Wie Delegeert aan Wie?
Een Benadering vanuit Prestatiedoelen
Student: Aletta Visée Studentnummer: 5962129 Begeleider: Melvyn Hamstra Tweede beoordelaar: Astrid Homan Datum: 25-06-2014
Abstract
Dit onderzoek kijkt naar (a) de motivatie voor delegeergedrag van leiders en (b) hoe kenmerken van ondergeschikten aan wie leiders delegeren invloed hebben op het delegeergedrag van leiders. Dit wordt bekeken vanuit de prestatiedoelbenadering, een motivationele theorie die zich richt op prestatiesituaties en die twee doelen onderscheidt: performance doelen, waarbij iemand competentie wil demonstreren ten opzichte van anderen, en mastery doelen, waarbij iemand de eigen competentie continu wil verbeteren. Verwacht werd dat zowel doelen van de leider als doelen van de ondergeschikte aan wie de leider delegeert van invloed zijn op het delegeergedrag van leiders. In beide gevallen zouden
performance doelen tot minder delegeren leiden. Uit de resultaten van Experiment 1 bleek dat het prestatiedoel van leiders alleen geen effect had op hun delegeergedrag. Uit de resultaten van Experiment 2 bleek dat wanneer ook het prestatiedoel van de ondergeschikte aan wie gedelegeerd werd meegenomen werd als factor, wel een significant effect werd gevonden. Een ondergeschikte met een performance doel kreeg een kleiner aantal belangrijke taken gedelegeerd dan een ondergeschikte met een mastery doel. Dit verschil was alleen significant voor de performance doel leider.
Inhoudsopgave
Wie Delegeert aan Wie? Een Benadering vanuit Prestatiedoelen ... 5
Delegeren ... 6
De Prestatiedoelbenadering ... 9
Prestatiedoelen en het Effect op het Delegeergedrag van de Leider ... 13
Invloed van het Prestatiedoel van de Ondergeschikte op het Delegeergedrag van de Leider ... 15
Het Huidige Onderzoek ... 17
Experiment 1 ... 18
Methoden van Onderzoek ... 18
Onderzoeksdeelnemers. ... 18 Onderzoeksprocedure en gegevensverzameling. ... 18 Manipulaties en meetinstrumenten. ... 19 Resultaten ... 22 Hoofdanalyses Experiment 1. ... 23 Experiment 2 ... 24
Methoden van Onderzoek ... 24
Onderzoeksdeelnemers. ... 24
Onderzoeksprocedure en gegevensverzameling. ... 25
Manipulaties en meetinstrumenten. ... 26
Resultaten ... 27
Mogelijke mediërende factoren. ... 30 Discussie ... 31 Conclusies ... 31 Experiment 1 (Hypothese 1). ... 31 Experiment 2 (Hypothese 2). ... 33 Mediatie analyses. ... 34 Implicaties ... 34 Theoretische implicaties. ... 34 Praktische implicaties. ... 36
Sterke Kenmerken en Beperkingen van dit Onderzoek ... 36
Toekomstig Onderzoek ... 38
Referenties ... 41
Voetnoten ... 50
Bijlagen ... 51
Bijlage 1: Delegeertaak (Experiment 1 en 2) ... 51
Bijlage 2: Items Stabiliteit (Experiment 1) ... 52
Bijlage 3: Items Dreiging (Experiment 1) ... 52
Bijlage 4: Items Liking (Experiment 2) ... 52
Bijlage 5: Items Dreiging (Experiment 2) ... 52
Bijlage 6: Aanvullende Analyses Experiment 1 ... 53
Wie Delegeert aan Wie? Een Benadering vanuit Prestatiedoelen Het delegeren van taken gebeurt binnen bedrijven op zo een grote schaal en op dagelijkse basis dat het relevant is om meer te begrijpen over wanneer en in welke mate het gebeurt. Begrip hierover en inzicht hierin kan helpen in optimalisatie van de organisatie, de leiders en medewerkers. De hoofdtaak van een leidinggevende is om de strategische koers uit te zetten voor zijn of haar team en om beslissingen te nemen, niet om al het werk zelf uit te voeren. Bovendien, door taken uit te besteden aan een ondergeschikte verlicht een leider voor zichzelf de werklast en biedt de leider zijn of haar medewerkers – afhankelijk van de
gedelegeerde taak – uitdaging. Door verantwoordelijkheid voor beslissingen (deels) uit handen te geven toont een leider vertrouwen in de ondergeschikte aan wie gedelegeerd wordt, wat zorgt voor werknemerstevredenheid. Hierdoor en door de ondergeschikte de vrijheid te geven in hoe deze gedelegeerde taken uitvoert, creëert een leidinggevende ontwikkeling binnen een bedrijf (Leana, 1986; Yukl & Fu, 1999; Bass, 1990; Liberman & Boehe, 2011; Tracey, 1988; Heller & Yukl, 1969).
Kortom, onderzoek tot nu toe heeft bevestigd dat delegeren in werksituaties belangrijk is voor leiders, voor ondergeschikten en voor de organisatie. Om delegeergedrag te kunnen verklaren, te kunnen monitoren en eventueel ook te kunnen beïnvloeden is het van belang om meer over het proces delegeren te weten te komen, en dan voornamelijk de kenmerken van leiders en ondergeschikten die het delegeergedrag van een leider drijven. Echter, er is nog weinig bekend over specifieke kenmerken van leiders die bepalen of zij delegeren of kenmerken van een ondergeschikte die bepalen of een leider delegeert.
Uit de voordelen van delegeren blijkt een belangrijk aanknopingspunt dat onderzoek tot nu toe niet heeft geadresseerd: datgene wat een leider delegeert is bepalend voor de mogelijkheden die een leider een ondergeschikte biedt om competenties te ontwikkelen die hij of zij nog niet eerder had, of om competentie te laten zien in het doen van management
taken (Yukl & Fu, 1999). Als het ontwikkelen en demonstreren van competentie een kern aspect is dat komt kijken bij het proces van delegeren, dan suggereert het dat drijvende krachten, zoals motivatie om competentie te ontwikkelen of te demonstreren, van invloed zijn op iemands delegeergedrag.
Een motivationele theorie die zich richt op prestatie-situaties (zoals die op de werkvloer zeer veel aanwezig zijn) is de achievement goal approach, oftewel: de
prestatiedoelbenadering (Elliot, 2005). Deze theorie onderscheidt twee verschillende doelen: het performance doel, waarbij iemand erop gericht is om competentie te laten zien ten opzichte van anderen, en het mastery doel, waarbij de focus ligt op het verbeteren van de eigen competentie (Elliot, 2005; Sijbom, Janssen & Van Yperen, in press; Poortvliet & Darnon, 2010). In dit onderzoek zal, door middel van twee experimenten, onderzocht worden of het prestatiedoel van een leider invloed heeft op de mate waarin een leider delegeert aan een ondergeschikte. Daarnaast wordt gekeken of het prestatiedoel van de ondergeschikte aan wie gedelegeerd wordt invloed heeft op het delegeergedrag van een leider.
Delegeren
Delegeren is het proces waarbij een leider aan een medewerker taken toewijst die eerst van de leider waren, verantwoordelijkheid voor beslissingen aan ondergeschikten geeft die eerst door een manager werden genomen, vrijheid geeft in hoe een medewerker zijn of haar werk doet en de autoriteit verleent om actie te ondernemen waar eerder toestemming nodig was (Yukl & Fu, 1999; Liberman & Boehe, 2011; Tracey, 1988; Heller & Yukl, 1969; Bass, 1990). Delegeren kan gezien worden als een zeer nuttig proces binnen organisaties. Het draagt bij aan, en is een essentieel onderdeel van, effectief leidinggeven en brengt veel voordelen met zich mee voor de medewerker, voor de leider en voor de organisatie (Yukl, 1994). Zo blijkt uit onderzoek dat de ontwikkelmogelijkheden en verkregen
voldoening geven en gezien worden als een belangrijke leerervaring. Voor de leidinggevenden wordt door het delegeren van taken de werklast verminderd en de reactiesnelheid verhoogd. Ook op organisatieniveau heeft delegeren positieve gevolgen, aangezien delegeren de kwaliteit en snelheid van beslissingsprocessen verhoogt en tot innovatie leidt (Kanter 1985; Leana 1986; Cohen, Ledford & Spreitzer 1996; Spreitzer & Mishra 1999; Yukl & Fu 1999; Richardson, Amason, Buchholtz, & Gerard 2002). Een andere bijkomstigheid is dat door verantwoordelijkheden te delegeren en te zien hoe een
ondergeschikte deze uitvoert, er geëvalueerd kan worden of de ondergeschikte een potentiële opvolger zou kunnen zijn van de leider of, in het algemeen, managementcompetentie heeft (Yukl & Fu, 1999). Dit betekent dat delegeren kan zorgen voor continuïteit en ontwikkeling van leiderschap in de organisatie.
Uit eerder onderzoek komt een aantal voorspellers naar voren die een positieve relatie hebben met delegeren. Leiders delegeren meer wanneer de perceptie van en de relatie met de ondergeschikte goed is (Leana 1986), als de werklast van de leider hoog is (Yukl, 1994), wanneer zij een rolperceptie van leiderschap hebben waarbij het bieden van
ontwikkelmogelijkheden aan ondergeschikten belangrijk gevonden wordt (Schneider, 1983) en wanneer de werknemer de taakdoelen van de leider deelt (Vroom & Yetton, 1973).
Naast voorspellers die een positieve relatie hebben met delegeren, zijn er tevens enkele factoren die een negatieve relatie hebben met delegeren. Leiders delegeren minder wanneer er gebrek aan vertrouwen in de capaciteiten van de ondergeschikte is, wanneer leiders de moeilijkheidsgraad van een taak te hoog vinden om over te laten aan de
ondergeschikte en wanneer het organisationele belang van een taak te groot is om over te laten aan de ondergeschikte (Leana, 1986; Yukl, 1994; Yukl & Fu, 1999). Onderzoek naar de factoren die zouden kunnen leiden tot verminderd delegeren, is tot nu toe met name gericht geweest op variabelen die te maken hebben met de medewerker, zoals bijvoorbeeld
capaciteiten die deze wel of niet bezit. Echter, voor te stellen is dat een leider eveneens persoonlijke redenen kan hebben om in mindere mate bepaalde taken te willen delegeren of dat deze persoonlijke redenen invloed hebben op de mate waarin kenmerken van volgers invloed hebben op het delegeergedrag van leiders. Zo veronderstelde Yukl (1994) dat bepaalde persoonlijkheidsaspecten van leiders, zoals sterke behoefte aan(een) macht(-spositie) en een hoge need for achievement, geassocieerd zijn met het niet of minder
delegeren: een leider kan het gevoel hebben dat door taken te delegeren zijn of haar machts- of prestatiepositie in gevaar komt. Dit gevoel van dreiging kan effect hebben op het
delegeergedrag van de leider. Een leider zal waarschijnlijk minder of niet delegeren aan een ondergeschikte wanneer dit delegeren een bedreiging vormt voor de eigen positie. Dit inzicht geeft een belangrijke aanwijzing, maar is tot nu toe niet betrokken geweest in empirische onderzoeken.
Tot nu toe is gesproken over delegeren als algemeen fenomeen. Echter, hierin is impliciet gebleven dat delegeren vooral nuttig is wanneer het gaat om het weggeven van taken die relatief belangrijk zijn, relatief centraal zijn voor de managementfunctie. Ten eerste wil dat zeggen dat er variantie is in de mate van belang of status die geassocieerd is met een bepaalde managementtaak en dat het vooral taken zijn die veel status met zich meebrengen die centraal zijn voor het ontwikkelen of laten zien van leiderschapscompetenties. Ten tweede wil dat zeggen dat in dit onderzoek wordt gekeken naar het delegeren van belangrijke taken (taken met relatief veel status), hoewel het dus ook mogelijk is dat sommige leiders juist veel vervelende klusjes zouden delegeren. Het conceptualiseren en operationaliseren van delegeergedrag aan de hand van relatief belangrijke versus onbelangrijke taken sluit aan op de algemene definities en conceptualiseringen van delegeren in de literatuur – immers, delegeren slaat vooral op het weggeven van taken die eerst van de leider waren, waarmee status en invloed weggegeven kunnen worden. Zodoende, wanneer in dit onderzoek
gesproken wordt over (meer of minder) delegeren, dan wordt daarmee verwezen naar het in meer of mindere mate weggeven van relatief belangrijke taken aan een ondergeschikte.
Verwacht wordt dat de mate waarin een leider aan een ondergeschikte delegeert beïnvloed wordt door motivationele determinanten: factoren die de drijvende kracht zijn voor iemands handelen. In werkgerelateerde omgevingen ligt de focus veelal op prestatie,
competentie, het behalen van doelen en het streven naar optimalisatie. Echter, leiders benaderen prestatie-situaties op verschillende manieren. Aangenomen kan worden dat elke leider zichzelf en zijn of haar team doelen stelt en een bepaalde motivatie heeft om deze doelen te behalen. Daarom is in dit onderzoek prestatie-gerelateerde motivatie van belang. Als we meer te weten komen over de wijze waarop (en waarom) leiders prestatiesituaties benaderen, en hoe deze benadering de mate van delegeren beïnvloedt zou dit een bijdrage kunnen leveren aan kennis over belangrijke processen binnen het bedrijfsleven. De manier waarop mensen prestatiesituaties benaderen wordt beschreven in de prestatiedoelbenadering (Elliot, 2005).
De Prestatiedoelbenadering
De prestatiedoelbenadering is een construct dat beoogt om in prestatiesituaties de richting en motivatie van gedrag te verklaren (Elliot, 2005). Binnen de
prestatiedoelbenadering wordt onderscheid gemaakt tussen twee verschillende vormen van competentie-relevante motivatie, namelijk: performancedoelen en masterydoelen. Iemand met een performance doel is erop gericht om competentie te laten zien ten opzichte van anderen: deze persoon hanteert een interpersoonlijke prestatiestandaard. Bij een mastery doel ligt de focus op het verbeteren van de eigen competentie: iemand hanteert dan een
intrapersoonlijke prestatiestandaard (Elliot, 2005; Sijbom, Janssen & Van Yperen, in press;
Poortvliet & Darnon, 2010). Ten grondslag aan deze twee verschillende prestatiedoelen ligt de opvatting over intelligentie en competentie en de veranderlijkheid daarvan (Dweck, 1999).
Dit zorgt voor een belangrijk onderscheid tussen een performance of een mastery doeloriëntatie. Zo stammen mastery doelen af van de overtuiging dat intelligentie en competentie dynamisch en veranderbaar zijn en dat het doen van voldoende moeite tot verbetering kan leiden. Performance doelen daarentegen, stammen af van de overtuiging dat intelligentie en competentie onveranderlijk zijn en niet significant verbeterd kunnen worden door inspanning of moeite (Dweck, 1999). Naast de bepaling van deze doelen (mastery of performance) is er ook een onderscheid gemaakt in de richting van de motivatie, namelijk: approach of avoidance, het willen benaderen of willen vermijden van een (positieve of negatieve) uitkomst. Dit onderscheid maakten Elliot en McGregor (2001) in hun 2 × 2 prestatiedoel-framework. Approach doelen richten zich op positieve en gewilde uitkomsten; avoidance doelen zijn gericht op het voorkomen van negatieve en ongewilde uitkomsten (Elliot, 1999; Elliot & McGregor, 2001).
In het huidige onderzoek zal er enkel gekeken worden naar de approach varianten van de mastery- en performancedoelen. Hoewel avoidance doelen ook in het algemeen veel voorkomen en avoidance doelen tevens van belang kunnen zijn in sommige situaties, geldt dit in sterk verminderde mate wanneer het gaat om avoidance-prestatiedoelen (zie ook Roskes, Elliot, & DeDreu, in press). Deze zijn volgens meta-analyses consistent negatief gerelateerd aan variabelen zoals prestatie en intrinsieke motivatie en zorgen vaak voor negatieve emoties en stress (Hulleman, Schrager, Bodmann, & Harackiewicz, 2010; Van Yperen, 2003, 2006; Van Yperen, Anseel, & Elliot, 2009; Van Yperen, Blaga, & Postmes, 2014). Het is dus niet verwonderlijk dat vooral in organisatiecontext gebruik wordt gemaakt van alleen de approach varianten van de doelen (Hamstra, Van Yperen, Wisse, & Sassenberg, in press). Zodoende is in het huidige onderzoek ook de keuze gemaakt om in eerste instantie alleen naar de approach varianten te kijken. In het huidige onderzoek, wanneer gerefereerd wordt naar performance- en masterydoelen, dan wordt hiermee bedoeld performance-approach en mastery-approach.
Naar de consequenties en resultaten van prestatiedoelen is al veel onderzoek gedaan (bijv. Elliot, 2005; VandeWalle et al., 2001; Cellar, 2011; Hulleman et al., 2010). Op
individueel niveau bijvoorbeeld hangt een mastery doel, in vergelijking met een performance doel, eerder samen met intrinsieke motivatie, positieve emotie, belangstelling en plezier in het uitvoeren van een taak (Huang, 2011; Dweck, 1999; Elliot, 2005). Ook op
interpersoonlijk niveau zijn er verschillen tussen de twee doeloriëntaties. Het nastreven van een mastery doel, in vergelijking met het nastreven van een performance doel, leidt tot eerlijker en coöperatiever gedrag, een meer constructieve omgang met interpersoonlijk conflict en minder tactische misleiding (Darnon et al., 2006; Janssen & Van Yperen, 2004; Poortvliet & Darnon, 2010).
Een voorbeeld van de zojuist genoemde tactische misleiding is de mate waarin taakgerelateerde informatie wordt gedeeld, bijvoorbeeld tussen leider en medewerker. Logisch is dat individuen die hun eigen vaardigheden willen verbeteren – mensen met een mastery doel – minder reden hebben om bruikbare informatie voor zichzelf te houden dan individuen die beter willen presteren dan anderen, zoals diegenen met een performance doel (Poortvliet, Anseel, Janssen, Van Yperen, & Van de Vliert, 2012). Hier speelt de norm van wederkerigheid een grote rol in. De norm van wederkerigheid houdt in dat mensen diegenen die hen hebben geholpen eerder helpen dan benadelen (Gouldner, 1960). Mensen met een mastery doel, gedreven door hun focus op zelfverbetering, zien een uitwisselingspartner als bondgenoot en potentiële hulpbron. Het uitwisselen van taakgerelateerde informatie doen mensen met een mastery doel vooral omdat de kennis en vaardigheden die deze
uitwisselingspartner heeft mogelijk bij zouden kunnen dragen aan het behalen van het eigen doel, namelijk het ontwikkelen van competentie en het ontwikkelen van vaardigheden. Mensen, en leiders, met een mastery doel delen dus waarschijnlijk op open en eerlijke wijze hun informatie met anderen, aangezien ze dit ook weer terug verwachten. Mensen, en leiders,
met een performance doel zien een uitwisselingspartner waarschijnlijk meer als rivaal. Zij zullen de norm van wederkerigheid eerder schenden en de uitwisselingspartner en de informatie die deze deelt uitbuiten (Poortvliet, Anseel, Janssen, Van Yperen, & Van de Vliert, 2012). Het delen van informatie is namelijk contraproductief wanneer het doel van de leider is om zich superieur te tonen in vergelijking met anderen; (belangrijke) informatie delen helpt de uitwisselingspartner namelijk ook. Dit kan op zijn beurt weer een bedreiging zijn voor het behalen van het eigen performance doel. Het geven van zo min mogelijk informatie, en daarmee niet open zijn, en het profiteren van de informatie van de uitwisselingspartner is een logische strategie voor een leider met een performance doel (Poortvliet, Janssen, Van Yperen & Van de Vliert, 2007). Hoewel het bij het delen van informatie of het helpen en ondersteunen van anderen dus deels gaat om de verwachting iets wel of niet terug te krijgen, is het ook aannemelijk dat dit zal afhangen van welk doel men denkt dat de ander heeft. Dit komt hieronder aan de orde, maar het is opmerkenswaardig dat eerder onderzoek naar prestatiedoelen en informatie-uitwisseling hier nog geen rekening mee heeft gehouden (zie Poortvliet & Darnon, 2010).
Er kan geconcludeerd worden dat het prestatiedoel van een leider tegelijk ook een motivatie kan zijn voor zijn of haar strategische interpersoonlijke gedrag. In werkgerelateerde prestatie-situaties kan de leider beslissen wie welke taken uit zal voeren. Doordat de leider de keuze heeft welke taken hij of zij delegeert, heeft deze een invloedrijke positie – een positie met veel controle over informatie en bronnen die voor het behalen van eigen doelen en de doelen van ondergeschikten nuttig zou kunnen zijn. De vraag is dus hoe een leider met deze invloedrijke positie omgaat en in hoeverre het prestatiedoel van een leider en het
Prestatiedoelen en het Effect op het Delegeergedrag van de Leider
Een leider met een performance doel zal, in vergelijking met een leider met een mastery doel, waarschijnlijk een kleiner aantal belangrijke taken delegeren aan een
ondergeschikte. Belangrijke taken worden in dit onderzoek gedefinieerd als taken die centraal staan voor de rol van de leider en door het uitvoeren waarvan een zekere status kan worden verkregen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het presenteren van een nieuw idee uit naam van het team aan het bestuur, of een speech geven om de goede prestaties van een van de teamleden te vieren. Het gaat dus om positieve taken met veel potentie en zeer zichtbare taken. Een voorbeeld van een leiderschapstaak met een lage status daarentegen is de productiecijfers van het bedrijf over de voorgaande maand analyseren. Aangenomen kan worden dat met het uitvoeren van belangrijke taken meer aanzien verworven kan worden dan met het uitvoeren van onbelangrijke taken. Door belangrijke taken bij zich te houden geeft de performance doel leider zichzelf meer mogelijkheden om aanzien te verkrijgen dan wanneer de leider de beschikbare tijd besteedt aan het uitvoeren van onbelangrijke taken. Status en aanzien zijn van belang voor een leider met een performance doel, omdat deze leider superieur wil zijn aan anderen en zijn of haar ondergeschikten; een leider met een performance doel wil immers competentie demonstreren.
Los van aanzien dat verworven kan worden door het succesvol uitvoeren van belangrijke taken, zou het kunnen dat een leider met een performance doel eveneens een kleiner aantal belangrijke taken aan een ondergeschikte delegeert vanuit zelfbescherming. Een leider met een performance doel heeft de subjectieve waarneming dat anderen een bedreiging voor zijn of haar status kunnen vormen. Een bedreiging omdat – als de
mogelijkheid gegeven wordt – ondergeschikten zich competenter zouden kunnen tonen dan de leider (Sijbom, Janssen & Van Yperen, in press; Poortvliet, Janssen, Van Yperen & Van de Vliert, 2007). Het vooruitzicht van een mogelijke bedreiging van de status van de leider
zal er waarschijnlijk toe leiden dat deze uit voorzorg een kleiner aantal belangrijke taken aan een ondergeschikte delegeert.
In tegenstelling tot leiders met een performance doel, wordt verwacht dat leiders met een mastery doel meer belangrijke taken delegeren aan een ondergeschikte. Leiders met een mastery doel vinden het belangrijk dat naast zijzelf, ook hun medewerkers zich ontwikkelen (Leana, 1986; Yukl & Fu, 1999). Aangenomen kan worden dat men zich voornamelijk ontwikkelt door het uitvoeren van belangrijke taken, meer dan door het uitvoeren van onbelangrijke taken. Door belangrijke taken te delegeren en uit te laten voeren door een ondergeschikte, geeft een mastery leider de ondergeschikte het vertrouwen, de mogelijkheid en de middelen om zich te bekwamen en vaardigheden te ontwikkelen. Ook staan deze leiders meer open voor autonome input van medewerkers (Sijbom, Janssen & Van Yperen, in press).
Zoals eerder aangegeven werd zijn de waargenomen competentie van de medewerker en daarmee zijn of haar mogelijkheid om een taak goed uit te voeren belangrijke factoren in de beslissing van de leider om een taak te delegeren (Leana, 1986). In relatie tot
prestatiedoelen van leiders is hierbij van belang dat de visie op de veranderlijkheid en ontwikkelmogelijkheden van competentie verschilt bij de twee prestatiedoelen. Waar leiders met een performance doel geloven dat deze kenmerken niet significant veranderd kunnen worden door het verrichten van inspanning, gelooft de leider met een mastery doel dat dit wel degelijk kan (Dweck, 1999). In de ogen van een leider met een mastery doel is de
ondergeschikte in staat om competentie te ontwikkelen en kan deze leider dus ook belangrijke taken uitbesteden die een leider met een performance doel liever bij zich zou houden, omdat deze niet het vertrouwen heeft dat het ontwikkelen van competentie mogelijk is.
Hypothese 1: Leiders met een performance doel delegeren een kleiner aantal
belangrijke taken vergeleken met leiders met een mastery doel. 1
Invloed van het Prestatiedoel van de Ondergeschikte op het Delegeergedrag van de Leider
Naast het verwachte effect van het prestatiedoel van de leider op zijn of haar delegeergedrag, zal in dit onderzoek gekeken worden of het prestatiedoel van de
ondergeschikte aan wie gedelegeerd wordt invloed heeft op het delegeergedrag van de leider. Deze invloed wordt verwacht, gezien het feit dat delegeren een proces is waar in elk geval twee personen aan deelnemen: de leider en degene aan wie gedelegeerd wordt. Tussen deze twee partijen vindt altijd een zekere interactie plaats. Deze gedachte wordt impliciet
ondersteund door de bevinding dat er inderdaad een samenhang is tussen delegeren en relatiekwaliteit (Yukl & Fu, 1999; Jha, 2004)
Als de leider een performance doel heeft wordt verwacht dat deze een kleiner aantal belangrijke taken delegeert aan een ondergeschikte die ook een performance doel heeft in vergelijking met een ondergeschikte met een mastery doel. De voornaamste reden hiervoor is dat als beide partijen een performance doel hebben, hun belangen met elkaar in strijd zijn. Iemand met een performance doel wil beter presteren dan anderen. Als de leider en de ondergeschikte allebei een performance doel hebben, dan is er altijd een van de twee
personen die dat doel niet gaat bereiken, want er kan er maar een beter presteren ten opzichte van de ander. De leider heeft hier meer controle over, kijkend naar het feit dat de leider in de positie verkeert om te besluiten welke taken hij of zij delegeert. Als een leidinggevende met een performance doel taken moet delegeren aan een ondergeschikte met een performance doel zal de leider deze ondergeschikte dus als een grotere potentiële bedreiging zien dan een ondergeschikte met een mastery doel. Als gevolg hiervan wordt verwacht dat een leider met een performance doel een kleiner aantal belangrijke taken zal delegeren aan een
ondergeschikte die eveneens een performance doel heeft, in vergelijking met een ondergeschikte met een mastery doel.
Van leiders met een mastery doel wordt verwacht dat ze een groter aantal belangrijke taken delegeren aan een ondergeschikte met een mastery doel, in vergelijking met een
ondergeschikte met een performance doel. Ondergeschikten met een mastery doel hebben een betere relatie met hun leider (Janssen & Van Yperen, 2004). Net zoals hun leidinggevenden, zijn mastery doel ondergeschikten altijd op zoek naar ontwikkeling van hun vaardigheden en competenties. Daarom zijn leiders voor ondergeschikten een interessante bron van kennis en ervaring. De informatie-uitwisseling met een leider zou vooruitzichten van
ontwikkelmogelijkheden met zich mee kunnen brengen (Poortvliet, Janssen, Van Yperen & Van de Vliert, 2007). Om deze reden lijkt het logisch dat ondergeschikten met een mastery doel eerder sociaal contact opzoeken met hun leidinggevende dan ondergeschikten met een performance doel, vanwege de mogelijke bijdrage aan het behalen van het prestatiedoel van de mastery ondergeschikte. Omdat ondergeschikten met een mastery doel hoge intrinsieke motivatie hebben en hard willen werken (Huang, 2011), is het plausibel dat leiders hen steun, beslissingsruimte en vrijheid geven.
Ook hier geldt weer de norm van wederkerigheid (Gouldner, 1960): de mastery ondergeschikte zal, zo zou een leider kunnen anticiperen, waarschijnlijk als wederdienst hard werken en daarbij nog extra-rol taken doen als het nodig is (Basu & Green, 1997). Zodoende ontstaat een goede relatie tussen een ondergeschikte met een mastery doel en zijn of haar leider. Ze kunnen op elkaar rekenen voor steun en trouw, belangrijke informatie delen en het uitwisselingsproces op wederzijds vertrouwen, respect en verbintenis baseren (Janssen & Van Yperen, 2004). Bekend is dat een goede kwaliteit van de relatie van leider en medewerker zorgt voor meer delegeren (Yukl & Fu, 1999; Jha, 2004). Dit leidt tot de verwachting dat een mastery doel leider een groter aantal belangrijke taken zal delegeren aan een ondergeschikte
met een mastery doel dan aan een ondergeschikte met een performance doel. Niet alleen bouwen een leider en ondergeschikte die allebei een mastery doel hebben waarschijnlijk een betere relatie op, ook zijn ze beiden bereid om informatie openlijk te delen. Dit in
tegenstelling tot leiders en ondergeschikten met een performance doel, omdat bij hen sprake is van tegenstrijdige belangen. Dus, naast de verwachting dat het prestatiedoel van de leider invloed heeft op de mate van delegeren, wordt ook verwacht dat het prestatiedoel van de ondergeschikte een effect heeft op de mate van delegeren (hoewel dit betekent dat een mastery-mastery combinatie de hoogste mate van delegeren oplevert en een performance-performance combinatie de kleinste mate van delegeren oplevert, betreft het hier nog steeds een hoofdeffect van het doel van de ondergeschikte – geen interactie tussen doel van de leider en doel van de ondergeschikte).
Hypothese 2: Het prestatiedoel van de ondergeschikte heeft een effect op de mate waarin een leider belangrijke taken aan hem of haar delegeert, in die zin dat een ondergeschikte met een mastery doel meer belangrijke taken krijgt toegewezen dan een ondergeschikte met een performance doel.
Het Huidige Onderzoek
De gestelde verwachtingen en hypotheses zullen aan de hand van twee experimenten getoetst worden. In het eerste experiment zal het hoofdeffect van het prestatiedoel van de leider op zijn of haar delegeergedrag getoetst worden. Hypothese 1 zal in dit experiment getoetst worden. In Experiment 1 zal tevens een controle conditie ingevoegd worden1. Er zijn een tweetal variabelen die al eerder in dit stuk naar voren zijn gekomen, die wellicht
verklarend kunnen zijn voor de verwachte hoofdeffecten. Deze worden echter pas achteraf gemeten, om interferentie te voorkomen met het verwachte effect op delegeergedrag (Spencer, Zanna & Fong, 2005). In Experiment 1 zal enkel de eerste variabele gemeten worden, namelijk waargenomen stabiliteit en bedreiging van de machtspositie van de leider
(Sijbom, Janssen & Van Yperen, in press). In Experiment 2 wordt het hoofdeffect van het prestatiedoel van de ondergeschikte op het delegeergedrag van de leider getoetst. In dit experiment zal Hypothese 2 getoetst worden. In Experiment 2 zal naast dreiging tevens de tweede variabele liking van de ondergeschikte (als indicatie van de kwaliteit van de relatie tussen leider en ondergeschikte; Liden, Wayne & Stilwell, 1993) gemeten worden, wat een mogelijke verklarende variabele voor het hoofdeffect kan zijn.
Experiment 1 Methoden van Onderzoek
Onderzoeksdeelnemers. De deelnemers aan dit onderzoek waren studenten aan de Universiteit van Amsterdam die deelnamen voor onderzoekscredit. Aan deze studie namen 100 onderzoeksdeelnemers deel. Uiteindelijk zijn de gegevens van 97 onderzoeksdeelnemers daadwerkelijk meegenomen in de analyses. Van de 3 onderzoeksdeelnemers van wie de resultaten niet zijn meegenomen in de analyses hadden er 2 het onderzoek niet volledig afgerond, en was 1 een outlier. Deze persoon was een outlier, omdat deze deelnemer exact 8 van de 8 belangrijke taken delegeerde terwijl het gemiddelde aantal taken dat gedelegeerd werd 1.33 was (SD = 0.98). Naast het hoge aantal taken dat de deelnemer delegeerde, deed deze dat precies in de volgorde waarin de taken aangeboden werden op het scherm. Naar aanleiding hiervan kan aangenomen worden dat deze deelnemer niet serieus heeft meegedaan aan het experiment. Dit was reden voor verwijdering uit de dataset. De leeftijd van de
onderzoeksdeelnemers varieerde van 18 tot 29 jaar (M = 20.31, SD = 2.21). Van de 97 deelnemers deden 57 vrouwen en 40 mannen mee aan het onderzoek.
Onderzoeksprocedure en gegevensverzameling. De onderzoeksdeelnemers zijn geworven middels flyeren rondom colleges en via de website van de Universiteit van Amsterdam, in het gedeelte waar beschikbare lopende onderzoeken zichtbaar zijn. De studenten kwamen ofwel op afspraak, ofwel via vrije inloop in het onderzoekslab terecht
waar de onderzoekster zat. Zij gaf hen voorafgaand aan deelname aan het onderzoek de informatiebrochure met informatie over het onderzoek en liet elke onderzoeksdeelnemer een
informed consent formulier ondertekenen. Ook verzekerde zij de deelnemers dat alle
gegevens anoniem verwerkt zouden worden. Vervolgens werd de onderzoeksdeelnemer geïnstalleerd in een labruimte waar enkel een computer stond op een bureau met uiteraard een stoel. Om de mannen en vrouwen gelijk over de condities te verdelen, heeft de proefleider aan het begin van elke deelname aangegeven of de onderzoeksdeelnemer een man of een vrouw was. Afhankelijk van het geslacht van de deelnemer werd het experiment opgestart. De onderzoeksdeelnemers zijn toen, na in de mannen- of vrouwencategorie te zijn ingedeeld, random over drie condities verdeeld (mastery/performance/no-goal). Het experiment was exact hetzelfde voor mannen als voor vrouwen. Deze procedure werd enkel gehanteerd om te zorgen voor een gelijke verdeling van mannen en vrouwen over de condities. De proefleider gaf de deelnemer nog de gelegenheid tot het stellen van vragen en verliet vervolgens de ruimte, zodat de deelnemer aan het onderzoek kon beginnen.
Gedurende het experiment werd alle deelnemers gevraagd om zich in te leven in de rol van leidinggevende. Aangegeven werd dat het hun taak als leidinggevende was om hun ondergeschikten aan te sturen en te bepalen welke taken de ondergeschikten uit zouden voeren. Na een algemene instructie, de manipulatie van prestatiedoelen, en het uitvoeren van de delegeertaak, beantwoordden deelnemers nog een aantal korte vragenlijsten over ervaren stabiliteit van de positie en ervaren dreiging. Wanneer de deelnemer klaar was met het onderzoek, kwam deze de onderzoeksruimte uit en ontving van de proefleider een debriefing van het doel van het onderzoek en de afgesproken beloning van een halve proefpersoonpunt.
Manipulaties en meetinstrumenten.
De manipulatie van prestatiedoelen. De manipulatie van prestatiedoelen volgde na de algemene instructies, waarin de deelnemer gevraagd werd zich in te leven in de rol van leider
bij een fictieve organisatie. De manipulatie vond alleen plaats bij de experimentele condities, dus in dit geval bij de deelnemers in de mastery en de performance conditie. De no-goal conditie fungeert in dit experiment als controleconditie. De manipulatie is gebaseerd op de manipulatie van Sijbom, Janssen en Van Yperen (in press).Afhankelijk van de conditie waarin de deelnemer geplaatst was (mastery/performance) kreeg deze eerst een van twee types informatie over het klimaat dat het fictieve bedrijf kenmerkt
(ontwikkelingsklimaat/competitieklimaat). In de controle conditie werd geen informatie gegeven over de organisatie. Om de toewijding aan de manipulatie te vergroten werd in de experimentele condities tevens een ‘lijfspreuk’ geïntroduceerd, die zogenaamd afkomstig was van de leidinggevende zelf. De leidinggevende zou deze in een fictief interview, dat eerder gegeven zou zijn, kenbaar hebben gemaakt.
Aan de leidinggevenden werd gevraagd om vijf regels te schrijven over waarom hun lijfspreuk zo van belang was binnen hun (fictieve) bedrijf. De lijfspreuk van de deelnemers in de performance conditie was: ’Leidinggevenden zijn superieuren en moeten daarom hun
leiderschapscompetenties demonstreren tegenover hun medewerkers. Leiders kunnen immers alleen succesvol zijn wanneer zij aantoonbaar over meer bekwaamheden beschikken dan hun medewerkers.’ De lijfspreuk van de deelnemers in de mastery conditie was:
‘Leidinggevenden zijn ontwikkelaars en moeten daarom hun leiderschapscompetenties voortdurend blijven ontwikkelen. Leiders kunnen immers alleen succesvol zijn wanneer zij hun eigen bekwaamheden en die van hun medewerkers steeds verder ontwikkelen.’
De delegeertaak. De delegeertaak was een taak bestaande uit 16 items (zie Bijlage 1). De 16 verschillende taken die een leider tijdens het experiment moest verdelen zijn zelf ontworpen en gevalideerd middels een pilot-test, waarin bepaald is hoeveel status met iedere taak wordt geassocieerd. Acht taken zijn van uitgesproken hoge status, acht van lage status, maar alle taken zijn managementtaken. Een voorbeelditem van een taak met een hoge status
is ‘Een nieuw idee van jullie team presenteren aan het bestuur van het bedrijf’. Een
voorbeelditem van een taak met lage status is ‘Controleren van taken die door stagiaires zijn
uitgevoerd’. De opdracht voor de onderzoeksdeelnemers was om 8 van de 16 taken te
delegeren aan een hypothetische ondergeschikte en de variabele die centraal staat in de analyse is het aantal belangrijke taken dat gedelegeerd werd (M = 1.33, SD = 0.98). Omdat er evenveel taken van hoge en lage status zijn hangen deze twee types perfect negatief samen. Bijvoorbeeld, als een onderzoeksdeelnemer 5 belangrijke taken delegeert, betekent dit automatisch dat hij of zij zelf 3 belangrijke taken doet.
Ervaren stabiliteit van de positie als leidinggevende. De ervaren stabiliteit van de positie als leidinggevende werd gemeten met behulp van de vragenlijst van Sijbom, Janssen en Van Yperen (in press). Alle items konden beantwoord worden op een schaal variërend van 1(helemaal mee oneens) tot 7(helemaal mee eens). De ervaren stabiliteit van de positie als leidinggevende (M = 23.95, SD = 4.99; α = .89) werd geëvalueerd aan de hand van 5 items (zie Bijlage 2). Een voorbeelditem is ‘Ik heb het gevoel dat mijn positie als leidinggevende
stabiel is’.
Ervaren dreiging. Ervaren dreiging is gemeten met behulp van items ontwikkeld op basis van eerder onderzoek van Sijbom, Janssen en Van Yperen (in press).Alle items konden beantwoord worden op een schaal van 1(helemaal mee oneens) tot 7(helemaal mee eens). De ervaren dreiging (M = 14.39, SD = 6.17; α = .93) werd geëvalueerd aan de hand van 4 items (zie Bijlage 3). Een voorbeelditem is ‘Het delegeren van belangrijke taken bedreigt mijn
status als leider’.
De manipulatiecheck. De manipulatiecheck werd uitgevoerd om te zien of de deelnemers de manipulatie begrepen hadden. De manipulatiecheck bestond uit twee vragen. De eerste vraag was: ‘Welke informatie over het klimaat binnen de organisatie heb jij
competitieklimaat waarbij het tonen van superieure competenties voorop staat.”; b) “Er heerst een ontwikkelklimaat waarbij de ontwikkeling van competenties voorop staat.”; c) “Ik heb geen informatie gekregen met betrekking tot het klimaat.”. De tweede vraag was: ‘Welke
informatie aangaande de lijfspreuk waarmee jij bekend staat binnen de organisatie heb jij gekregen?’. Antwoordmogelijkheden voor deze vraag waren: a) “Ik sta bekend om de
lijfspreuk: ‘Leidinggevenden zijn superieuren en moeten daarom hun
leiderschapscompetenties demonstreren tegenover hun medewerkers’.”; b) “Ik sta bekend om de lijfspreuk: ‘Leidinggevenden zijn ontwikkelaars en moeten daarom hun
leiderschapscompetenties voortdurend blijven ontwikkelen’.”; c) “Ik heb geen informatie gekregen met betrekking tot een lijfspreuk.”.
Resultaten
In deze resultatensectie zullen de hoofdanalyses van Experiment 1 weergegeven worden, die uitgevoerd zijn over de gehele dataset. In Bijlage 6 kunnen de aanvullende analyses van Experiment 1 gevonden worden. De aanvullende analyses zijn een herhaling van de hoofdanalyses in termen van analysestrategie. Het verschil is dat deze enkel
uitgevoerd zijn over die deelnemers die de manipulatiecheck goed beantwoord hadden. Van de 97 deelnemers aan Experiment 1 hadden 31 personen de manipulatiecheck (of in elk geval een van de twee vragen waaruit de manipulatiecheck bestond) foutief beantwoord. De
verdeling van deze deelnemers over de condities was als volgt: van de 36 deelnemers in de mastery conditie hadden 12 de manipulatiecheck fout beantwoord, van de 33 deelnemers in de performance conditie hadden 7 de manipulatiecheck fout beantwoord en van de 28 deelnemers in de controle conditie waren dit er 12. Voor de hoofdanalyses is toch besloten om alle deelnemers mee te nemen, ook diegenen die de manipulatiecheck foutief beantwoord hadden. Deze keuze is gemaakt omdat het onderzoek waarin deze manipulatie ontwikkeld is (Sijbom, Janssen & Van Yperen, in press) de verhaaltjes heeft geanalyseerd die de
deelnemers hebben geschreven naar aanleiding van hun fictieve lijfspreuk. Hieruit bleek dat de manipulatie in het algemeen werkt, ondanks dat men zich niet kan herinneren dat een bepaald aspect is genoemd.
Hoofdanalyses Experiment 1.
Delegeergedrag. Door middel van een one-way analysis of variance (ANOVA) is onderzocht of de eerste hypothese ondersteund werd: Hypothese 1: Leiders met een
performance doel delegeren een kleiner aantal belangrijke taken vergeleken met leiders met een mastery doel. In deze one-way ANOVA is ‘conditie’ de onafhankelijke variabele en
‘aantal belangrijke gedelegeerde taken’ de afhankelijke variabele. Er werd geen significant effect gevonden van conditie op het aantal belangrijke taken dat gedelegeerd werd, F(2, 94) = 1.63, p = .20, η2 = .03. Dit betekent dat in tegenstelling tot Hypothese 1 leiders met een performance doel geen kleiner aantal belangrijke taken delegeren dan leiders met een mastery doel.
Stabiliteit. Om het effect van conditie op ervaren stabiliteit van de positie te
onderzoeken is een one-way ANOVA uitgevoerd. Hier werd een significant effect gevonden,
F(2, 94) = 5.95, p = .004, η2 = .11. Het verschil zat hem in de performance conditie (zie
Figuur 1). Deze verschilde significant van de mastery conditie (p = .001) en van de no-goal conditie (p = .01). De mastery en de no-goal conditie verschilden niet significant van elkaar (p = .54). Gebaseerd op deze resultaten kan gezegd worden dat leiders met een performance prestatiedoel significant minder stabiliteit van hun macht ervoeren dan leiders met een mastery doel of de controle conditie.
Dreiging. Uit een one-way ANOVA kwam geen significant effect naar voren van
conditie op ervaren dreiging, F(2, 94) = .58, p = .56, η2 = .01. Dit betekent dat de hoeveelheid ervaren dreiging niet significant varieerde tussen de condities waarin de deelnemers waren ingedeeld.
Op basis van de resultaten van Experiment 1 kan geconcludeerd worden dat het prestatiedoel van leiders geen zichtbaar significant effect had op het aantal belangrijke taken dat zij delegeren. Wel had het prestatiedoel een effect op de ervaren stabiliteit van de macht van de leider, in die zin dat de performance leider significant minder stabiliteit van de leiderspositie ervoer dan de mastery leider en de leiders in de no-goal controleconditie. Het prestatiedoel van de leider had bij Experiment 1 geen significant effect op de ervaren dreiging (tenzij de analyse over slechts de deelnemers ging die de manipulatiecheck goed hadden beantwoord [zie Bijlage 6]).
Experiment 2
Bij Experiment 1 kregen de leiders geen informatie over de ondergeschikte aan wie zij delegeerden. Dit zou een beperking kunnen zijn, omdat kennis over de ondergeschikte aan wie gedelegeerd wordt wellicht het delegeergedrag van de leider beïnvloedt. Experiment 2 is in grote delen hetzelfde als Experiment 1, echter met als toevoeging de bekendmaking van het prestatiedoel van de ondergeschikte aan wie gedelegeerd wordt en vragen en variabelen die daarmee gepaard gaan (zie hieronder). Zoals eerder genoemd is het doel van Experiment 2 het testen van Hypothese 2, te weten dat ondergeschikten met een mastery doel, in
vergelijking met ondergeschikten met een performance doel, meer belangrijke taken gedelegeerd krijgen van hun leider.
Methoden van Onderzoek
Onderzoeksdeelnemers. De deelnemers aan dit onderzoek waren studenten aan de Universiteit van Amsterdam die deelnamen voor onderzoekscredit. Aan deze studie deden 105 deelnemers mee. Uiteindelijk zijn de resultaten van 103 onderzoeksdeelnemers
daadwerkelijk meegenomen in de analyses. De 2 deelnemers van wie de resultaten niet zijn meegenomen in de analyses waren outliers. Deze personen waren outliers, omdat zij beiden zeer lang over de delegeertaak deden. De gemiddelde tijd die de onderzoeksdeelnemers over
de delegeertaak deden was 219.94 seconden (SD = 125.45). Deze beide personen deden er echter respectievelijk 2027.67 en 2150.37 seconden over, wat suggereert dat zij beiden iets anders zijn gaan doen tijdens het meedoen aan het experiment (in tegenstelling tot
Experiment 1, werd Experiment 2 via internet afgenomen). Dit was reden voor verwijdering uit de dataset. De leeftijd van de overgebleven deelnemers varieerde van 18 tot 26 (M = 19.88, SD = 1.69). Er deden 65 vrouwen en 38 mannen mee aan Experiment 2.
Onderzoeksprocedure en gegevensverzameling. De onderzoeksprocedure en gegevensverzameling ging in principe op dezelfde manier als bij Experiment 1 met
uitzondering van een aantal zaken. Anders dan bij Experiment 1, was bij Experiment 2 ook het prestatiedoel van de ondergeschikte aan wie de leider de taken tijdens de delegeertaak toe zou wijzen bekend bij de leider (deelnemer). Het doel van de ondergeschikte werd genoemd nadat de manipulatie van het doel van de leider had plaatsgevonden. In de volgende alinea staat beschreven hoe het doel van de ondergeschikte kenbaar gemaakt werd. Ook was er bij dit experiment geen no-goal controleconditie meer. Dit was omdat die conditie al getest was in Experiment 1: daar werd het effect van het prestatiedoel van de leider op het
delegeergedrag getest zonder dat het doel van de ondergeschikte bekend was. Daarom is er in Experiment 2 geen no-goal controle conditie gebruikt. Dit resulteerde in 4 verschillende, nieuwe, condities: 1)PerformanceLeider-MasteryOndergeschikte; 2)MasteryLeider-MasteryOndergeschikte; 3) PerformanceLeider-PerformanceOndergeschikte ;
4)MasteryLeider-PerformanceOndergeschikte. Een ander verschil met Experiment 1 is dat Experiment 2 online werd uitgevoerd. Ten slotte, sommige van de vragenlijsten zijn aangepast vanuit Experiment 1, om de ervaren dreiging te kunnen richten op de specifieke ondergeschikte.
Manipulaties en meetinstrumenten.
De manipulatie van prestatiedoelen van de leider. De manipulatie van
prestatiedoelen van de leider was hetzelfde als bij Experiment 1. Echter, na de manipulatie van het doel van de leider zelf, werd ook bekend gemaakt wat het prestatiedoel was van de ondergeschikte aan wie de leider tijdens de delegeertaak zou gaan delegeren. Bij een ondergeschikte met een performance doel kreeg de leider te lezen: Van de ondergeschikte
aan wie je delegeert weet je dat deze er altijd naar streeft om op werktaken beter te presteren dan andere mensen. Deze ondergeschikte steekt dit doel niet onder stoelen of banken: deze ondergeschikte richt zich erop om competentie te laten zien. Bij een ondergeschikte met een
mastery doel kreeg de leider het volgende te lezen: Van de ondergeschikte aan wie je
delegeert weet je dat deze er altijd naar streeft om zich te blijven ontwikkelen, om te leren en om werktaken volledig onder de knie te krijgen. Ontplooiing en zelfontwikkeling staan bij deze ondergeschikte voorop.
De delegeertaak. De delegeertaak was hetzelfde als bij Experiment 1.
Liking van de ondergeschikte. Liking van de ondergeschikte is gemeten met behulp van de vragenlijst van Liden, Wayne en Stilwell (1993). Alle items konden beantwoord worden op een schaal van 1(helemaal mee oneens) tot 7(helemaal mee eens). De liking van de ondergeschikte (M = 23.55, SD = 4.39; α = .88) werd geëvalueerd aan de hand van 5 items (zie Bijlage 4). Een voorbeelditem is ‘Deze ondergeschikte lijkt mij aardig’.
Ervaren dreiging door delegeren aan deze ondergeschikte. Ervaren dreiging door delegeren aan deze specifieke ondergeschikte is gemeten met behulp van een aangepaste versie van de vragenlijst die gebruikt is in Experiment 1 (zie ook Sijbom, Janssen & Van Yperen, in press). Het verschil met de vragenlijst van Experiment 1 is dat aan deze items iets is toegevoegd, waardoor het niet gaat over de ervaren dreiging in het algemeen, maar over de ervaren dreiging door het delegeren aan deze specifieke ondergeschikte (zie Bijlage 5). Alle
items konden beantwoord worden op een schaal van 1(helemaal mee oneens) tot 7(helemaal
mee eens). De ervaren dreiging door delegeren aan deze ondergeschikte (M = 14.14, SD =
4.86; α = .89) werd geëvalueerd aan de hand van 4 items. Een voorbeelditem is ‘Het
delegeren van belangrijke taken aan deze ondergeschikte bedreigt mijn status als leider’.
De manipulatiecheck. De manipulatiecheck werd uitgevoerd om te zien of de deelnemers de manipulatie begrepen hadden. De manipulatiecheck bestond uit drie vragen. De eerste twee vragen ‘Welke informatie over het klimaat binnen de organisatie heb jij
gekregen?’ en ‘Welke informatie aangaande de lijfspreuk waarmee jij bekend staat binnen de organisatie heb jij gekregen?’en bijbehorende antwoordmogelijkheden waren hetzelfde als
bij Experiment 1. Bij Experiment 2 werd echter nog een derde vraag aan de manipulatiecheck toegevoegd, deze derde vraag was: ‘Welke informatie aangaande jouw ondergeschikte aan
wie je ging delegeren heb jij gekregen?’. Antwoordmogelijkheden voor deze vraag waren: a)
“Deze ondergeschikte is iemand bij wie ontplooiing en zelfontwikkeling voorop staan.”; b) “Deze ondergeschikte is iemand bij wie het demonstreren van competentie en het beter presteren dan anderen voorop staan.”; c) “Ik weet het niet meer.”.
Resultaten
In deze resultatensectie zullen de hoofdanalyses van Experiment 2 weergegeven worden, die uitgevoerd zijn over de gehele dataset. In Bijlage 7 kunnen de aanvullende analyses van Experiment 2 gevonden worden. De aanvullende analyses zijn een herhaling van de hoofdanalyses in termen van analysestrategie. Het verschil is dat deze enkel
uitgevoerd zijn over die deelnemers die de manipulatiecheck goed beantwoord hadden. Van de 103 deelnemers aan Experiment 2 hadden 26 personen de manipulatiecheck (of in elk geval een van de drie vragen waaruit de manipulatiecheck bestond) foutief beantwoord. De verdeling van deze deelnemers over de condities was als volgt: van de 25 deelnemers in de PerformanceLeider-MasteryOndergeschikte conditie hadden 11 de manipulatiecheck fout
beantwoord, van de 26 deelnemers in de MasteryLeider-MasteryOndergeschikte conditie hadden 3 de manipulatiecheck fout beantwoord, van de 26 deelnemers in de
PerformanceLeider-PerformanceOndergeschikte conditie hadden 6 de manipulatiecheck fout beantwoord en van de 26 deelnemers in de MasteryLeider-PerformanceOndergeschikte conditie waren dit er ook 6. Net als bij Experiment 1 is bij Experiment 2 voor de hoofdanalyses besloten om alle deelnemers mee te nemen, ook diegenen die de
manipulatiecheck foutief beantwoord hadden. Deze keuze is, zoals al eerder aangegeven, gemaakt omdat het onderzoek waarin deze manipulatie ontwikkeld is (Sijbom, Janssen & Van Yperen, in press) de verhaaltjes heeft geanalyseerd die de deelnemers hebben
geschreven naar aanleiding van hun fictieve lijfspreuk. Hieruit bleek dat de manipulatie in het algemeen werkt, ondanks dat men zich niet kan herinneren dat een bepaald aspect is
genoemd.
Hoofdanalyses Experiment 2.
Delegeergedrag. Door middel van een one-way ANOVA is onderzocht of de derde hypothese ondersteund werd: Hypothese 2: Het prestatiedoel van de ondergeschikte heeft een
effect op de mate waarin een leider belangrijke taken aan hem of haar delegeert, in die zin dat een ondergeschikte met een mastery doel meer belangrijke taken krijgt toegewezen dan een ondergeschikte met een performance doel. In deze one-way ANOVA is ‘conditie’ de
onafhankelijke variabele en ‘aantal belangrijke gedelegeerde taken’ de afhankelijke variabele. Er werd een marginaal overall effect gevonden van conditie op het aantal belangrijke taken dat gedelegeerd werd, F(3, 99) = 2.54, p = .06, η2 = .07 (zie Figuur 2). Vergelijking tussen de individuele condities liet zien dat wanneer een leider een performance doel had, deze
significant minder belangrijke taken delegeerde aan een ondergeschikte met een performance doel (M = 1.19) dan aan een ondergeschikte met een mastery doel (M = 2.08; p = .01). Het verschil tussen de twee ondergeschikte doel-condities wat betreft het aantal belangrijke taken
dat gedelegeerd werd, was echter niet significant wanneer leiders een mastery doel hadden (p = .32). De mastery leider delegeerde gemiddeld 1.58 belangrijke taken aan een
ondergeschikte met een performance doel, en 1.92 belangrijke taken aan een ondergeschikte met een mastery doel. Verder bleek dat de mastery leider met een ondergeschikte met een mastery doel significant meer belangrijke taken delegeerde dan de performance leider met de ondergeschikte met een performance doel (p = .04). Dit betekent dat deze resultaten
Hypothese 2 (gedeeltelijk) ondersteunen: als de ondergeschikte een performance doel heeft krijgt deze een kleiner aantal belangrijke taken gedelegeerd dan als de ondergeschikte een mastery doel heeft. De resultaten ondersteunen Hypothese 2 enkel gedeeltelijk omdat het zojuist beschreven verschil in delegeergedrag slechts significant was voor de performance doel leider.
Liking van de ondergeschikte. Om het effect van conditie op liking van de ondergeschikte te onderzoeken is een one-way ANOVA uitgevoerd. Hier werd een
significant effect gevonden, F(3, 99) = 6.96, p < .001, η2 = .17 (zie Figuur 3). Een mastery doel ondergeschikte werd, in vergelijking met een performance doel ondergeschikte, aardiger gevonden. Dit gold zowel voor performance leiders (p = .004) als voor mastery leiders (p = .003). Er bleek geen significant verschil tussen de leiders in de mastery versus performance conditie kijkend naar hoe aardig zij de ondergeschikte in de mastery conditie vonden (p = .23) of hoe aardig zij de ondergeschikte in de performance conditie vonden (p = .22). Een ander significant verschil werd gevonden tussen de performance leider met een
ondergeschikte met een mastery doel en de mastery leider met een ondergeschikte met een performance doel. De performance leider met de mastery ondergeschikte bleek deze significant aardiger te vinden dan dat de mastery leider zijn of haar performance ondergeschikte aardig vond (p < .001). Concluderend kan gezegd worden dat
ondergeschikten met een mastery doel aardiger werden gevonden dan ondergeschikten met een performance doel. Dit gold zowel voor de performance leider als voor de mastery leider.
De mate waarin het delegeren aan deze ondergeschikte een bedreiging vormt. Uit een one-way ANOVA kwam geen significant overall effect, F (3, 99) = 1.63, p = .19, η2 = .05. Dit impliceert dat de conditie waarin de deelnemer is ingedeeld geen significant effect heeft op de mate waarin het delegeren aan deze specifieke ondergeschikte een bedreiging vormt voor de leider. Vergelijking tussen de individuele condities toont daarentegen een significant verschil in de ervaren dreiging bij de performance leider wanneer de leider moest delegeren aan een ondergeschikte met een performance versus een mastery doel (p = .04) (Figuur 4). De performance leider ervoer significant meer dreiging wanneer deze moest delegeren aan een ondergeschikte met een performance doel ten opzichte van een
ondergeschikte met een mastery doel. De mastery doel leider ervoer zeer weinig verschil in dreiging die ontstond door delegeren aan deze specifieke ondergeschikte tussen de twee ondergeschikte doel-condities (p = .89). Er werd geen significant verschil gevonden tussen de twee leider doel-condities in hoe de leiders hun ondergeschikte in dezelfde condities
beoordeelden. Er was dus geen significant verschil tussen de leiders in de mastery versus performance conditie kijkend naar de dreiging die zij ervoeren door te delegeren aan de ondergeschikte in de mastery conditie (p = .12) of de ondergeschikte in de performance conditie (p = .47). De resultaten tonen dat een performance leider meer dreiging ervaart bij delegeren aan een performance ondergeschikte ten opzichte van een mastery ondergeschikte. Voor de mastery leider heeft het prestatiedoel van de ondergeschikte geen effect op de mate van dreiging die deze leider ervaart.
Mogelijke mediërende factoren. Naast de hoofd- en aanvullende analyses is er exploratief gekeken of er aanwijzing is dat liking en ervaren dreiging mediatoren zouden kunnen zijn van het effect van prestatiedoelen op delegeergedrag.
Liking. Liking had een non-significante negatieve correlatie met het aantal
belangrijke taken dat gedelegeerd werd (r = -.08; p = .43). Mediatie was hierom niet mogelijk (Baron & Kenny, 1986).
Ervaren dreiging. Ook de factor ervaren dreiging door delegeren aan deze specifieke ondergeschikte had een negatieve correlatie met het aantal belangrijke taken dat gedelegeerd werd (r = -.19; p = .06). Hierom was mediatie niet mogelijk.
Discussie
Met dit onderzoek werd beoogd om meer te weten te komen over de motivationele factoren die het delegeergedrag van leiders beïnvloeden. De centrale vraag was of, en hoe, het prestatiedoel van de leider zijn of haar delegeergedrag beïnvloedt en of daarnaast het
prestatiedoel van de ondergeschikte aan wie gedelegeerd werd het delegeergedrag van de leider beïnvloedt. De resultaten waarop gefocust gaat worden in de beantwoording van de hoofd- en deelvragen zijn die van de analyses over de gehele dataset. De aanvullende analyses zullen als aanvulling gebruikt worden.
Conclusies
Experiment 1 (Hypothese 1). De invloed van het prestatiedoel van de leider op zijn of haar delegeergedrag werd getoetst in Experiment 1. De resultaten die hieruit kwamen ondersteunden Hypothese 1 niet. Er bleek namelijk dat performance leiders niet een significant kleiner aantal belangrijke taken delegeren dan mastery leiders. Een verklaring voor het feit dat de eerste hypothese niet ondersteund werd door de resultaten zou kunnen zijn dat delegeren vooral ook te maken heeft met kenmerken van degene aan wie gedelegeerd wordt. Als er geen informatie over de ondergeschikte bekend is maakt het prestatiedoel van de leider blijkbaar niet uit als gekeken wordt naar het aantal belangrijke taken dat de leider delegeert. Opvallend was dat in de aanvullende analyses werd gevonden dat de leiders in de no-goal controle groep significant meer belangrijke taken delegeerden dan performance of
mastery leiders. Dit zou verklaard kunnen worden door het feit dat er bij deze no-goal leiders niets gemanipuleerd werd. Hierdoor zouden ze onverschilliger kunnen zijn als het gaat om het weggeven van belangrijke taken.
Naast het delegeergedrag is bij Experiment 1 ook gekeken naar de invloed van het prestatiedoel van de leider op de ervaren stabiliteit van de leiderspositie. Uit de resultaten kwam naar voren dat een performance leider significant minder stabiliteit van de
leiderspositie ervoer dan een mastery leider en de no-goal controlegroep. In Experiment 1 werd tevens gevraagd naar de waargenomen bedreiging van de machtspositie van de leider. Hier werden geen significante verschillen gevonden tussen de condities. Bij de aanvullende analyses daarentegen werd wel gevonden dat de performance leider significant meer dreiging ervoer dan de mastery leider en de no-goal controlegroep. Waarom het bij de hoofdanalyse niet significant verschilde en er bij de aanvullende analyses wel een significant verschil is gevonden, zou verklaard kunnen worden door het feit dat de groep mensen over wie de aanvullende analyses zijn gedaan de manipulatiecheck goed beantwoord had en wellicht, in tegenstelling tot de groep die deze niet goed beantwoord had, het prestatiedoel daadwerkelijk nastreefde. Omdat leiders met een performance doel de subjectieve waarneming hebben dat anderen een bedreiging voor hun status kunnen vormen (Poortvliet, Janssen, Van Yperen & Van de Vliert, 2007) lijkt het logisch dat deze leiders significant meer dreiging zouden ervaren dan de andere twee groepen en het is daarom ook niet vreemd dat dit resultaat er wel uitkomt bij de aanvullende analyses over de deelnemers die de manipulatiecheck goed beantwoord hadden. Samenvattend kan gesteld worden dat de leiderspositie op zich als minder stabiel ervaren wordt door de performance leider dan door de mastery leider en de no-goal controlegroep, maar dat de ervaren bedreiging van de leiderspositie niet geheel
Experiment 2 (Hypothese 2). De invloed van het prestatiedoel van de ondergeschikte op het delegeergedrag van de leider werd onderzocht in Experiment 2. Hypothese 2 stelt dat het prestatiedoel van de ondergeschikte een effect heeft op de mate waarin een leider
belangrijke taken aan de ondergeschikte delegeert, in die zin dat een ondergeschikte met een mastery doel een groter aantal belangrijke taken krijgt toegewezen dan een ondergeschikte met een performance doel. Er werd een marginaal overall verschil gevonden tussen de
condities kijkend naar het aantal belangrijke taken dat gedelegeerd werd. Bij vergelijking van de individuele condities bleek dat de performance leider een significant kleiner aantal
belangrijke taken aan een ondergeschikte met een performance doel delegeerde dan aan een ondergeschikte met een mastery doel. De mastery leider delegeerde eveneens gemiddeld meer belangrijke taken aan de mastery ondergeschikte dan aan de performance
ondergeschikte, maar dit verschil was niet significant. Een mastery leider met een mastery ondergeschikte delegeerde significant meer belangrijke taken dan een performance leider met een performance ondergeschikte. Deze resultaten zorgen voor een gedeeltelijke
ondersteuning van Hypothese 2: een ondergeschikte met een performance doel kreeg een kleiner aantal belangrijke taken gedelegeerd dan een ondergeschikte met een mastery doel; Echter, enkel bij de performance doel leider (en niet bij de mastery doel leider) was dit verschil in aantal taken dat de performance ondergeschikte versus de mastery ondergeschikte gedelegeerd kreeg significant, vandaar de gedeeltelijke ondersteuning van Hypothese 2.
In Experiment 2 werd tevens gekeken of het prestatiedoel van de ondergeschikte invloed had op hoe aardig de leider deze ondergeschikte vond. Hier werd een significant verschil gevonden tussen de mastery versus performance ondergeschikte. Zowel de performance leider als de mastery leider gaven aan de mastery ondergeschikte significant aardiger te vinden dan de performance ondergeschikte. Toen gekeken werd naar de ervaren bedreiging van de machtspositie van de leider die ontstond door te delegeren aan deze
specifieke ondergeschikte werd geen overall significant effect gevonden. Bij vergelijking van de individuele condities kwam naar voren dat de performance leider significant meer dreiging ervoer bij het delegeren aan een ondergeschikte met een performance doel versus een mastery doel. De mastery leider ervoer geen significant verschil in ervaren dreiging bij het delegeren aan de performance versus de mastery ondergeschikte. Deze uitkomst is in lijn met het gegeven dat de mastery leider gericht is op het verbeteren van de eigen competentie (Elliot, 2005; Sijbom, 2013; Poortvliet & Darnon, 2010) en daarom niet meer of minder dreiging ervaart als een ondergeschikte een mastery of een performance doel heeft. Het feit dat de mastery leider weet dat de performance ondergeschikte zich beter wil tonen dan anderen is geen bedreiging op zich. Dit omdat de mastery leider dit doel zelf niet heeft en gericht is op de eigen ontwikkeling. Wat het prestatiedoel is van de ondergeschikte aan wie de mastery leider delegeert maakt voor de mastery leider dus niet uit, wat betreft ervaren bedreiging van de leiderspositie.
Mediatie analyses. Achteraf werd exploratief gekeken of de variabelen dreiging en liking eventueel mediërende factoren waren die verklarend konden zijn voor het hoofdeffect van het doel van de ondergeschikte op het delegeergedrag van de leider. Beide factoren hadden een negatieve correlatie met delegeergedrag. Mediatie was hierom niet mogelijk. Implicaties
Theoretische implicaties. Het huidige onderzoek heeft zich gericht op het
onderzoeken van de invloed van de eigen competentiestandaard (prestatiedoel) van leiders op hun delegeergedrag of hoe die eigen competentiestandaard invloed heeft op de mate waarin kenmerken van ondergeschikten invloed hebben op hun delegeergedrag. Deze inslag is gekozen vanwege het feit dat prestatie en competentie van groot belang zijn in een
werkomgeving en vooral omdat het ontwikkelen of laten zien van competentie een essentieel aspect van delegeren lijkt te zijn. Prestatiegerelateerde motivatie zal hierom bij elke leider
aanwezig zijn. Op basis van de besproken resultaten van dit onderzoek kan gezegd worden dat leiders in hun delegeergedrag niet per se beïnvloed worden door hun eigen prestatiedoel. Het prestatiedoel van de ondergeschikte aan wie ze delegeren is wel van invloed op hun delegeergedrag. Eerder onderzoek keek niet naar het prestatiedoel van de ‘andere’ persoon maar heeft slechts gekeken naar de effecten van leider prestatiedoelen (Sijbom, Janssen & Van Yperen, in press) of de effecten van prestatiedoelen op het uitwisselen van informatie (Poortvliet, Anseel, Janssen & Van Yperen, 2012). Het huidige onderzoek toont dat het wel degelijk van belang is om rekening te houden met het doel van de ‘andere’ persoon, in dit geval de ondergeschikte aan wie gedelegeerd wordt.
In het dagelijks leven krijgen niet alle medewerkers evenveel gedelegeerd en het huidige onderzoek impliceert dat dit deels verklaard kan worden door de prestatiedoelen die mensen hebben. Verder blijken de factoren stabiliteit, dreiging en liking die nu mee zijn genomen duidelijk gelieerd te zijn aan de verschillende prestatiedoelen van zowel leider als ondergeschikte. Samenvattend kan dus gesteld worden dat dit onderzoek toevoegt aan de leiderschaps- en volgerschapsliteratuur in het algemeen en aan de delegeerliteratuur in het bijzonder, door een tot noch toe niet geadresseerd maar essentieel kenmerk van het
delegeerproces in beschouwing te nemen – competentiemotivatie. Daarnaast voegt het toe dat als gekeken wordt naar delegeergedrag het van belang is om rekening te houden met het doel van degene aan wie gedelegeerd wordt. Dit doel zou namelijk verregaande consequenties kunnen hebben voor het beklimmen van de carrièreladder of de snelheid waarmee een persoon groeit in een organisatie. Ironisch genoeg blijkt uit de resultaten van dit onderzoek dat juist de mensen die veel waarde hechten aan het hogerop komen – mensen met een performance doel – zichzelf het moeilijker maken wanneer ze laten zien dat ze dat willen. Door het kenbaar maken van het performance doel krijgt een ondergeschikte juist minder mogelijkheden.
Praktische implicaties. Het huidige onderzoek draagt bij aan de bestaande literatuur, omdat er nu meer bekend is over motivationele factoren die het delegeergedrag van leiders beïnvloeden. Het geeft meer inzicht in denk- en handelspatronen van leidinggevenden en wat die voor een bedrijf en (mogelijkheden voor) diens medewerkers kunnen betekenen. Van deze kennis kan gebruik gemaakt worden als algemene bewustwording, maar ook als een bedrijf in een specifieke situatie zit waar bepaald gedrag benodigd is, zoals bijvoorbeeld een reorganisatie waarbij het takenpakket van de leider en zijn of haar medewerkers verandert. Of wanneer bemerkt wordt binnen een bedrijf dat een leider veel taken bij zich houdt en zo bijvoorbeeld de vaart en ontwikkeling uit een bedrijf houdt of kennis niet deelt. Er kan dan een betere inschatting gemaakt worden waar dat mee te maken heeft. Hoe is bijvoorbeeld de relatie met ondergeschikten aan wie gedelegeerd moet worden? Heeft de leider zelf
geruststelling nodig dat hij of zij niet hoeft te vrezen voor de positie als leidinggevende? Als meer duidelijk is over iemands motivatie om dingen te doen (of niet te doen) dan kan dat besproken en aangepakt worden. Een praktische aanbeveling gebaseerd op het huidige onderzoek is dat het voor ondergeschikten met een performance doel niet
aanbevelenswaardig is om hun doel te communiceren aan hun leider, zeker niet wanneer deze leider zelf een performance doel heeft. Hierbij moet wel genoemd worden dat dit een eerste onderzoek is en dat praktische aanbevelingen voorzichtig gedaan moeten worden.
Sterke Kenmerken en Beperkingen van dit Onderzoek
Een sterk kenmerk van dit onderzoek is dat er een taak gebruikt is waarin ‘echt’ gedrag werd gemeten. Dit ten opzichte van een taak waarbij mensen slechts naar hun gedrag gevraagd zouden worden. Wanneer naar gedrag gevraagd wordt, speelt sociale wenselijkheid een grote rol. Wanneer gedrag gemeten wordt, is het aannemelijk dat dit meer lijkt op
onderzoeksdeelnemers. Zo zal er minder ruis in de resultaten zitten, die anders bijvoorbeeld zou kunnen komen door grote verschillen in opleidingsniveau of leeftijd.
Een beperking van het huidige onderzoek is dat de onderzoeksdeelnemers niet per se representatief zijn voor leiders in het bedrijfsleven. Omdat de onderzoeksgroep uitsluitend uit studenten bestond, kan het zo zijn dat veel van hen nog nooit een leidinggevende positie hebben gehad en ook niet in aanraking zijn gekomen met het bedrijfsleven. Dit zou ertoe kunnen hebben geleid dat zij zich in de delegeertaak niet goed konden inleven en wellicht ander gedrag hebben vertoond dan ‘echte’ leiders. Een andere beperking is de grote verschillen tussen de belangrijke en onbelangrijke taken van de delegeertaak. Sommige deelnemers gaven na afloop van deelname aan dat de belangrijke en de onbelangrijke taken te ver uit elkaar lagen. Doordat de belangrijke taken als zeer belangrijk ervaren werden, en de onbelangrijke taken als erg onbelangrijk waren deelnemers geneigd om de belangrijke taken bij zich te houden omdat zij deze als te belangrijk ervoeren om weg te geven. Wellicht zou het prestatiedoel van de leider (anders dan de conclusie van dit onderzoek nu is) wel invloed hebben op het delegeergedrag van de leider als de te delegeren taken meer geleidelijk van elkaar zouden verschillen. Tot slot is ook de controlegroep een aandachtspunt van dit onderzoek. Dit is tweeledig. Allereerst is in de controlegroep niet zo lang nagedacht over de leiderschapsrol (ze hoefden niet over een lijfspreuk te schrijven). Dit zou ervoor kunnen hebben gezorgd dat zij onverschilliger handelden tijdens de delegeertaak dan de leiders die in de twee doelcondities zaten. Dit zou in gedrag hebben kunnen resulteren dat niet
representatief is voor leiders, waardoor de huidige controlegroep wellicht niet per se de beste baseline vormt. Ten tweede was het interessant geweest om bij de controlegroep een
voormeting te doen, waarbij gekeken werd of de deelnemers van nature meer neigden naar een performance of een mastery doel. Aangezien dit niet gedaan is, kan het zo zijn dat de
