1
SNS Verzekeringen: Stand alone of niet?
Rik Bruggeman 1020414
Scriptie Executive Master of Finance and Control 07-04-2017
Drs. H. van der Wal
Amsterdam Business School (UVA) Niet vertrouwelijk
2
Managementsamenvatting
Binnen het bedrijfsleven wordt regelmatig onderzocht of het beter is om als bedrijfsonderdeel stand alone te opereren of als onderdeel van een groot concern. Een belangrijk aspect in deze analyse is de hoogte van de overhead. Kan het bedrijfsonderdeel stand alone de overheadtaken goedkoper afhandelen dan wanneer het bedrijf onderdeel is van een groot concern en het alle overheadtaken afneemt van de centrale diensten?
Het doel van deze scriptie is te onderzoeken of het kostenniveau van volmachtkantoor SNS Verzekeringen waarin het standalone opereert afwijkt van de situatie waarin volmachtkantoor SNS Verzekeringen onderdeel is van VIVAT. Om een antwoord te geven op deze vraag is er een literatuuronderzoek verricht naar de definitie van overhead, de plaatsing van de
overheadfuncties in de organisatie en de verschillende factoren die van invloed zijn op de hoogte van de overhead. Vervolgens is de theorie toegepast om een antwoord te vinden op de hoofdvraag.
Allereerst heb ik op basis van target costing het kostenniveau bepaald van volmachtkantoor SNS Verzekeringen in een stand alone situatie. De kosten mogen niet hoger zijn dan dit niveau om structureel winstgevend te zijn. Vervolgens heb ik op basis van interviews de verschillende activiteiten uitgewerkt die de overheadafdelingen verrichten en deze afgezet tegen de activiteiten die verricht worden als SNS Verzekeringen stand alone opereert. Beide kostenniveaus zijn met elkaar vergeleken en afgezet tegen de target kosten.
De kosten van de overheadtaken van volmachtkantoor SNS Verzekeringen liggen in een stand alone organisatie lager dan als volmachtkantoor SNS Verzekeringen onderdeel is van VIVAT. Echter, de kosten in een stand alone situatie liggen hoger dan de target kosten. Om structureel winstgevend te worden dient het kostenniveau verlaagd te worden of de omzet verhoogd te worden. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan het versoberen van de personeelsvoorwaarden of het benaderen van andere verzekeraars om een volmacht te verkrijgen en zodoende de omzet te verhogen. Als controller is het belangrijk dat je betrokken bent bij dit soort strategische vraagstukken om een gedegen advies te kunnen geven aan het management.
3 Inhoud 1. Inleiding ... 4 1.1 Probleemstelling ... 5 1.2 Onderzoeksopzet ... 5 1.3 Hoofdstukindeling ... 5 1.4 SNS Verzekeringen ... 6
1.4.1 SNS Verzekeringen binnen VIVAT ... 6
1.4.2 Definitie volmachtkantoor en historie SNS Verzekeringen ... 7
1.4.3 Werkwijze SNS Verzekeringen ... 8
2.Theoretische achtergrond ...11
2.1 Wat is overhead? ...11
2.2 Transactiekostentheorie en overhead ...13
2.3. De omvang van de overhead ...15
2.4 Samenstelling van kosten en relevantie ...17
2.5 Samenvatting en conclusie literatuur ...19
3.Vergelijking overheadfuncties ...21
3.1. Target Costing ...21
3.2. Relevante kosten SNS Verzekeringen ...21
3.3 ABC model VIVAT ...22
3.4. Activiteiten per stafafdeling ...24
3.5 Samenvatting SNS Verzekeringen als onderdeel van VIVAT ...37
3.6 Samenvatting SNS Verzekeringen stand alone ...39
3.7. Vergelijking en kostenreductiedoelstelling ...41
4. Samenvatting, conclusie en aanbevelingen ...43
5. Bibliografie ...45
4
1. Inleiding
SNS REAAL is de afgelopen jaren veel in het nieuws geweest. In 2013 is SNS REAAL genationaliseerd door de aanhoudende problemen bij SNS Property Finance. Gedurende 2013 is er een herstelplan geschreven. Uiteindelijk heeft de Europese Commissie besloten om SNS REAAL op te splitsen in een bank en een verzekeringstak. De verzekeringstak VIVAT diende binnen afzienbare tijd verkocht te worden. Uiteindelijk is VIVAT in 2015 verkocht aan Anbang. Een belangrijk punt bij de verkoop van VIVAT was het verkopen van verzekeringen via het bankkanaal (SNS Bank). Anbang ziet dit als een groeikanaal.
Alle verzekeringen die via SNS Bank verkocht worden lopen via het huisvolmachtkantoor SNS Verzekeringen. Als gekeken wordt naar het resultaat van het volmachtkantoor, wordt er verlies gemaakt. Dit komt vooral door de hoge kosten. De huidige unitmanager, die
verantwoordelijk is voor SNS Verzekeringen, heeft zijn eigen visie op het kostenniveau van het volmachtkantoor SNS Verzekeringen. In de huidige situatie worden de kosten voor de stafdiensten afgenomen bij VIVAT Verzekeringen. In deze scriptie ga ik onderzoeken of het huidige kostenniveau van de ondersteunende en besturende activiteiten van SNS
Verzekeringen overeenkomt met het kostenniveau van de ondersteunende en besturende activiteiten als SNS Verzekeringen stand alone opereert.
Visueel kan het als volgt weergegeven worden. In de huidige situatie zitten de staffuncties centraal in de VIVAT organisatie en vindt er een doorbelasting plaats vanuit de VIVAT staven naar SNS Verzekeringen. In de onderzochte situatie opereert SNS Verzekeringen als stand alone organisatie en is daarmee verantwoordelijk voor alle staffuncties.
5
1.1 Probleemstelling
In deze scriptie onderzoek ik in welke mate het huidige kostenniveau waarbij overhead wordt afgenomen van VIVAT afwijkt ten opzichte van de situatie waarbij SNS Verzekeringen stand alone opereert en zelf verantwoordelijk is voor alle overheadtaken. De uitkomsten kunnen gebruikt worden om de discussie te voeren om SNS Verzekeringen stand alone te laten opereren met SNS Bank en VIVAT Verzekeringen als aandeelhouders in plaats van dat SNS Verzekeringen een bedrijfsonderdeel is van VIVAT.
De centrale vraag luidt:
• In hoeverre wijkt het huidige kostenniveau van het volmachtkantoor SNS
Verzekeringen af van het kostenniveau als SNS Verzekeringen stand alone opereert?
Hierbij beantwoord ik de volgende deelvragen:
• Wat is het kostenniveau van SNS Verzekeringen als onderdeel van VIVAT?
• Hoe krachtig is het toezicht op SNS Verzekeringen vanuit VIVAT?
• Hoe ziet het kostenniveau van volmachtkantoor SNS Verzekeringen eruit in een stand alone situatie?
1.2 Onderzoeksopzet
Deze scriptie vergelijkt het kostenniveau van een bedrijfsonderdeel (SNS Verzekeringen) in een stand alone situatie en als onderdeel van een concern. Ik zal beginnen met een
literatuuronderzoek wat overheadkosten zijn, welke aansturing het beste is voor
overheadafdelingen. Vervolgens ga ik in op de transactiekostentheorie en de verschillende factoren die de hoogte van overhead beïnvloeden. Op basis van interviews beschrijf ik de verschillende activiteiten die uitgevoerd worden voor SNS Verzekeringen en of de activiteiten en het kostenniveau verandert als SNS Verzekeringen stand alone opereert. Ik sluit af met een conclusie waarbij ik de kosten van SNS Verzekeringen in een stand alone situatie afzet tegen het kostenniveau waarbij SNS Verzekeringen onderdeel is van VIVAT.
1.3 Hoofdstukindeling
Hoofdstuk 2 bevat een uiteenzetting van de literatuur over de definitie van overhead, de factoren die de hoogte van de overhead bepalen en de transactiekostentheorie. In hoofdstuk 3 worden de verschillende activiteiten uitgewerkt die de overheadafdelingen verrichten voor zowel de situatie waarbij SNS Verzekeringen onderdeel is van VIVAT als waarbij SNS Verzekeringen stand alone opereert. Uiteindelijk sluit ik af met een concluderend hoofdstuk waarbij met kritische blik gekeken wordt naar de verschillen tussen beide kostenniveaus.
6 Tevens zullen er aanbevelingen voor verder onderzoek worden gegeven. Ik sluit af met de rol van de controller.
1.4 SNS Verzekeringen
1.4.1 SNS Verzekeringen binnen VIVAT
SNS Verzekeringen valt onder het schadebedrijf van Reaal Verzekeringen. Reaal Schade is een onderdeel van VIVAT. Binnen het schadebedrijf worden de producten verkocht via verschillende kanalen. Onderstaand overzicht geeft schematisch aan waar Schade hangt binnen VIVAT.
Reaal Schade kent de volgende verkoopkanalen:
Beurs: Hier wordt ingetekend op grote contracten voor een bepaald percentage (denk aan
containerschepen).
Proteq: Proteq is het directe kanaal van VIVAT Verzekeringen en verkoopt ook
dierenverzekeringen.
Intermediair: De producten van VIVAT Verzekeringen worden verkocht door het intermediair
die hiervoor een vergoeding krijgt.
Volmachten: De producten worden verkocht door het volmachtkantoor. De volmacht mag zelf
klanten accepteren en claims afhandelen. De volmacht krijgt hiervoor een vergoeding.
Huisvolmacht: De producten worden verkocht door het volmachtkantoor. De volmacht mag
zelf klanten accepteren en claims afhandelen. De volmacht krijgt hiervoor een vergoeding. Eigenaar van het volmachtkantoor is VIVAT Verzekeringen.
7 1.4.2 Definitie volmachtkantoor en historie SNS Verzekeringen
Definitie volmachtkantoor
Op de website van de NVGA (Nederlandse vereniging gevolmachtigde assurantiebedrijven) staat onderstaande uitleg over een volmacht.
“Het fenomeen gevolmachtigd agent bestaat sinds de 19e eeuw en vindt zijn oorsprong in de wens van de verzekeraar om het acceptatie- en schadebehandelingsproces efficiënt en dicht bij de klant te laten plaatsvinden. Daartoe werd “de pen uit handen gegeven” aan
bemiddelaars en makelaars in assurantiën die men het ook toevertrouwde om namens en voor risico van de verzekeraar rechtshandelingen te verrichten. De huidige
verzekeringsvolmacht zoals hij in de Wft is geregeld, vertoont nog alle kenmerken van deze historie. De Modelvolmacht, die verplicht is gesteld bij het verlenen van een volmacht, kent immers zeer ruime vertegenwoordigingsbevoegdheid toe aan de gevolmachtigd agent. De verzekeraar is jegens derden (in het bijzonder de verzekeringnemers en verzekerden) gebonden aan alles wat de gevolmachtigd agent binnen de grenzen van de Modelvolmacht namens hem doet of laat. Ongeacht hetgeen tussen verzekeraar en gevolmachtigd agent is overeengekomen over de wijze waarop van de volmacht gebruik mag worden gemaakt en ongeacht limieten en beperkingen die zijn afgesproken. Een volmacht wordt daarom niet lichtzinnig afgegeven en het aantal gevolmachtigden is dan ook maar een fractie van het aantal bemiddelaars.”
De website van Reaal geeft onderstaande toelichting over het volmachtkantoor: “De verzekeringen van Reaal kun je afsluiten bij onafhankelijke financieel adviseurs. Daarnaast werkt Reaal voor schadeverzekeringen ook samen met volmacht kantoren. Dit zijn financiële dienstverleners die de bevoegdheid ('volmacht') hebben om, binnen vooraf afgesproken kaders, namens één of meerdere verzekeraars rechtstreeks op te treden. De kantoren zijn daarbij verder helemaal onafhankelijk en niet in dienst van Reaal. Ze adviseren namelijk ook producten van andere verzekeraars en ze zijn geen eigendom van Reaal. Een volmachtkantoor doet bijna alles wat wij als verzekeraar ook doen. Het verschil is dat een volmachtkantoor het voor 'rekening en risico' van ons doet. Bij het verzekeren van een woning bijvoorbeeld, draagt niet de volmacht het risico, maar wij als verzekeraar. Een volmachtkantoor heeft een eigen vergunning van de Autoriteit Financiële Markten (AFM).”
Historie SNS Verzekeringen
SNS Bank heeft in het verleden het Volmachtkantoor SNS Verzekeringen opgericht om een totaalpakket aan haar klanten te kunnen bieden. Alle verzekeringen werden geadministreerd
8 binnen SNS Verzekeringen en verschillende verzekeraars waren risicodrager. In 1997
fuseerden SNS Bank en REAAL tot SNS REAAL. In eerste instantie bleef het
volmachtkantoor onder SNS Bank hangen, maar tijdens een strategische oriëntatie is besloten om het volmachtkantoor SNS Verzekeringen onder REAAL te hangen binnen de unit Schade. Tevens is afgesproken dat REAAL de risicodrager zou worden van alle verzekeringen die gesloten zouden worden door SNS Bank. SNS Verzekeringen bleef werken via de volmacht constructie zodat ook gekozen kon worden om SNS Verzekeringen als Serviceprovider voor andere partijen in te zetten of om SNS Verzekeringen buiten VIVAT te plaatsen.
Ten tijde van de splitsing van SNS REAAL is opnieuw bekeken waar SNS Verzekeringen thuishoorde. Viel het onder de SNS Bank of VIVAT Verzekeringen. Uiteindelijk is besloten dat SNS Verzekeringen bij VIVAT zou blijven en dat er een DDA (Detailed Distribution Agreement) getekend zou worden tussen SNS Bank en VIVAT met alle afspraken erin. Hierbij moet gedacht worden aan het beste prijs principe (laagste premie), verwerkingstijd, klantbeeld bijhouden etc.
1.4.3 Werkwijze SNS Verzekeringen
Operationeel
Via SNS Bank kunnen verzekeringen afgesloten worden. VIVAT (risicodrager) en SNS Bank werken nauw samen bij het ontwikkelen van nieuwe producten. Volmachtkantoor SNS Verzekeringen biedt verzekeringsproducten aan die exclusief bemiddeld worden door SNS Bank. Volmachtkantoor SNS Verzekeringen heeft hiervoor een volmacht overeenkomst gesloten met VIVAT Verzekeringen waarin omschreven staat welke producten onder welke voorwaarden verkocht mogen worden.
9
Financieel
Volmachtkantoor SNS Verzekeringen verricht verschillende werkzaamheden. Denk aan het accepteren van polissen, het verwerken van mutaties, het doen van uitkeringen en het incasseren van premies. Zie bijlage 1 voor een grafisch overzicht. Voor al deze activiteiten krijgt volmachtkantoor SNS Verzekeringen een vergoeding vanuit VIVAT Verzekeringen. Ook ontvangt het een vergoeding voor alle nieuw afgesloten polissen. Aangezien SNS Bank de polissen daadwerkelijk verkoopt via de winkels/website vergoedt Volmachtkantoor SNS Verzekeringen de afsluitprovisie aan SNS Bank.
Zoals uit bovenstaande alinea’s blijkt kan SNS Verzekeringen als Volmachtkantoor onafhankelijk opereren. Vanuit de risicodrager (REAAL) krijgt het tekencommissie en provisie (doorlopende en afsluitprovisie). Dit is de omzet van SNS Verzekeringen. Aan de andere kant maakt SNS Verzekeringen kosten (eigen personeel) en krijgt het kosten doorbelast vanuit de Staven VIVAT. Zie onderstaand overzicht.
De keten SNS Verzekeringen is op te splitsen in 2 afzonderlijke entiteiten. Aan de ene kant bestaat er de risicodrager Reaal die producten aanbiedt via het volmacht kanaal SNS Verzekeringen. Het verdienmodel van risicodrager Reaal is dat de verdiende premie voldoende is om alle schades uit te keren en de kosten te dekken. Aan de andere kant is VIVAT ook eigenaar van de volmacht SNS Verzekeringen. De vergoeding die de risicodrager Reaal uitkeert aan de volmacht SNS Verzekeringen zou dekkend moeten zijn om de kosten van SNS Verzekeringen goed te maken. Dat is het verdienmodel van volmachtkantoor SNS Verzekeringen.
Onderstaande tabel geeft het resultaat weer van de totale keten van SNS Verzekeringen over 2015. Aan de ene kant leidt de risicodrager Reaal 9 mln verlies op de portefeuille. Aan de andere kant leidt het volmachtkantoor SNS Verzekeringen 1 mln verlies, ondanks een subsidie van 3 mln van Schade (Alle andere kanalen van Reaal schade krijgen extra
doorbelast, zodat SNS Verzekeringen een kostenverlichting heeft van 3 mln. Deze subsidie is al verwerkt in de cijferoverzichten. Zonder subsidie zou het resultaat 4 mln verlies zijn).
* € 1 mln Omzet Provisieomzet SNS Verzekeringen 18,4 Afdracht SNS Bank 10,5 Netto Provisie 8,0 Kosten Personeel 4,7
overige kosten ABC model 4,3
Totaal kosten 9,0
10 Het volmachtkantoor heeft nog andere volmachten (bijv. Nationale Nederlanden) en heeft ook inkomsten uit assurantiebemiddeling.
De tabel laat het volgende zien:
1) Er worden geen kosten in rekening gebracht voor het volmacht beheer vanuit de risicodrager
2) De opslag van indirecte kosten is bijna 100% (4,3 mln doorbelasting versus 4,7 mln directe kosten, exclusief de 3 mln subsidie)
In deze scriptie wordt onderzocht of volmachtkantoor SNS verzekeringen als een stand alone organisatie goedkoper uit is dan als onderdeel van de VIVAT organisatie. Dit met als doel een bijdrage te leveren aan de discussie om SNS Verzekeringen eventueel stand alone te laten opereren met SNS Bank en VIVAT als aandeelhouder.
REAAL
TOTAAL TOTAAL TOTAAL
Bruto verdiende premie (ex. URR) 50,9 0,1 50,8
URR 5,2 0,0 5,2
Bruto verdiende premie (incl. URR) 45,7 0,1 45,6
Bruto schadelast -37,1 0,0 -37,1
Bedrijfskosten 0,0 0,0
Totale provisielast/bate REAAL 2,3 18,3 -16,0
Herverzekeringsresultaat -1,5 -1,5
Technisch resultaat (excl bedrijfskosten) 9,4 18,4 -9,0
Provisieafdracht -8,2 -8,2 0,0
Provisieafdracht andere maatschappijen -2,3 -2,3 0,0
Totaal baten -1,0 8,0 -9,0
Kosten personeel -4,7 -4,7 0,0
marketingbudget 0,0 0,0
overige kosten obv ABC model -4,3 -4,3 0,0
Totale integrale kosten -9,0 -9,0 0,0
Beleggingsopbrengsten 0,0 0,0 0,0
Kapitaalbeslag 0,0 0,0 0,0
Bedrijfsresultaat -10,0 -1,0 -9,0
SNS Verzekeringen totaal 2015
11
2.Theoretische achtergrond
In deze scriptie worden de kosten van SNS Verzekeringen in een stand alone situatie
vergeleken met de kosten van SNS Verzekeringen als onderdeel van VIVAT. De focus hierbij ligt op overheadkosten. In dit hoofdstuk geef ik een definitie van overhead, ga ik in op de voor- en nadelen van shared services met de daarbij behorende schaal- en scopevoordelen. Hierbij ga ik onder meer in op het decentraal of centraal organiseren van de overhead functies. Daarnaast werk ik de transactiekostentheorie uit en beschrijf verschillende factoren die de hoogte van de overhead bepalen. Als laatste werk ik het begrip target costing uit, waarbij ook stil gestaan wordt bij de verschillende soorten kosten.
2.1 Wat is overhead?
Er wordt veel geschreven over overhead en iedereen heeft een mening over het kostenniveau van de overhead. Moeten de staffuncties centraal of decentraal belegd worden? Wat is de beste organisatiestructuur? Dit is een vraag waar veel organisaties mee worstelen.
Definitie overhead:
Huiben (2011) schrijft in zijn artikel over twee verschillende definities van overhead. De eerste definitie maakt onderscheid tussen directe en indirecte kosten, waarbij de indirecte kosten getypeerd worden als overhead kosten. Een andere mogelijkheid is om te kijken naar de kosten van primaire activiteiten en secundaire activiteiten. De kosten van secundaire activiteiten zijn overhead. Beide definities zijn breed omschreven en multi-interpretabel. Huiben (2011) komt in zijn artikel tot de volgende definitie:
Overhead is het geheel van functies gericht op sturing en ondersteuning van de
medewerkers in het primaire proces. Tot de overhead behoren alle functies die dit doel dienen. De overheadfuncties staan derhalve niet rechtstreeks ten dienste van de klant. Ze leveren indirect een bijdrage aan het functioneren van de organisatie.
Huijben (2011) heeft het in zijn definitie over sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces. Strikwerda (2010) schrijft in zijn boek dat het van belang is om onderscheid te maken tussen centrale stafafdelingen en Shared Services. Een centrale stafdienst bevat opgelegde dienstverlening en sturing van beleid. Een Shared Service biedt ondersteuning aan het primaire proces en is er juist op gericht om kosten te besparen. Onderstaande tabel gebaseerd op Strikwerda (2010) geeft het onderscheid aan tussen Shared Services en een centrale stafafdeling.
12 Overhead bestaat dus zowel uit Shared Services als beleidsmatige activiteiten die uitgevoerd worden door stafafdelingen. Vaak worden beide activiteiten uitgevoerd door 1 stafafdeling. De afdeling P&O is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de salarisadministratie, wat een Shared Service is, en voor beleidsmatige taken zoals het vaststellen van de
organisatieprincipes wat een beleidsmatige taak is. Huijben (2011) geeft aan dat de productie van de meeste overheadtaken niet eenduidig meetbaar is, omdat het gaat om beleidsmatige taken, adviestaken en kaderstellende taken. Goed meetbare taken, zoals debiteurenbeheer en facturering, vormen slechts een beperkt deel van het totale takenpakket.
Er bestaan verschillende motieven om stafafdelingen en Shared Services centraal te plaatsen (Strikwerda, 2010):
- Het verminderd de te hoge kosten van gedecentraliseerd ondernemersschap. Hierbij kan gedacht worden aan duplicatie van stafdiensten binnen dezelfde organisatie - Het realiseren van synergie. Er worden economies of scale en economies of scope
gerealiseerd door het centraliseren van de overhead
- De professionaliteit en kwaliteit van de overhead verbetert. Medewerkers kunnen zich meer specialiseren door de omvang van de organisatie wat tot betere dienstverlening leidt
Echter, het decentraal plaatsen van stafafdelingen en shared services heeft ook zo zijn voordelen. Motieven voor decentralisatie van staffuncties en Shared Services
Strikwerda (2010) geeft in zijn boek de volgende argumenten weer: - Grotere concentratie op de eigen taak en toegewezen afnemers - Geringere coördinatiekosten
- Hogere motivatie
- Beter op afnemers afgestemde producten - Snellere bediening van afnemers
- Meer kansen voor individuen om zich te ontwikkelen tot algemeen manager
Shared Services Centrale Stafafdeling
Klantgericht = Business Unit Gericht op het hoofdkantoor, op de RvB Dienstverlening is core business
Dienstverlening aan businss units is bijzaak bij beleidsvorming en implementatie van beleid Dienstverlening is afgeleid van de vraag van de business
units (decentrale allocatie van middelen)
Dienstverlening is afgeleid van geformuleerd beleid (dentrale allocatie van middelen)
Kosten per eenheid dienstverlening zijn bekend Blind cost center, kosten per eenheid niet bekend Verantwoordelijkheid is primair voor de kwaliteit van de
dienstverlening en de kosten daarvan
Verantwoordelijkheid is primair voor beleid, respectievelijk het kostenbudget
13 Afwegend komt het erop neer of de toegenomen coördinatiekosten bij centralisatie opwegen tegen de besparingen die gerealiseerd worden door het realiseren van economies of scope en economies of scale.
Herbert & Seal (2012) beschrijven in hun artikel verschillende voorbeelden van niet
succesvolle SSC. De beoogde doelstellingen worden niet altijd behaald. Cook (2006) heeft in zijn onderzoek gekeken naar een SSC bij HRM. Zijn conclusie is dat veel baten verloren zijn gegaan door een slecht implementatieproces. Als het changemanagement niet goed wordt uitgevoerd worden de potentiële baten van een SSC niet gerealiseerd. Strikwerda (2010) heeft een heel hoofdstuk gewijd aan succesvolle implementaties van SSC’s welke hebben geleid tot forse kostenbeparingen. Uit de literatuur blijkt dus niet eenduidig dat de economies of scope en scale opwegen tegen de coördinatiekosten.
2.2 Transactiekostentheorie en overhead
Williamson (1979) heeft de transactiekostentheorie ontwikkeld. De vraag die beantwoord wordt is waarom transacties niet allemaal via de markt lopen, via vraag en aanbod. Er is namelijk sprake van transactiekosten. Huijben (2011) stelt dat de meest efficiënte
organisatievorm is waarbij de som van de transactiekosten en productiekosten het laagst is. Transactiekosten hebben te maken met de kosten die de onderneming moet maken om het contract af te sluiten. Denk hierbij aan het afsluiten van contracten, het onderzoeken van de kwaliteit van de producten. Williamson (1979) onderscheidde 3 kenmerken die van invloed zijn op de hoogte van de transactiekosten.
- Specificiteit van de activa. In hoeverre zijn er specifieke systemen nodig. Als het werk specifieke systemen en kennis vereist dan komt de activiteit niet voor uitbesteding in aanmerking
- De onzekerheid van transacties. In hoeverre zijn de gevolgen van de transactie in te schatten. Denk hierbij aan aantal geleverde diensten, kwaliteit en kosten. Als de onzekerheid laag is, dan komt de activiteit eerder in aanmerking voor uitbesteding. - De frequentie waarmee en de schaal waarop transacties plaatsvinden. Vindt een
activiteit gedurende het jaar niet vaak plaats, dan komt deze activiteit in aanmerking voor uitbesteding.
Overheadfuncties bestaan binnen een organisatie doordat de transactiekosten en de productiekosten lager zijn dan als de overhead uitbesteed wordt aan de markt.
Overheadtaken die voor uitbesteding in aanmerking komen zijn niet specifiek qua activa, hebben een lage onzekerheid en vinden in een lage frequentie plaats.
14 Huijben (2011) heeft in zijn artikel 3 modellen benoemd hoe overhead afdelingen
aangestuurd kunnen worden:
- Centrale sturing: De afname van diensten is verplicht voor de gebruikers, zonder dat deze invloed hebben op de omvang en aard daarvan
- Centrale sturing met interface: Er is sprake van een leverings- en afnameplicht, maar voer de omvang en kwaliteit van de diensten wordt regelmatig onderhandeld.
- Interne marktwerking / outsourcing: de aanbieder stelt het tarief per eenheid vast. Interne gebruikers hebben de mogelijkheid om intern of extern te gaan. Eventueel is outsourcing mogelijk.
Op basis van de transactiekostentheorie zijn 3 dimensies gespecificeerd die van invloed zijn op de hoogte van de transactiekosten. De frequentie is van het kleinste belang doordat de meeste stafafdelingen continue diensten leveren. Door de specificiteit van de activa en de onzekerheid van de transactie te koppelen aan de sturing, is onderstaande tabel het resultaat. (Huijben, 2011)
Wanneer zowel de activaspecificiteit en de onzekerheid laag is, voldoet een eenvoudige aansturing. Deze activiteiten kunnen eenvoudig uitbesteed worden.
Laag Hoog
laag
interne marktwerking of outsourcing. Is van toepassing op
standaarddiensten die goed planbaar zijn qua aard en omvang. Voorbeeld: Schoonmaak, beveiliging, salarisadministratie
centrale sturing met interface. Is van toepassing op
maatwerkdiensten die goed planbaar zijn qua aard en omvang. Voorbeeld: Control,
communicatie, P&O advies.
hoog
interne marktwerking met mogelijkheid tot
outsourcing. Is van toepassing op
standaarddiensten die niet goed planbaar zijn qua aard en omvang. Risico van overcapaciteit. Voorbeeld; repro, technische dienst, maar ook specialistisch advies.
Centrale sturing. Is van toepassing op diensten die niet goed planbaar zijn qua aard en omvang. Voorbeeld: Strategievorming. activaspecificiteit o n ze k e rh e id
15 Als de onzekerheid hoog is en de activaspecificiteit laag is, dan gaat het om
standaardddiensten waarbij de kwaliteit en omvang niet goed te bepalen is. Hier bestaat het risico op overcapaciteit. Specifieke diensten waarvan weinig gebruik gemaakt wordt, komen voor uitbesteding in aanmerking.
Activiteiten waarbij de onzekerheid laag is en de activaspecificiteit hoog is zijn goed planbaar, maar maatwerk. Denk hierbij aan P&O advies en Control. Deze taken zijn niet makkelijk uit te besteden doordat kennis van de organisatie vereist is.
Als laatste bestaan er activiteiten waarbij de onzekerheid hoog is en de activaspecificiteit ook. Deze activiteiten zijn niet eenvoudig te plannen. Deze activiteiten dienen centraal aangestuurd te worden.
2.3. De omvang van de overhead
Huijben (2011) heeft in zijn uitgebreide onderzoek inzicht gekregen in de verschillende factoren die van invloed zijn op de omvang van de overhead. Hieronder staan ze beschreven inclusief korte toelichting (afkomstig van Huijben (2011)).
1) Omvang organisatie in FTE, omzet en schaaleffecten
Naarmate het aantal formatieplaatsen en de omzet van een organisatie toenemen, neemt de omvang van de overhead toe. Zeer grote en zeer kleine organisaties zouden te maken kunnen hebben met schaalnadelen (Strikwerda, 2005).
2) Aard primair proces
De aard van het primair proces en daarmee de sector waartoe de organisatie behoort, is van invloed op de omvang van de overhead. Een voorbeeld: In een rechtbank circuleren veel dossiers, wat leidt tot extra werk voor interne
postbezorging. En een cateraar heeft geen eigen kantoorpand, aangezien de medewerkers in het bedrijfsrestaurant van de klant werken. Diverse auteurs wijzen erop dat op het aantal transacties bepalend is voor de omvang van de
overheadkosten (zie Huijben 2011). 3) Complexiteit van het primaire proces
Diverse auteurs noemen complexiteit als factor die de overhead mede bepaalt. “Specialty products” brengen vanwege hun complexiteit verborgen overhead met zich mee, die ook met standaard Activity Based Costing niet zichtbaar worden.
4) Losse of strakke sturing
16 5) Dienstverleningsniveau
Hoe luxer het dienstverleningsniveau van de overhead (lange openingstijden, overwerkmaaltijden), hoe hoger de kosten van de overhead
6) Historie/cultuur
Overhead is vaak van oudsher zo gegroeid. Het is nu eenmaal zo ingericht en bedrijven zijn vaak huiverig voor grote turnarounds. Gevolg is dat de gegroeide overhead in stand blijft.
7) Inrichting overhead/ outsourcing
Het outsourcen van overhead kan invloed hebben op de omvang van overhead. Gespecialiseerde bedrijven nemen de taken over en kunnen de werkzaamheden efficiënter verrichten.
8) Aantal locaties
Hoe hoger het aantal locaties waarop het bedrijf werkzaam is, hoe hoger de kosten van bepaalde soorten kosten overhead (interne postbezorging, staffuncties op locatie).
9) Financiële druk/ betaalbaarheid overhead
Hoe meer winst een bedrijf maakt en hoe minder concurrentie er is, des te
eenvoudiger is het om de overhead in stand te houden. Als de druk op de hoogte van de overhead niet groot is, dan is er weinig intentie om de kosten van de overhead naar beneden te brengen.
10) Verantwoordingslast
Hoe meer aandacht er is om rekenschap af te leggen over de hoogte van de overhead (wat doe je?), hoe meer geld er gespendeerd wordt aan het zichtbaar maken van de verrichte taken tegen welke kosten. Dit gaat leiden tot hogere kosten voor overhead.
11) Principaal – agent theorie (belangentegenstelling, informatie asymmetrie en relatie tussen overheadafdelingen en interne afnemers)
De principaal – agentschapstheorie beschrijft de relatie tussen de opdrachtgever (principaal) en een ondergeschikte (agent), die de werkzaamheden verricht. De opdrachtgever wil graag dat de werkzaamheden zo efficiënt mogelijk verricht worden en de ondergeschikte heeft ook zijn eigen belangen. De volgende veronderstellingen gelden:
• Er is een overeenkomst tussen principaal en agent
• Beiden maximaliseren hun eigen nutsfunctie
• De principaal kan het werk van de agent niet volledig controleren
17
o De beslissingen van de agent kunnen niet eenduidig uit de resultaten worden gedestilleerd
Hierdoor ontstaat informatie asymmetrie en kunnen er tegenstrijdige belangen ontstaan. De principaal probeert ervoor te zorgen dat de agent zo veel mogelijk handelt in zijn belangen en monitort daar de agent op. De agent maakt kosten om de principaal inzicht te geven in zijn werkzaamheden en om aan te tonen dat hij handelt in het belang van de principaal. Echter, de agent zal kosten maken die niet in het belang zijn van de principaal. Er zijn dus 3 soorten kosten te onderscheiden:
• Monitoring costs (principaal controleert agent)
• Bonding costs (agent laat zien dat hij handelt conform wensen principaal)
• Residual loss (agent handelt in zijn eigen belang en niet in die van de principaal)
De principaal heeft drie sturingsmechanismen (Huijben, 2011)
• Het overdragen van informatie en het overtuigen van de agent
• Het geven van incentives
• Het verstrekken van regels en houden van toezicht daarop
Ditzelfde geldt voor overhead binnen een bedrijf. De lijnmanager (afdeling die primaire activiteiten verricht) is de principaal en de agent is de stafafdeling (afdeling die
ondersteunende taken levert). De lijnmanager heeft te maken met vele overheadtaken die verspreid zitten over het hele bedrijf. Hierdoor heeft de lijnmanager een
informatieachterstand. De manager van de overheadafdeling heeft zijn eigen belangen en die matchen niet altijd met elkaar. Door het inzetten van de drie sturingsmechanismen door de principaal dient er druk uitgeoefend te worden op de agent (stafafdelingen). Als dat niet voldoende gebeurt, dan is de kans groot dat de stafafdelingen steeds ondoorzichtiger worden en activiteiten gaan verrichten die niet in lijn zijn met de opdrachten van de principaal.
2.4 Samenstelling van kosten en relevantie
Kosten kunnen op vele manieren inzichtelijk gemaakt worden. Het is niet alleen zaak om bottom up de kosten te bepalen van de verschillende alternatieven, maar ook top down te kijken op basis van de verwachte omzet en gewenste rendement. In mijn scriptie gebruik ik twee invalshoeken. In het kader van kostenallocatie kijk ik naar het onderscheid tussen directe en indirecte kosten. Door de bril van kostenmanagement kijk ik naar de verschillende soorten kosten die er bestaan. Hierbij kan gedacht worden aan vaste kosten, variabele kosten, discretionaire kosten.
18 Target Costing
Target costing is een management techniek die geïntroduceerd werd om te bepalen hoe hoog de kosten mogen zijn om een bepaalde winst te behalen (Dekker, Smidt, 2003). Wanneer er een product op de markt moet komen wordt er op 3 manieren gekeken naar costing (Carlsson-Wall, 2011):
• Target costing heeft een extern perspectief en start met de consumentenprijs. Wat wil een consument betalen voor een product.
• Bij target costing wordt gefocust op de ontwerpfase en niet de productiefase van een product.
• Ook wordt er bij target costing gekeken naar de life-cycle van een product. Bedrijven kunnen voor de korte termijn een duurdere oplossing kiezen om de lange termijn winstgevendheid te vergroten
Veel van de literatuur over target costing wordt gebruikt voor het introduceren van nieuwe producten, maar dezelfde techniek is ook te gebruiken om te oordelen of een bedrijf stand alone moet opereren. De formule is dan als volgt:
Omzet -/- winst = toegestaan kostenniveau
Deze toegestane kosten moeten afgezet worden tegen de werkelijke kosten. Het verschil tussen de werkelijke kosten en het toegestane kostenniveau is de kostenreductie
doelstelling.
Directe en indirecte kosten
Directe kosten zijn kosten die rechtstreeks toegewezen kunnen worden naar een product. Directe arbeidskosten en directe materiaalkosten zijn daar een voorbeeld van.
Indirecte kosten zijn kosten die niet rechtstreeks een verband hebben met het product. Hierbij kan gedacht worden aan de kosten van het bestuur.
Kostensoorten
Vaste kosten zijn kosten die niet afhankelijk zijn van het productievolume. Denk hierbij aan kosten van het pand. Deze kosten zijn vast, onafhankelijk hoeveel er geproduceerd wordt. Variabele kosten zijn afhankelijk van het productievolume. Denk hierbij aan de
19 Discretionaire kosten zijn kosten die geëlimineerd kunnen worden zonder dat er een direct gevolg is voor de structurele winstgevendheid van het bedrijf. Denk hierbij aan
advertentiekosten en opleiden van medewerkers.
Verder geldt voor zowel vast en variabele kosten dat sommige variabele en vaste kosten niet volledig vast of variabel zijn. Denk bijvoorbeeld aan huisvesting. Deze kosten zijn vast, maar als de onderneming fors groeit zal er extra ruimte bijgehuurd moeten worden. Voor variabele kosten geldt bijvoorbeeld dat er een leercurve kan ontstaan, zodat de variabele kosten dalen per product.
Relevante kosten
Om het kostenniveau van een stand alone organisatie te vergelijken met het kostenniveau waarbij SNS Verzekeringen onderdeel is van een concern is het belangrijk om alleen de relevante kosten te vergelijken. Hiervoor gebruik ik onderstaand model (Horngren et al., 2015)
2.5 Samenvatting en conclusie literatuur
Uit de literatuur blijkt dat de definitie van overhead multi-interpretabel is. Om een goede vergelijking te maken van het kostenniveau van SNS Verzekeringen stand alone of als onderdeel van SNS Verzekeringen dienen de activiteiten die verricht worden helder te zijn. Overheadfuncties verrichten zowel beleidsmatige taken als shared service taken. Binnen centrale overhead functies ontstaan vaak schaal- en scopevoordelen. Aan de andere kant ontstaan er coördinatiekosten doordat de centrale afdelingen niet onder leiding vallen van de desbetreffende lijnunit. Uit de literatuur blijkt niet eenduidig of het goedkoper is om de
overheadfuncties centraal te positioneren of decentraal. Een oplossing hiervoor is om te kijken naar de transactiekostentheorie. De beste optie is waarbij de productiekosten en de transactiekosten het laagst zijn. Ook komen verschillende taken voor uitbesteding in
20 aanmerking op basis van de transactiekostentheorie. De hoogte van de overheadkosten wordt bepaald door veel verschillende factoren. Al deze factoren wegen mee in het efficiënt zijn van de desbetreffende overheadafdeling. De kosten van de overheadfuncties bij zowel stand alone als onderdeel van VIVAT worden afgezet tegen een situatie waarin de kosten zijn bepaald op basis van target costing. Als de kosten te hoog zijn, dan dienen er kosten bespaard te worden. Om die analyse goed uit te voeren is het noodzakelijk om inzicht te hebben in de verschillende soorten kosten.
21
3.Vergelijking overheadfuncties
Dit hoofdstuk beschrijft de hoogte van de kosten van de relevante activiteiten als SNS Verzekeringen stand alone opereert. Deze kosten worden afgezet tegen de target kosten.
3.1. Target Costing
SNS Verzekeringen heeft een omzet van 8 mln op jaarbasis. Van deze 8 mln moeten alle kosten betaald worden en moet er daarnaast genoeg geld verdiend worden om investeringen in automatisering, personeel en kwaliteitszorg te doen. Findinet (2014) heeft onderzocht dat het rendement van volmachtkantoren in 2012 14% is geweest. Dit resultaat is exclusief bemiddelingsactiviteiten, welke SNS Verzekeringen wel uitvoert. De laatste jaren wordt de tekencommissie en provisie verlaagd door de verzekeraars en dienen de volmachtkantoren te investeren in wet- en regelgeving. Hierdoor daalt het rendement. Voor SNS Verzekeringen geldt dat, met de benodigde investeringen en dividenduitkeringen aan de aandeelhouders, er een rendement van 10% noodzakelijk is.
De som is dan: 8 mln omzet -/- 0,8 mln winst = 7,2 mln aan kosten. De target kosten voor SNS Verzekeringen zijn 7,2 mln.
3.2. Relevante kosten SNS Verzekeringen
Om een goede vergelijking te maken van beide situaties, is het zaak om alleen naar de relevante kosten te kijken. Binnen SNS Verzekeringen worden de volgende kosten onderscheiden:
• Personeelskosten SNS Verzekeringen
• IT doorbelasting
• FB doorbelasting
• Staven doorbelasting (overhead)
De kosten van SNS Verzekeringen kunnen als volgt geplaatst worden in het figuur welke is uitgewerkt in hoofdstuk 2.4.
Binnen VIVAT is iedereen verantwoordelijk voor zijn eigen kosten en de verdeling van de kosten. IT is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor alle IT kosten binnen VIVAT en belast haar
Costs that differ among options Costs that do not
differ among options Committed or sunk not committed, discretionary IT, FB en staven doorbelasting Personeelskosten
22 kosten door middels een ABC verdeling. Er vinden wel challengesessies plaats tussen spender en sponsor, maar uiteindelijk blijft de spender (IT) in de lead.
Om te beoordelen of de doorbelaste kosten in lijn liggen met de kosten die gemaakt zouden worden als het volmachtkantoor onafhankelijk zou opereren is er een onderzoek uitgevoerd. Hiermee is nagegaan wat de hoogte van de kosten zouden zijn als alles zelfstandig geregeld zou worden door SNS Verzekeringen. De kosten van het personeel zijn als gegeven
verondersteld doordat deze kosten niet relevant zijn. De huidige medewerkers blijven hetzelfde salaris verdienen en hebben op korte termijn dezelfde arbeidsvoorwaarden bij beide opties. Ook verandert er niets aan de activiteiten die de medewerkers uitvoeren in het primaire proces. Het aanpassen van de arbeidsvoorwaarden is een langdurig proces. Daarom zijn de personeelskosten bij do not differ among options geplaatst. De kosten van het personeel zijn 4,7 mln. De kosten van de stafdiensten, de IT kosten en de FB kosten zijn bepaald door gebruik te maken van het ABC model binnen VIVAT, interviews met
medewerkers en daarbij de verschillende activiteiten per onderdeel uitgewerkt en als allerlaatste is gevraagd of de activiteiten zullen veranderen als SNS Verzekeringen stand alone gaat opereren. De vragenlijst die gebruikt is, is terug te vinden in bijlage 2.
3.3 ABC model VIVAT
Binnen VIVAT Verzekeringen wordt gebruik gemaakt van verschillende ABC modellen. Elke Business Unit en IT&C heeft haar eigen ABC en kostprijsmodel om de kosten door te belasten.
Visueel kan de doorbelasting van kosten als volgt weergegeven worden. De kosten van FB en IT&C worden doorbelast aan de verschillende stafafdelingen en de BU’s Reaal en Zwitserleven. De volgende stap is dat de verschillende stafafdelingen de kosten (incl. IT en FB kosten) doorbelasten via allocatiesleutels aan Reaal en Zwitserleven. Binnen de BU Reaal worden de kosten van Reaal (incl. IT, FB en Staven kosten) verdeeld naar de verschillende producten en kanalen.
23 De kosten binnen BU Reaal worden via het ABC model verdeeld. In de praktijk werkt de allocatie als volgt:
1) De activiteiten van de onderdelen worden gesplitst in primaire activiteiten en secundaire activiteiten.
2) Vervolgens worden de kosten van de activiteiten verdeeld over de producten o.b.v. verschillende grootheden.
In eerste instantie wordt dit in Excel uitgevraagd bij de betrokken managers en na akkoord worden de sleutels opgeslagen in het systeem SAS ABM (SAS Activity Based Management). Zie voor een praktijkvoorbeeld bijlage 3 en 4.
Oordeel over ABC model VIVAT
VIVAT heeft meerdere ABC modellen die elkaar aanvullen. In deze scriptie ga ik uit van de mogelijke fouten die Datar en Gupta (1994) benoemen.
1) Aggregatiefouten 2) Specificatiefouten 3) Meetfouten
In het ABC model van VIVAT is er sprake van aggregatiefouten op een laag niveau. Er wordt op het laagste niveau niet altijd onderscheid gemaakt tussen kosten die gemaakt worden voor een product wat veel advies vraagt of voor een product wat weinig of geen advies vraagt. De kosten komen bijvoorbeeld terecht bij Schade Zakelijk, maar het hierboven beschreven onderscheid en de tijd en moeite die het kost om een premie af te geven voor een inboedelverzekering, voor bijvoorbeeld een administratiekantoor of een autowerkplaats,
24 is niet vastgelegd in het ABC model. Indien er relatief veel bedrijven in portefeuille zitten met een inboedelverzekering waarbij het arbeidsintensief is om een premie af te geven worden de andere bedrijven geraakt in verband met een relatief te hoge kostprijs. Echter, aangezien deze scriptie over SNS Verzekeringen gaat, een bedrijfsonderdeel binnen VIVAT, heeft dit geen consequentie.
Qua specificatiefouten wordt er soms pragmatisch gekozen voor een kostendrijver die geen volledig causaal verband heeft. Het Facilitair Bedrijf is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor alle huisvestingskosten (huur, schoonmaak, beveiliging etc.). VIVAT is gehuisvest in meerdere panden met verschillende huursommen per M2. Ook is er in het ene pand meer leegstand dan in het andere pand. Qua allocatie is ervoor gekozen om de totale kosten te delen door het aantal FTE, met als gevolg dat bijvoorbeeld Assen een gedeelte meebetaalt aan de leegstand in Zoetermeer en de hoge huur in Amstelveen.
Binnen VIVAT draaien we het ABC model op basis van het Operationeel Plan (budget) en op basis van de realisatie. Tijdens het Operationeel Plan worden alle kosten op de juiste plek begroot en is er geen sprake van meetfouten. Bij de realisatie bestaat er wel kans op
meetfouten. Binnen VIVAT worden alle facturen betaald via proquro. Budgethouders keuren facturen goed. Alle facturen komen juist terecht binnen het bedrijfsonderdeel waar de
budgethouder verantwoordelijk voor is, maar het komt regelmatig voor dat de factuur terecht komt op de verkeerde kostenplaats binnen het bedrijfsonderdeel. Als een bedrijfsonderdeel verschillende sleutels heeft voor elke kostenplaats, bestaat de kans dat de kosten onjuist gealloceerd worden.
Concluderend stel ik dat het ABC model van VIVAT van voldoende kwaliteit is. Geen een ABC model is zonder fouten. De fouten die geconstateerd zijn in het ABC model vinden plaats op product niveau. In deze scriptie focus ik me op het volmachtkantoor SNS
Verzekeringen. De sleuteluitvragen op bedrijfsonderdeelniveau gaan wel goed. Hierdoor zijn de uitkomsten voor het volmachtkantoor SNS Verzekeringen wel betrouwbaar. Het is wel belangrijk dat je je bewust bent van de tekortkomingen in het gebruikte ABC model.
3.4. Activiteiten per stafafdeling
Control
Control voert de volgende activiteiten uit voor volmachtkantoor SNS Verzekeringen: - Begroting opstellen
- Forecast afgeven
25 - P&L opstellen en bespreken
- Business Cases/ adviezen geven - ABC (kostenverdeling)
- Huizenrapportages / dashboards opstellen (KPI’s) - Afstemmen met Directie en Holding Control
Control onderdeel van VIVAT
Alle activiteiten die control uitvoert kost 0,5 FTE inzet. De meeste activiteiten zijn structureel van aard en wederkerend. Advieswerkzaamheden vinden ad hoc plaats. Doordat er binnen VIVAT meerdere controllers werkzaam zijn, is er meer sprake van specialistische kennis. Verder maakt Control gebruik van verschillende systemen om geconsolideerd te kunnen rapporteren. Oracle, SAS FM en SAS P&B zijn daarvan de belangrijkste.
Control onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
Indien SNS Verzekeringen stand alone gaat opereren veranderen de werkzaamheden van de afdeling Control niet. Echter, het interne afstemmen zal veranderen in verantwoording afleggen aan de Raad van Commissarissen. Doordat SNS Verzekeringen stand alone opereert zijn de systemen SAS FM en SAS P&B niet meer nodig om te consolideren. Verder zal het takenpakket van de controller verbreden door onder meer leidinggevende taken voor de afdeling debiteurenbeheer en de financiële administratie.
De werkzaamheden van de afdeling Control zijn niet uit te besteden. Verder zijn de kosten vast en nemen de kosten niet toe als binnen de huidige scope de omzet fors gaat stijgen. De inzet van Control in een stand alone organisatie is 0,5 FTE. Echter, de controller zal een bredere rol gaan pakken door ook leiding te geven aan de financiële kolom (debiteuren, crediteuren en accounting). Per saldo is er 1 FTE nodig.
Accounting
Accounting verricht de volgende werkzaamheden voor volmachtkantoor SNS Verzekeringen: - Resultaat overboeken van Level (systeem gebruikt in Assen) naar Oracle waarin
VIVAT concernbreed rapporteert - Handmatig premiereserves berekenen
- Key Control processen uitvoeren, conform vastgesteld beleid - Administratie voeren in Level (gedetailleerd)
- Handmatig resultaat huidige boekmaand boeken in Oracle doordat automatische proces 1 maand vertraging heeft (hebben alle volmachten)
26
Accounting onderdeel van VIVAT
SNS Verzekeringen boekt haar premies in een eigen systeem (Level) en maandelijks wordt dit via VMS (Marketscan) aangeleverd aan accounting (NVGA-protocol). Dit heeft een maand achterstand, er is daarom een handmatige oplossing bedacht zodat SNS
Verzekeringen geen maand achterstand meer heeft. Dit kost extra capaciteit. Ook de kosten van SNS Verzekeringen worden handmatig geboekt in de P&L van SNS Verzekeringen. De P&L van SNS Verzekeringen is alleen volledig in Oracle en niet in Level. Level bevat niet de kosten van SNS Verzekeringen. Doordat volmachtkantoor SNS Verzekeringen als enige onderdeel van het bedrijf Level gebruikt, ontstaan er juist extra werkzaamheden bij
accounting om de resultaten te consolideren. Er is geen sprake van economies of scope of scale. Per saldo werken 1,5 FTE voor volmachtkantoor SNS Verzekeringen.
Accounting onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
Indien SNS Verzekeringen stand alone gaat opereren, vervallen verschillende handmatige werkzaamheden. SNS Verzekeringen is dan een reguliere volmacht waar de
standaardprocessen voor gelden die ook voor andere volmachten geldt. Dit scheelt handmatige werkzaamheden, aangezien Level een volwaardig volmachtkantoor pakket is. De besparing is 0,5 FTE.
De activaspecificiteit van deze werkzaamheden is hoog en de onzekerheid laag. Hierdoor is het voor volmachtkantoor SNS Verzekeringen het beste om deze activiteiten zelfstandig te blijven uitvoeren. De kosten van accounting zijn vast en veranderen niet als de omzet gaat stijgen.
Crediteuren
De afdeling crediteuren is verantwoordelijk voor de volgende activiteiten: - Procuratietabel up to date houden
- Facturen inboeken - Facturen matchen - Facturen uitbetalen
- Beantwoorden van telefoontjes van leveranciers over facturen en interne vragen van de organisatie beantwoorden
Crediteuren als onderdeel van VIVAT
Alle facturen worden verwerkt in Proquro. De kosten van dit pakket worden verdeeld over het hele concern. Momenteel werkt 0,4 FTE voor SNS Verzekeringen.
27
Crediteuren als onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
Als SNS Verzekeringen stand alone opereert zal het aantal facturen toenemen. De activiteiten die uitgevoerd worden blijven gelijk. De activiteiten veranderen niet. Het is
noodzakelijk om een facturatiesysteem aan te schaffen. Deze kosten zullen hoger zijn in een stand alone organisatie, doordat de kosten door minder bedrijfsonderdelen gedekt worden. Echter, er zullen minder extensies benodigd zijn, zoals bijvoorbeeld proquro staffing en ordering. Als SNS Verzekeringen fors groeit, zal ook het aantal facturen toenemen. Hierdoor blijven de kosten van het facturatiesysteem gelijk, maar stijgen de personele kosten die de facturen afhandelen. Er is 0,7 FTE nodig en daarnaast kan er gebruik gemaakt worden van een abonnementsservice op een crediteurensysteem.
Shared Services (debiteurenbeheer)
De activiteiten die de afdeling Shared Services (debiteurenbeheer) verricht voor volmachtkantoor SNS Verzekeringen zijn:
- Incasseren van premie - Tussenrekeningbeheer
- Incassobureau’s inschakelen + externe incassokosten - kwaliteitscontrole
Andere kosten (out of pocket) die gemaakt worden door de debiteurenafdeling zijn: - Bankkosten (verwerken incasso’s)
- Portokosten (verzenden herinneringen, facturen) - Incassokosten
Shared services (debiteurenbeheer) als onderdeel van VIVAT
Alle debiteurenbeheeractiviteiten worden verricht in Level. De medewerkers
debiteurenbeheer werken alleen in Level en niet in andere systemen. Verder wordt er een workflowmanagementsysteem gebruikt om alle documentatie vast te leggen. Hier bestaan dus geen schaalvoordelen. Wel ontstaan er schaalvoordelen doordat VIVAT als organisatie scherper kan onderhandelen met incassobureau’s en banken over de tarieven. Er werken 6 FTE aan debiteurenbeheer, inclusief 0,3 FTE leidinggevende. Ook zijn er out of pocket kosten voor portokosten en incassokosten.
Shared services (debiteurenbeheer) als onderdeel van VIVAT
Als SNS Verzekeringen stand alone opereert zullen de personele kosten gelijk blijven. De activiteiten veranderen niet en doordat de medewerkers alleen in Level werken, bestaat hier
28 geen schaalnadeel bij verzelfstandiging. De leidinggevende taken verschuiven naar de business controller. De incassokosten en portokosten gaan stijgen doordat SNS
Verzekeringen stand alone minder volume afneemt dan VIVAT als geheel. Hierdoor zullen de out of pocket kosten met 20% stijgen. SNS Verzekeringen heeft al een eigen
workflowmanagementsysteem (afhandelen van schades) en daar kunnen de debiteurenactiviteiten ook in verwerkt worden.
Reporting
Reporting verricht de volgende werkzaamheden voor het schadebedrijf: - Jaarrekening volmachtkantoor SNS Verzekeringen opstellen - WfT staten opleveren aan DNB
- Solvency 2 rapportages opleveren aan toezichthouder - Implementeren nieuwe wet- en regelgeving (IFRS 4 fase 2) - Advies geven over afwikkeling bepaalde posten (pro-actief)
Reporting als onderdeel van VIVAT
Reporting is verantwoordelijk voor de jaarrekening van VIVAT. Alle financiële informatie wordt geconsolideerd in Tagetik (reporting systeem) en van daaruit wordt de jaarrekening opgemaakt. Binnen VIVAT bestaan er economies of scope doordat alle informatie van alle bedrijfsonderdelen geconsolideerd wordt in Tagetik. Doordat VIVAT is overgenomen door Anbang is er ook extra capaciteit benodigd doordat de resultaten ook onder Chinese verslagleggingregels gerapporteerd moet worden. Per saldo werkt 0,5 FTE voor SNS Verzekeringen. Veel van deze capaciteit ligt in het plannen en coördineren van de werkzaamheden.
Reporting als onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
Als SNS Verzekeringen stand alone gaat opereren zullen de kosten van Tagetik voor de andere onderdelen gaan stijgen. De kosten van Reporting gaan niet stijgen als SNS Verzekeringen fors meer polissen gaat verkopen. De activaspecificiteit is laag en de
onzekerheid is hoog. Het opstellen van de jaarrekening gebeurt eens per jaar en het is geen volledige functie. Als SNS Verzekeringen geen onderdeel meer is van VIVAT vereenvoudigt de jaarrekening ook. Er zijn weinig tot geen advieswerkzaamheden. Hierdoor zijn de taken eenvoudig uit te besteden aan een externe accountant. Als onafhankelijk volmachtkantoor staat verder in alle volmachtovereenkomsten dat de jaarcijfers gecontroleerd moeten worden door een externe accountant.
29 Fiscale Zaken
Fiscale zaken verricht de volgende werkzaamheden: - Aangiftes VpB, BTW en assurantiebelasting - Advieswerk
- Loonbelasting / wkr - Productfiscalisten
Fiscale Zaken als onderdeel van VIVAT
Het meeste werk van Fiscale Zaken zit in het neerzetten van het raamwerk. Verdere dienstverlening aan SNS Verzekeringen is minimaal. Gedurende 2015 is veel werk verzet door Fiscale Zaken door de splitsing van SNS REAAL, het verbreken van de fiscale eenheid en het adviseren in de DDA met SNS Bank. De huidige werkzaamheden zijn minimaal en betreffen alleen de aangiftes van de belasting. Advieswerk wordt er momenteel niet verricht. Voor de reguliere activiteiten is 0,1 FTE werkzaam voor SNS Verzekeringen. Verder maakt Fiscale Zaken geen gebruik van bepaalde systemen. Het meeste werk vindt plaats in excel en een klein aangifteprogramma. De kosten van dit aangifteprogramma zijn minimaal. De kosten van Fiscale Zaken gaan niet stijgen als SNS Verzekeringen fors meer polissen gaat verkopen.
Fiscale Zaken als onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
Als SNS Verzekeringen stand alone gaat opereren wordt de fiscale eenheid met VIVAT verbroken. Hier zal veel eenmalig werk verricht moeten worden door FZ. De reguliere activiteiten veranderen niet. Doordat de activaspecificiteit laag is en de onzekerheid hoog, is deze taak uit te besteden. Er is snel sprake van overcapaciteit bij deze specialistische functie en daardoor kan deze taak het beste uitbesteed worden.
NFR
De activiteiten die de afdeling Niet Financiële Risico’s (NFR) verricht zijn: - Bijhouden loss database
- Bijhouden audit punten
- Voorkomen van incidenten door middel van preventie - Bijhouden privé transacties aandelen personeelsleden - Operationele risico’s monitoren
30
NFR als onderdeel van VIVAT
De werkzaamheden van de afdeling NFR zijn erop gericht om zoveel mogelijk operationele risico’s en reputatieschade te vermijden. Veel van de werkzaamheden zijn gericht op preventie en vinden bedrijfsbreed plaats. Het toezicht op een verzekeringsmaatschappij is groter dan bij een volmachtkantoor. Nu worden de kosten van preventie door de gehele organisatie gedragen. Qua systemen gebruikt NFR Bwise wat een applicatie is om actiepunten bij te houden. De kosten van NFR veranderen niet als volmachtkantoor SNS Verzekeringen fors meer polissen gaat verkopen. Gemiddeld genomen werkt 0,3 FTE voor volmachtkantoor SNS Verzekeringen.
NFR als onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
Als SNS Verzekeringen stand alone gaat opereren is de kostendekking lager vanuit VIVAT. Hierdoor worden de kosten voor andere afdelingen hoger binnen VIVAT. De activiteiten veranderen niet die uitgevoerd worden. Binnen volmachtkantoor SNS Verzekeringen is dit niet een fulltime functie. Er is 0,3 FTE benodigd, waarbij het belangrijk is dat de medewerker juridische kennis heeft.
Juridische Zaken
De afdeling Juridische Zaken verricht de volgende werkzaamheden: - Arbeidsrechtzaken
- Klachten / rechtszaken bij Kifid en rechter - Contractonderhandelingen met SNS Bank
Juridische Zaken als onderdeel van VIVAT
De werkzaamheden van de afdeling Juridische Zaken zijn erop gericht om de juridische schade voor VIVAT zo klein mogelijk te houden. Hierbij kan gedacht worden aan de productvoorwaarden, de eventuele klachten bij Kifid / rechter en de arbeidsrechterlijke verhouding tussen werkgever en werknemer. Juridische Zaken heeft een eigen workflow management systeem om alle documentatie te bewaren. De kosten van Juridische Zaken gaan stijgen als volmachtkantoor SNS Verzekeringen fors meer polissen gaat verkopen. Hierdoor ontstaan er meer klachten (als klachtenpercentage gelijk blijft) en is er meer inzet vereist van Juridische Zaken om de klachten af te handelen. Doordat VIVAT een grote omvang heeft vindt er specialisatie plaats binnen VIVAT.
31
Juridische Zaken als onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
Als SNS Verzekeringen stand alone opereert zal er meer juridische capaciteit gevraagd worden. Doordat de banden met VIVAT geformaliseerd worden, vinden er ook
contractonderhandelingen met VIVAT plaats, wat voorheen intern plaatsvond. De klachtenwerkzaamheden blijven gelijk en de arbeidsrechtszaken ook. Er is alleen extra capaciteit benodigd voor de contractonderhandelingen met VIVAT. De activaspecificiteit is hoog en de onzekerheid laag, daardoor is het voor SNS Verzekeringen het meest handig om deze activiteiten intern te organiseren. De extra onderhandelingen met VIVAT kost 0,2 FTE. De functie van Jurist kan goed gecombineerd worden met de functie van Compliance Officer. P&O
P&O verricht de volgende werkzaamheden: - Salarisadministratie
- P&O advies, vlootschouw, 9 grid - Recruitment
- CAO onderhandelingen - Variabele beloning (Rbb) - Integrale personeelsplanning - In- uitdienst proces
- Ziekteverzuim monitoren en adviserend daarin - Organisatieprincipes vastleggen
- Vakinhoudelijke opleidingen vastleggen - Management Development trajecten - Trainees aannemen en begeleiden
- Leerportaal met opleidingen die gevolgd kunnen worden
P&O als onderdeel van VIVAT
De werkzaamheden van P&O zijn te splitsen in advieswerkzaamheden en het opstellen van beleid en daarnaast het uitvoeren van shared services. De beleidszaken worden uitgevoerd voor het gehele bedrijf en als SNS Verzekeringen stand alone gaat opereren, dan worden de kosten voor de andere onderdelen hoger, doordat hetzelfde beleid geschreven en
geïmplementeerd moet worden voor een iets kleiner bedrijf. Bij de advieswerkzaamheden is hier geen sprake van. De P&O adviseur zit dicht bij het lijnmanagement en verricht dedicated werkzaamheden voor het bedrijfsonderdeel. Voor het totale schadebedrijf werken 2 P&O adviseurs, voor SNS Verzekeringen 0,5 FTE. Als laatste vinden er shared services plaats binnen P&O. Denk hierbij aan de salarisadministratie, de WKR, het PESsen van alle
32 medewerkers, wagenparkbeheer en loopbaanplaza. Door deze werkzaamheden te
centraliseren ontstaan er schaalvoordelen binnen VIVAT. Deze worden kleiner als SNS Verzekeringen stand alone gaat opereren. Qua systemen maakt P&O gebruik van profit, Hierin staan alle gegevens van de medewerkers zoals salarissen en personeelsdossiers.
P&O als onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
De advies- en beleidswerkzaamheden zijn moeilijk uit te besteden. De
beleidswerkzaamheden zijn divers qua kennisgebied, waardoor de specialistische kennis die in huis was bij VIVAT, niet te betalen is voor SNS Verzekeringen stand alone. De
beleidsmatige zaken over organisatieprincipes e.d. kan toegevoegd worden aan de P&O adviseur. Verder zal er kennis ingehuurd moeten worden bij bepaalde wetswijzigingen (denk aan WKR). Voor de advieswerkzaamheden vinden er geen extra werkzaamheden plaats als SNS Verzekeringen stand alone opereert. De beleidswerkzaamheden zullen afnemen doordat de organisatie minder complex is geworden. Aan de andere kant kunnen de
beleidstaken over minder bedrijfsonderdelen uitgesmeerd worden. Sommige taken vervallen ook, denk bijvoorbeeld aan variabele beloning voor topmanagement, management
development programma, traineetraject, elektronisch leerportaal, loopbaanplaza De shared services activiteiten zijn goed uit te besteden aan een externe partij. Dit zijn ondersteunende diensten. Het voordeel hiervan is dat de kosten hierdoor variabel worden. Als je deze functies intern zou inzetten, dan heeft SNS Verzekeringen te maken met vaste kosten door aanschaf van systemen.
Multimerken Communicatie
De afdeling Multimerken verricht de volgende werkzaamheden voor VIVAT: - Bijhouden social media
- Blogs - Intranet
- Verantwoordelijk voor de huisstijl - Woordvoering
Multimerken als onderdeel van VIVAT
Multimerken is verantwoordelijk voor de in- en externe communicatie, de sjablonen die gebruikt worden, het logo en het intranet. Al deze kosten worden als opslag op kosten door het ABC model verdeeld. De werkzaamheden worden verricht voor geheel VIVAT. Veel van deze kosten worden gemaakt doordat VIVAT een groot bedrijf is. Bijvoorbeeld woordvoering is een activiteit die niet uitgevoerd wordt als SNS Verzekeringen stand alone opereert.
33
Multimerken als onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
SNS Verzekeringen maakt ook gebruik van het intranet en schakelt regelmatig een
communicatieadviseur in voor bepaalde uitingen. Echter, verschillende activiteiten vervallen, zoals woordvoering en social media team. Aangezien de communicatiestrategie van
wezenlijk belang is als organisatie om de organisatie te onderscheiden, is deze functie niet uit te besteden. De activaspecificiteit is hoog en de onzekerheid ook.
Audit
De afdeling Audit voert audits uit binnen VIVAT
Audit als onderdeel van VIVAT
Audit voert gevraagd en ongevraagd audits uit binnen VIVAT. Audit opereert onafhankelijk binnen VIVAT en geeft kwartaallijks een update aan de RvB over haar bevindingen in een samenvatting van alle uitgevoerde audits. Binnen het 3-lines of defence model speelt audit een belangrijke rol.
Audit als onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
De auditfunctie is een functie die erop gericht is om de eigen organisatie te toetsen op het vastgestelde beleid en daarover te rapporteren. Volmachtkantoren hebben een eigen NVGA protocol waar ze aan moeten voldoen. Het volmachtkantoor, in persoon van de
volmachtbeheerder, is verantwoordelijk voor het in control zijn van de processen. Alle
risicodragers waar een volmachtkantoor een contract mee heeft, hebben het recht om audits uit te voeren bij het volmachtkantoor. Doordat SNS verzekeringen stand alone gaat
opereren, kan VIVAT audits blijven uitvoeren. Dit zit en zat al verrekend in de tekencommissie die de risicodrager afdraagt aan het volmachtkantoor. Binnen SNS
Verzekeringen zal een extra volmachtbeheerder aangesteld worden om ervoor te zorgen dat de processen in control zijn en verantwoordelijk is voor de operationele communicatie met de risicodrager.
IT
IT verricht de volgende werkzaamheden voor SNS Verzekeringen: - Functioneel beheer Level
o Prolongatie draaien
o Functionele aanpassingen
34 - Technisch beheer
o Machines up and running
o Server waarop Level draait
o Hardware - Werkplekservices
o Informatiebeveiliging
o Werkplekken leveren en beheren
o IT Servicedesk (vragen en klachten over performance) - Changecapaciteit leveren
o Projectleiders voor veranderprojecten
o Inhoudelijk specialisten voor IT projecten - Contractmanagement
- Datamanagement/datawarehousing/datakwaliteit
Verder worden er nog licentiekosten en consultancykosten aan CCS betaald.
IT als onderdeel van VIVAT
IT is verantwoordelijk voor het functioneel en technisch beheer van Level. Verder levert de IT organisatie nog de werkplekken en levert het changecapaciteit voor veranderprojecten. Bij functioneel beheer werken 5 FTE, bij technisch beheer 1 FTE en werkplekbeheer naar schatting 0,5 FTE. Verder is er naar schatting 2 FTE op jaarbasis bezig met
changeactiviteiten (bijvoorbeeld aanpassen snelverzekeraar om direct online verzekering af te sluiten). Ook moeten er bij CCS licentiekosten betaald worden voor Level en daarnaast wordt er consultancy afgenomen bij CCS. Als SNS Verzekeringen fors groeit in het aantal polissen, dan nemen vooral de licentiekosten toe, doordat er meer medewerkers moeten werken op het systeem. De licentiekosten zijn onder meer gebaseerd op het aantal gebruikers. De vraag om changecapaciteit loopt mee in de veranderkalender van volledig VIVAT. Dit betekent dat het doorvoeren van veranderingen enige tijd kan duren, doordat de besluitvorming tijd nodig heeft. Ook kunnen andere initiatieven van andere labels voorrang krijgen. Doordat SNS Verzekeringen onderdeel is van VIVAT wordt er extra data gevraagd van SNS Verzekeringen dan een standaard volmacht geeft aan de risicodrager. Er zijn maatwerk oplossingen gemaakt voor ontsluitingen naar het datawarehouse. Verder vindt er contractmanagement plaats op alle contracten die gesloten zijn binnen IT met externe leveranciers.
35
IT als onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
Het functionele beheer verandert niet. Deze medewerkers werken specifiek voor SNS Verzekeringen in het programma Level. Hier vindt geen schaalverlies plaats. Alle functioneel beheerders vallen onder een managementteam. Deze kosten verschuiven naar 1
afdelingshoofd IT die zorgt voor de aansturing van de IT organisatie. Het technisch beheer is een risicovolle functie binnen SNS Verzekeringen stand alone. Momenteel is de back up geregeld binnen andere technisch beheerders binnen VIVAT. Er zijn gesprekken gevoerd met CCS, die kan het technisch beheer overnemen en zo continuïteit bieden. Ook de werkplekservices kunnen eenvoudig uitbesteed worden aan een extern hosting bedrijf. Voor VIVAT zullen de kosten van werkplekservices licht stijgen doordat er wat schaalvoordeel verloren gaat. Qua changecapaciteit verandert er inhoudelijk aan de activiteiten niks, alleen de organisatie is kleiner en besluitvaardiger. Er kunnen sneller besluiten genomen worden. Doordat er meer contracten gesloten moeten worden met meerdere partijen, zal het
afdelingshoofd IT ook verantwoordelijk zijn voor contractmanagement. Doordat SNS
Verzekeringen als stand alone volmachtkantoor gaat opereren, verdwijnt er veel maatwerk. SNS Verzekeringen kan gebruik maken van de standaardfunctionaliteiten van Level, wat gericht is op volmachtkantoren. De IT werkzaamheden worden minder complex.
Facilitair Bedrijf (FB)
Facilitair Bedrijf verricht de volgende werkzaamheden: - Huisvesting
- Repro & Porto
- Soft services ( Catering, beveiliging)
FB als onderdeel van VIVAT
FB is verantwoordelijk voor alle huisvestingskosten en daarbij aanverwante kosten. De huurkosten zijn niet onderhandelbaar. Deze kosten zijn vast zolang de maximale capaciteit niet benut wordt. Daarna moet er een verdieping bijgehuurd worden. De bijbehorende pandkosten (catering, beveiliging, schoonmaak, etc) zijn allemaal afhankelijk van de grootte van het pand en het aantal medewerkers. Al deze activiteiten zijn uitbesteed en binnen VIVAT is er een contractmanager aanwezig die hiervoor verantwoordelijk is. Als allerlaatste is Facilitair bedrijf verantwoordelijk voor het inpakken van de post en het versturen ervan. Hiervoor zijn contracten gesloten met Sandd, PostNL en PostBDS. Doordat er met staffels gewerkt wordt, zijn de tarieven voor SNS Verzekeringen lager als het onderdeel van VIVAT is.
36
FB als onderdeel van SNS Verzekeringen stand alone
De huurkosten en pandgerelateerde kosten zullen niet wijzigen als SNS Verzekeringen stand alone gaat opereren. Er is veel leegstand en veel concurrentie op het leveren van de soft services. Hierdoor zit SNS Verzekeringen stand alone in een goede onderhandelingspositie. De kosten voor porto en inpakdiensten gaan wel stijgen. Hier is minder concurrentie en de partijen werken allemaal met staffels. Hoe meer post er verstuurd wordt, des te lager de prijs per stuk. De schatting is dat de variabele gebruikerskosten met 15% stijgen. Verder zal SNS Verzekeringen niet langer meebetalen aan de leegstand van alle andere panden.
Aansturing overhead als SNS Verzekeringen stand alone opereert
Zoals hierboven beschreven komen verschillende activiteiten voor outsourcing in aanmerking als SNS Verzekeringen stand alone gaat opereren. Doordat de bedrijven waaraan de
activiteiten worden uitbesteedt gefocust zijn op deze werkzaamheden, valt het wegvallen van de schaalvoordelen als onderdeel van een grote organisatie grotendeels weg. De
beleidsmatige werkzaamheden en werkzaamheden die specifieke kennis vereisen blijven uitgevoerd worden door SNS Verzekeringen. Onderstaande tabel geeft de verschillende onderdelen weer.
Laag Hoog
laag
te outsourcen: Crediteuren,
shared services P&O, werkplekservices IT
centrale sturing met interface:
Control, Accounting, debiteurenbeheer, NFR, Juridische Zaken, P&O Advies, LSS, IT functioneel beheer
hoog
te outsourcen: Reporting,
Fiscale Zaken, Audit, Technisch beheer Level
Centrale sturing: Directie incl.
strategische vraagstukken, communicatie activaspecificiteit o n ze k e rh e id
