Daarnaast richt LSS zich op problemen in de organisatie waarvan de oorzaak onbekend is. Volgens Does e.a. (2012) levert LSS de organisaties de volgende voordelen: kostenbesparing, omzetbesparing, verbetering van het vermogen en continue verbetering op de besluitvorming.
2.4 Conceptueel model en proposities
Naar aanleiding van de geïntroduceerde relevantie van dit onderzoek en het besproken theoretische kader is het volgende conceptueel model (figuur 4) opgesteld. Aan de hand van het conceptueel model zijn verschillende proposities samengesteld. Een propositie is een deelonderzoek die betrekking heeft op de centrale vraag (Yin, 2013).
Figuur 5: Conceptueel model
Voor de bovenstaande verdeling is gebruik gemaakt van tabel 2: Overzicht hard en soft controls uit
want op basis van de theorie is door verschillende onderzoekers aangegeven dat een Management Control Systeem nodig is om ervoor te zorgen dat de strategieën en doelstellingen worden uitgevoerd en gerealiseerd en invloed hebben op het gedrag van de medewerkers (Anthony, 1965; Otley, 1999; Merchant & Van der Stede, 2012 en Simons, 1995). Een Management Cotrol Systeem is ingericht met verschillende control vormen. Voor dit onderzoek zijn de control vormen van Merchant & Van der Stede (2012) en Simons (1995) toegepast. Het raamwerk van Merchant & Van der Stede is gebruikt voor dit onderzoek, omdat Merchant & Van der Stede een helder model met types controls bieden met een uitgebreide toelichting. Echter is de benadering van Merchant & Van der Stede statisch van aard, omdat het voornamelijk een top-down benadering heeft, terwijl de kracht van Lean Six Sigma bottum-up is in combinatie met top-down. De ideeën voor procesoptimalisatie moeten immers vanuit de medewerkers komen. Daarom is hiernaast ook Levers of Controls van Simons (1995) gebruikt. Het model van Simons is namelijk dynamischer van aard, want de vier hefbomen zijn een combinatie van top-down en bottum-up benadering.
Vervolgens zijn de control vormen verdeeld in twee control maatregelen: de harde kant en de zachte kant. Hier is gebruik gemaakt van verschillende definities van verschillende onderzoekers. Aan de hand van de hoofdverdeling hard controls en soft controls (tabel 2) is er onderzocht of de managementstijl van een manager invloed heeft op het Management Control Systeem door gebruik te maken van het instrument/ methodiek Lean Six Sigma. Welke control maatregelen worden toegepast in een divisie, district, afdeling of team is deels afhankelijk van het management. Het management bestaat uit verschillende managementleden. Elke manager hanteert een andere managementstijl die weer afhankelijk is van verschillende factoren, zoals de typen medewerkers die daar werkzaam zijn, de leiderschapsstijl van een manager en ook de rol die een manager heeft. Hierbij kan er gedacht worden dat bij bepaalde typen medewerkers een bepaalde leiderschapsstijl of een bepaalde rol wordt aangenomen door de manager en daarbij hard controls of soft controls worden toegepast. Dit kan mogelijk veranderen door de implementatie van Lean Six Sigma. Met deze achterliggende gedachte is onderzocht of Lean Six Sigma de managementstijl beïnvloedt en hierdoor het Management Control Systeem. Daarnaast speelt de vraag of er wel een verband is tussen managementstijl en hard en soft controls.
De volgende proposities die zijn gedefinieerd, komen overeen met de pijlen in het Conceptueel model (figuur 4):
Propositie 1:
Door Lean Six Sgma heeft er een verschuiving plaatsgevonden tussen hard controls en soft controls.
Zuivere Lean Six Sigma wordt ingezet voor procesoptimalisatie en verspillingen te elimineren. Lean is gebaseerd op soft controls en Six Sigma op hard controls. Als er Lean Six Sigma wordt toegepast zal er in principe een verschuiving moeten plaatsvinden van minder hard controls naar meer soft controls. De methodiek Lean Six Sigma probeert mensen te veranderen en anders te laten nadenken. Soft controls zijn de impliciete gedragscodes en de gedragsnormen. De cultural controls,
personnel controls, belief systems en interactive systems zullen in principe moeten toenemen, terwijl er
door Lean Six Sigma efficiënter zijn gaan werken, dus minder protocollen, minder instructies, minder metingen en dus minder focus op hard controls.
Propositie 2:
Lean Six Sigma heeft tot een aanpassing in de managementstijl geleid.
Op basis van de theorie X en Y kan ervan worden uitgegaan dat bij een omgeving met veel taakgerichte medewerkers, de betreffende manager dan ook voornamelijk taakgericht is. Divisie Uitkeren is namelijk een soort productieorganisatie, dus zal de focus voornamelijk worden gelegd op de productiviteit. Echter wordt Lean Six Sigma gebruikt bij veranderingstrajecten. Zoals eerder is aangegeven zal de focus worden gelegd op medewerkers laten nadenken over processen. Dit betekent dat een manager een andere managementstijl zal hanteren: minder taakgericht en meer mensgericht. Verandert het ook de rol van een manager? Heeft Lean Six Sigma ook invloed op de rol van een manager? Het is mogelijk dat Lean Six Sigma geen directe invloed heeft op het Management Control Systeem, maar dat het in beperkte mate afhankelijk is van de manager.
Propositie 3:
Er is een relatie tussen managementstijl en het toepassen van hard en soft controls.
Managementstijl hoeft niet bepalend te zijn voor welk Management Control Systeem er wordt gebruikt of gehanteerd, maar het kan wel invloed hebben op of er meer gestuurd wordt op hard
controls of soft controls. Maar is dit wel zo? Heeft een managementstijl invloed op het toepassen van hard of soft controls, of is dat via het hoofdkantoor van UWV al strak geregeld?
In de voorgaande paragraaf is het conceptueel model weergegeven en zijn de proposities geïntroduceerd om zodoende de centrale vraag te kunnen beantwoorden. In de volgende hoofdstukken zal de case en de methodologie worden beschreven. Vervolgens zullen in
hoofdstuk 5 de bevindingen worden gegeven en worden deze in hoofdstuk 6 gekoppeld aan de proposities.
3 Organisatie en casebeschrijving
Het onderzoek wordt binnen UWV uitgevoerd. In dit hoofdstuk wordt de case uitgebreid beschreven. In paragraaf 1 wordt een beschrijving van de organisatie gegeven. Daarna zal in paragraaf 2 de betreffende divisie van de organisatie waar het onderzoek is verricht uiteengezet worden. Hierin wordt ook de managementstructuur van een district weergegeven.
3.1 Beschrijving van de organisatie
UWV staat voor Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen. UWV is verantwoordelijk voor de uitvoering van de werknemersverzekeringen, zoals de WW, WIA, WAO, WAZ, Wazo en Ziektewet en voert deze diensten uit als zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. UWV heeft vier kerntaken:
1. Werk: het stimuleren van mensen om aan het werk te blijven of om nieuw werk te vinden. UWV werkt hierbij samen met gemeenten en private partijen. Werkgevers ondersteunen we bij het vinden van personeel.
2. Indicatiestelling: beoordelen volgens vastgestelde criteria ziekte en arbeidsongeschiktheid,
als grondslag voor re-integratie en het benutten van participatiemogelijkheden.
3. Uitkeren: tijdig en correct verzorgen voor uitkeringen als werken niet of niet direct
mogelijk is.
4. Gegevensbeheer: ervoor zorgen dat mensen slechts één keer gegevens over werk en
uitkering aan de overheid hoeven te geven.
De belangrijkste activiteiten van UWV zijn ondergebracht in vijf divisies, namelijk Uitkeren, WERKbedrijf, Sociaal Medische Zaken, Klant en Service en Gegevensdiensten. De vijf divisies zijn herkenbaar door de gele kleur in de organigram van UWV (zie figuur 6). De landelijke bedrijfsonderdelen Bezwaar en Beroep, en Handhaving ondersteunen daarbij. Daarnaast bestaat UWV uit zeven stafdirecties: Accountantsdienst, Bestuurszaken, Concern ICT, Facilitair Bedrijf, Financieel Economische Zaken, Human Resources Management en Strategie, Beleid en
Figuur 6: Organogram UWV (UWV, 2015)
3.2 Divisie Uitkeren
Mijn onderzoek wordt gehouden binnen Divisie Uitkeren. Dit is in de organigram aangegeven met een pijl. In dit onderzoek is gekozen voor de Divisie Uitkeren, omdat dit de enige divisie was met een goede vergelijkingspopulatie. De enige twee districten die een gehele Lean transformatie hebben ondergaan van UWV zijn van Divisie Uitkeren. Er zal namelijk geen nulmeting plaatsvinden, maar een vergelijking. Bij nader inzien is het te begrijpen waarom alleen de Divisie Uitkeren de Lean transformatie heeft ondergaan. De Divisie Uitkeren is namelijk een soort productiebedrijf (productietypologie). Echter zal hier niet verder op worden ingegaan betreffende het verschil in de typologieën en de bijbehorende interne beheersing bij de UWV.
Binnen UWV zorgt de Divisie Uitkeren voor de verwerking van uitkeringsaanvragen en uitbetalingen aan klanten. Dit wordt gedaan vanuit elf districten (zie figuur 6) met circa 5.900 medewerkers. Gemiddeld wordt per werkdag € 82,3 miljoen uitgekeerd. Het gaat om de verzekeringswetten: Ziektewet, WW, IOW, WAO, Wajong, WIA en WAZ.
Figuur 7: Districtenindeling Uitkeren (UWV, 2015)
Wanneer werken niet of niet direct mogelijk is, wordt er door de Divisie Uitkeren een uitkering verzorgd. Circa 1,4 miljoen werkloze, zieke of arbeidsongeschikte Nederlanders en hun gezinnen zijn voor hun inkomen afhankelijk van UWV. De Divisie Uitkeren zorgt ervoor dat zij hun uitkering snel en correct ontvangen. Voor de meeste wetten geldt een termijn van 4 weken. Dat betekent dat de burger die tijdig een uitkering heeft aangevraagd, binnen 4 weken nadat het recht op een uitkering is vastgesteld een eerste betaling op zijn rekening heeft staan. Daarnaast is Uitkeren verantwoordelijk voor een inkomende geldstroom via invorderingen van boetes, rentevorderingen, onterecht uitbetaalde uitkeringen, beslag op derden en verhaal bij faillissementen.
Figuur 8: Organogram Divisie Uitkeren (UWV, mei 2015)
3.3 Managementstructuur van een district
Een district wordt vertegenwoordigd door een Districtmanager. Onder een Ditrictmanager is een Manager BC&K werkzaam. De Manager BC&K geeft leiding aan de Controllers, de Kwaliteidsadviseurs en medewerkers Beleid (circa acht medewerkers). Daarnaast zijn ook diverse Teammanagers werkzaam onder de Districtmanager en deze geven leiding aan verschillende teams. De teams zijn ingedeeld per wet. Het aantal teams is afhankelijk van het district. Een Teammanager geeft leiding aan een á twee teams. Meestal zijn er tussen de acht en tien teams. Per team zijn circa 12 – 25 medewerkers werkzaam. In figuur 9 is de managementstructuur binnen een district weergegeven.
Figuur 9: Managementstructuur van een district Uitkeren
3.4 Lean Six Sigma bij UWV
Eerste fase
Binnen UWV wordt Lean Six Sigma in 2012 geïntroduceerd als een verbetermethodiek en in 2008 door de Raad van Bestuur als verbetermethodiek aangewezen. De Bestuurszaken Concern is de regievoerder en aanjager van het LSS initiatief binnen de organisatie. In 2012 werd er binnen UWV een grote reorganisatie doorgevoerd. Hierdoor ontstonden er aparte divisies: Divisie Uitkeren, Divisie WERKbedrijf, Divisie Gegevensdiensten, Divisie Sociaal Medische Zaken en Divisie Klant en Service. Dit is een kanteling van de organisatie geweest. De regievoerder realiseerde zich dat een reorganisatie het juiste moment is om iets te veranderen, omdat men dan weet waarom men bepaalde werkzaamheden uitvoert. Tijdens de reorganisatie in 2012 ontstond voor het eerst behoefte aan kennis over het continu verbeteren van bedrijfsprocessen. Lean Six Sigma, een methode waarbij je gelijktijdig logistieke processen stroomlijnt (Lean) en streeft naar een constante (goede) uitkomst van die processen (Six Sigma), leek een goede manier om dat te doen. Er was in die periode nog relatief weinig ervaring met de toepassing van Lean Six Sigma in een administratieve omgeving. Om die reden werd besloten om eerst enkele pilotprojecten te doen.
LSS wordt in de organisatie gezien als een vorm van change management, top-down ingevoerd, maar bottum-up gedragen en gevoed. LSS vertaald naar de UWV Scorecard leidt tot verbeteringen op de resultaatgebieden:
- Klant: snellere dienstverlening; - Maatschappij: meer transparantie;
- Proces: beperking wachttijden en schrappen van niet-waarde-toevoegende handelingen; - Medewerkers: meer zicht op gevolgen eigen handelen;
- Leren & ontwikkelen: biedt de medewerkers de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op hun eigen werkproces.
Een project is geslaagd als een verbetering is doorgevoerd. Vaak is een verbetering uit te drukken in tijd of geld. LSS gaat bij UWV namelijk niet om bezuinigingen, maar om bespaarde tijd die weer in de afdeling kan worden geïnvesteerd. Dit biedt meer tijd voor inhoudelijke werkzaamheden, maar ook voor persoonlijke ontwikkelingen. De nadruk bij LSS ligt niet op de besparing, maar op het effect. De bedoeling is de bewustwording van de handelingen die worden verricht; waarom de handelingen worden verricht zoals ze nu worden verricht. In de periode van 2012 tot 2012 is voornamelijk op projectbasis gewerkt met de toepassing van LSS door Green Belts (GB) en Black Belts (BB) als projectleider. Binnen de LSS methodiek zijn er vier gradaties, namelijk van laag naar hoog: Orange/ Yellow Belt, Green Belt, Black Belt en Master Black Belt. Bij de UWV worden de bijbehorende trainingen gegeven die aansluiten bij de gradaties. In de Orange/ Yellow belt wordt de Lean aanpak geïntroduceerd en worden er handvatten verschaft om verschillende soorten problematiek te lijf te gaan. Bij een Green Belt training wordt de medewerkersgeleerd hoe ze structureel kunnen verbeteren volgens de Lean Six Sigma methode. In een Black Belt training wordt er dieper ingegaan op de materie dan in de training tot Green Belt. Bovendien bevat deze training extra onderwerpen uit projectmanagement, zoals Lean en omgaan met weerstand. Ten slotte is er een Master Black Belt training, maar deze wordt niet gegeven door UWV.
Uit ervaring van de eerste fase is gebleken dat LSS projecten binnen de UWV vaak: - onvoldoende draagvlak hebben bij het management;
- een laag slagingspercentage hebben;
- geen verdere verandering teweeg brachten buiten een tijdelijke verandering en uitsluitend bij GB/BB en het projectteam;
- tot verbeteringen leidden die echter later wegebden, omdat men weer op de oude wijze verder ging.
