Thesis Business Studies
De Relatie tussen Dienend Leiderschap en Proactief
Gedrag
18 juli 2013
Studiejaar 2012/2013 Semester II, Blok VI
Supervisor: Inge Wolsink, (i.wolsink@uva.nl) Renzo Hijman 10003553
Abstract
De zelfbeschikkingstheorie en social learning theory voorspellen dat autonomie en self-efficacy een belangrijke rol spelen bij intrinsiek gemotiveerd gedrag. Op basis van eerdere bevindingen van Strauss, Griffin en Rafferty (2009) wordt er in deze studie onderzocht of er een positieve relatie is tussen dienend
leiderschap en proactief gedrag en of deze relatie gemedieerd wordt door autonomie en RBSE. Vanuit de literatuur wordt er verwacht dat dienend leiderschap van directe managers een positieve invloed heeft op proactief gedrag van de werknemers en dat het effect wordt overgebracht via RBSE en autonomie. Deze hypotheses worden onderzocht met behulp van twee studies. De hypotheses werden niet ondersteund door de data. Dit wekt de suggestie dat RBSE en autonomie geen mediators zijn tussen dienend leiderschap en proactief gedrag. Echter waren er wel directe effecten van dienend leiderschap, RBSE en autonomie op proactief gedrag (inspraak en de leiding nemen), wat aansluit bij eerder onderzoek.
Aantal woorden: 149
Introductie Proactief Gedrag in Organisaties
Proactief gedrag van werknemers wordt steeds belangrijker voor het succes van organisaties. Dit komt door de dynamischere en meer
gedecentraliseerde werkzaamheden binnen een organisatie (Crant, 2000). Eerder onderzoek wijst erop dat het in dienst hebben van proactieve medewerkers leidt tot betere bedrijfsresultaten. Dorenbosch (2013, aangehaald in Bakker & Metz, 2013) toonde aan dat proactief gedrag van werknemers een
betere voorspeller van bedrijfsprestatie is dan tevredenheid van de werknemers. Dorenbosch (2013) zegt hier het volgende over: “Een medewerker kan heel tevreden zijn, maar waar het op aankomt is wat hij zelf doet. Proactief gedrag vertonen en daar energie in steken, dat blijkt het verschil te maken tussen gewoon je werk doen en een stapje extra zetten.” (Bakker & Metz, 2013).
Definitie van Proactief Gedrag en Verschillende Vormen.
Crant (2000) verstaat onder proactief gedrag: “Initiatief nemen om huidige omstandigheden, binnen een organisatie, te verbeteren of nieuwe omstandigheden te creëren”. Proactief gedrag impliceert het opkomen tegen de heersende orde (status quo) in plaats van aan te passen aan de huidige toestand (Crant, 2000).
Grant en Ashford (2008) zien (1) anticipatie, (2) planning en (3) actie ondernemen gericht op toekomstige gebeurtenissen als de drie kern fases van het proactieve gedrag proces. Proactief gedrag is dus een bewust gepland gedrag en het gedrag is zorgvuldig gecalculeerd.
Een theorie die hier bij aansluit is de theorie van gepland gedrag (Azjen, 1991). De theorie van gepland gedrag stelt dat gedrag van mensen verklaard kan worden door de intentie die een persoon heeft om het gedrag ook
daadwerkelijk te tonen (Azjen, 1991). De intentie wordt weer bepaald door drie factoren (1) de attitude ten opzichte van het gedrag, (2) de mate van
instemming van belangrijke anderen (bijvoorbeeld familie, vrienden of collega’s) en (3) door de veronderstelling dat het gedrag haalbaar is (Azjen, 1991).
De tweede theorie die belangrijk is voor het begrijpen van proactief gedrag is de zelfbeschikkingstheorie (Ryan & Deci, 2000). De theorie gaat ervan uit dat intrinsieke motivatie een zekere mate van zelfbeschikking over gedrag inhoudt. De zelfbeschikkingstheorie probeert individuele ontwikkeling te verbinden aan sociale omstandigheden van motivatie van gedrag en de manier waarop motivatie van buitenaf of van binnenuit gereguleerd wordt (Ryan & Deci, 2000). De individuele ontwikkeling wordt mogelijk gemaakt door de vervulling van drie psychologische basisbehoeften. Dit zijn de behoefte aan autonomie, sociale verbondenheid en competentie (Ryan & Deci, 2000). Als aan deze behoeften wordt voldaan neemt het persoonlijk welbevinden toe. De zelfbeschikkingstheorie gaat dus uit van een bewust individu die heel gecontroleerd keuzes maakt op basis van behoeftes. Aangezien verondersteld wordt dat proactief gedrag heel bewust wordt uitgevoerd (in plaats van onbewust), is deze theorie van belang voor het begrijpen van proactief gedrag.
Proactief gedrag is breed gedefinieerd en bevat daarom vele constructen waaronder inspraak (voice) (Van Dyne & LePine, 1998), de leiding nemen (taking charge) (Morrison & Phelps, 1999), het bouwen van een netwerk (Thompson, 2005) en het initiatief nemen om de eigen carrière te verbeteren (Seibert, Kraimer & Crant, 2001).
LePine & Van Dyne (1998) beweren dat self-efficacy en autonomie een positief verband hebben met inspraak (voice). Wat logisch lijkt, wanneer men zelf gelooft dat ze succesvol en waardig zijn, gaan ze vast ook meer proactief zijn in hun inspraak (voice) gedrag en wanneer individuen werkzaam zijn in autonome teams vertonen individuen meer inspraak gedrag. Daarom is er voor gekozen om het construct inspraak te gebruiken om proactief gedrag te testen.
LePine en Van Dyne (2001) noemen in hun onderzoek enkele voorbeelden waarom inspraak belangrijk is: “suggesties voor verbeteringen binnen een organisaties (Brief & Motowidlo, 1986; Motowidlo & Schmit, 1999); het maken van constructieve suggesties (George & Brief, 1992; Motowidlo & Schmit, 1999); het komen met ideeën hoe andere zich moeten gedragen binnen een afdeling; en zorgen dat anderen de ideeën, meningen en richting accepteren (Borman & Motowidlo, 1993; Borman, Motowidlo, Rose & Hanser, 1985)”.
Van Dyne en LePine (1998) verstaan onder “inspraak” het
vervaardigen van innovatieve suggesties voor verandering en het aanbevelen van wijzigingen met betrekking tot standaard procedures, zelfs wanneer anderen het er niet mee eens zijn. Het heeft als doel iets positiefs bij te dragen aan de organisatie (Van Dyne & LePine, 1998). Medewerkers communiceren met deze vorm van proactief gedrag hun visie over problemen die voor kunnen komen in hun werkomgeving, zelfs als deze visie verschilt van die van anderen (Parker & Collins, 2010).
De leiding nemen (taking charge) gaat een stap verder dan inspraak (Morrison & Phelps, 1999). Inspraak richt zich vooral op het vervaardigen van innovatieve suggesties voor verandering en het aanbevelen van wijzigingen met betrekking tot standaard procedures (Van Dyne & LePine, 1998). Daarentegen richt de leiding nemen zich op medewerkers die met een plan komen om problemen binnen een organisatie ook daadwerkelijk op te lossen (Morrison & Phelps, 1999).
Proactief Gedrag en Leiderschap.
Een van de antecedenten van inspraak en de leiding nemen die uit eerder onderzoek naar voren komt is leiderschap. Leiderschap komt dan ook in veel onderzoeken naar voren als een theoretische en empirische voorspeller van proactief gedrag (Liu, Zhu en Yang, 2010; Strauss, Griffin en Rafferty, 2009).
Uit onderzoek van LePine & Van Dyne (1998) kwam naar voren dat self-efficacy en autonomie antecedenten zijn van inspraak (voice). Een leider binnen een organisatie kan hier invloed op uitoefenen door het vertrouwen (role breadth self-efficacy) en autonomie van zijn medewerkers te vergroten. Daarom zal er gekeken worden naar de invloeden op proactief gedrag van bijvoorbeeld dienend leiderschap. Een dienend leider kan autonomie en RBSE van zijn medewerkers vergroten, omdat hij (1) luistert naar anderen voordat hij een beslissing maakt, hij (2) een atmosfeer creëert waarin anderen aangemoedigd worden en hun potentieel waar kunnen nemen en hij (3) probeert anderen in staat te stellen hun potentieel te gebruiken door medewerkers op te hemelen en zijn eigen inbreng te bagatelliseren (Page en Wong, 2000).
Strauss, Griffin en Rafferty (2009) vonden een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en proactief gedrag waarbij RBSE een
mediërende rol leek te spelen.
Transformationele leiders zorgen voor optimale prestatie doordat zij het bewustzijn van werknemers vergroten door een visie uit te dragen, hen
mogelijkheden geven tot zelfontplooiing en het groepsbelang benadrukken (Bass, 2000).
Doel van het Onderzoek
In het onderzoek van Strauss, Griffin en Rafferty (2009) wordt voor verder onderzoek aangedragen om te kijken naar andere leiderschapsstijlen en hun invloed op het proactief gedrag van werknemers. Daarom is het doel van dit onderzoek om te kijken naar een andere leiderschapsstijl en de invloed hiervan op het proactief gedrag van werknemers. Voor dit onderzoek is gekozen voor dienend leiderschap en er wordt vanuit gegaan dat dienend leiderschap invloed heeft op proactief gedrag door middel van autonomie en role breadth self-efficacy (RBSE).
Proactief Gedrag en Dienend Leiderschap
Volgens onderzoek van Liden, Wayne, Zhao en Henderson (2008) is een dienend leider iemand die het beste in zijn of haar medewerkers naar boven haalt. Hierbij gebruiken de leiders individuele communicatie om individuen beter te leren begrijpen. De kennis die dienend leiders opdoen over deze individuen proberen ze te gebruiken om de medewerkers hun eigen potentieel te doen benutten en hun doelen te laten bereiken.
Daar waar transformationeel leiderschap vooral is gericht op de organisatie zelf en het generen van toewijding voor de doelstellingen, is dienend leiderschap vooral gericht op het dienen van de mensen waaruit de organisatie bestaat (Stone, Russell & Patterson, 2003).
Deze focus komt ook duidelijk naar voren in de eerste beschrijving van dienend leiderschap door Greenleaf (1977, p. 7): “Een dienend leider is in de eerste plaats dienaar. Het begint met een natuurlijk gevoel dat iemand wilt dienen. Dan brengt bewuste keuze iemand tot de ambitie om te leiden. De beste
test, die moeilijk uit te voeren is, is deze: groeien zij die gediend worden als personen? Worden zij, terwijl ze gediend worden, gezonder, verstandiger, vrijer meer autonoom en naar toenemende waarschijnlijkheid ook zelf dienaren?”
Liden, Wayne, Zhao en Henderson (2008) toonden een verband aan tussen dienend leiderschap en “community citizenship behaviour”. Dit is volgens Van Dyne, Graham en Dienesch (1994) iets soortgelijks als proactief gedrag, want leden van een gemeenschap promoten en beschermen vaak hun gemeenschap en vertonen hiermee dus proactief gedrag. Omdat dienend leiderschap ervoor zorgt dat werknemers vrijer en meer autonoom te werk kunnen gaan, draagt dit bij aan het proactieve gedrag wat de werknemers vertonen.
Verder kwam uit onderzoek van LePine & Van Dyne (1998) naar voren dat mensen die in autonome teams werkzaam zijn meer inspraak gedrag
vertonen, omdat ze in staat zijn eigen beslissingen te maken en zich persoonlijk meer betrokken voelen bij de besluiten die genomen worden. Daarom luidt hypothese 1 als volgt:
Hypothese 1: Er is een positief verband tussen dienend leiderschap en proactief gedrag.
Mediatoren in de Relatie Tussen Dienend Leiderschap en Proactief Gedrag. Role Breadth Self Efficacy (RBSE)
Een van de zaken die verondersteld wordt door een dienend leider gestimuleerd te worden, is het zelfvertrouwen van werknemers. Zelfvertrouwen gerelateerd aan specifieke taken wordt in literatuur vaak beschreven als
self-efficacy (Bandura, 1991, p. 257). Self-self-efficacy verwijst naar het oordeel van iemand over het eigen vermogen om een taak uit te voeren. Taak gerelateerde self-efficacy verhoogt de inspanning en volharding om de taak te volbrengen en daardoor verhoogt het ook de kans dat mensen de taak voltooien (Barlin & Beattie, 1983). Self-efficacy is eerder naar voren gekomen als een antecedent van proactief gedrag, omdat mensen die geloven in hun mogelijkheden goed kunnen beoordelen of hun acties succesvol zullen zijn (Morrison & Phelps, 1999). Een vorm van self-efficacy die sterk met proactief gedrag lijkt samen te hangen is role breadth self-efficacy (RBSE). RBSE is het vermeende vermogen van een werknemer om een bredere set van taken op zich te nemen dan vanuit zijn of haar functie wordt verwacht (Parker, 1998). RBSE heeft een bredere focus dan andere vormen van self-efficacy. RBSE focust op een
aaneenschakeling van proactieve, geïntegreerde en inter-persoonlijke taken die onderdeel zijn van een uitgebreide rol. Dit is bijvoorbeeld: het oplossen van problemen die spelen op de lange termijn, wat specifiek gerelateerd is aan proactief gedrag (Axtell & Parker, 2003).
RBSE komt in veel onderzoeken naar voren als een theoretische en empirische voorspeller van proactief gedrag (Strauss, Griffin & Rafferty, 2009; Parker & Collins, 2010; Parker, Williams & Turner, 2006; Crant, 2000). Ook is RBSE een belangrijk onderdeel in verschillende theorieën waaronder de social learning theory van Bandura (1977). Bandura (1977) heeft self-efficacy
gedefinieerd als het geloof dat iemand heeft in zijn eigen kunnen om te slagen in bepaalde situaties. Dit geloof in eigen kunnen speelt een belangrijke rol in hoe iemand omgaat met doelen, taken en uitdagingen. De theorie van self-efficacy is een belangrijk onderdeel van Bandura's social learning theory. Het
belangrijkste concept van deze theorie is dat de acties en reacties van een individu, inclusief sociaal gedrag en cognitieve processen, in bijna elke situatie beïnvloed worden door de acties die het individu waargenomen heeft bij anderen. Volgens Bandura (1977) zijn mensen met een hoge mate van self-efficacy in staat om moeilijke taken te beheersen in plaats van deze uit de weg te gaan. Kortom, individuen moeten overtuigd zijn dat ze proactieve doelen naar voren kunnen brengen en om kunnen gaan met deze doelen voordat ze handelen. Self-efficacy heeft ook laten zien dat individuen de bereidwilligheid hebben om obstakels te overwinnen en het verhoogt hun volhardendheid (Bandura, 1977). Beiden worden gezien als een belangrijk onderdeel voor succesvol proactief handelen (Frese & Fray, 2001). Bandura (1977) stelt ook dat self- efficacy ervoor zorgt dat mensen een hoge resultaat verwachting hebben. Dit betekent dat, omdat ze zelfvertrouwen hebben, de kans dat hun gedrag succes heeft, hoger is dan bij mensen die lage self-efficacy hebben. Daardoor zullen ze er eerder voor kiezen dit gedrag te vertonen.
Doordat dienende leiders het zelfvertrouwen van hun medewerkers stimuleren (Walumbwa, Hartnell en Oke, 2010) en het zelfvertrouwen van medewerkers een belangrijk onderdeel is van succesvol proactief handelen (Frese & Fray, 2001) is de verwachting dat er een positieve relatie is tussen dienend leiderschap en proactief gedrag, maar dit effect wordt overgebracht door RBSE.
Hypothese 2: Er is een positieve relatie tussen dienend leiderschap en proactief gedrag, maar dit effect wordt overgebracht door RBSE.
Autonomie.
Een van de zaken die verondersteld wordt door een dienend leider gestimuleerd te worden, is autonomie van de werknemers. Hackman en Oldham (1976) verstaan onder autonomie het volgende: “De mate waarin een baan vrijheid, onafhankelijkheid en discretie verschaft aan een individu om zijn werkzaamheden te plannen en te bepalen hoe deze werkzaamheden uit te voeren”.
Autonomie is een belangrijk onderdeel in verschillende theorieën waaronder de zelfbeschikkingstheorie (Ryan & Deci, 2000). Een aspect van deze theorie is dat autonomie heel erg belangrijk is, ter bevordering van de intrinsieke motivatie. Wanneer mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, is de kans dat ze bepaald gedrag vertonen en dit blijven vertonen het hoogst. Bovendien doen ze dit vanuit zichzelf en niet omdat een ander zegt dat dit moet. Dit sluit aan bij de definitie van proactiviteit. Proactiviteit verondersteld dat mensen autonoom en intrinsiek gemotiveerd handelen (Parker, Williams en Turner, 2006).
Binnen een organisatie is het dus belangrijk dat mensen autonoom te werk kunnen gaan, omdat dit een van de aangeboren basisbehoefte is van mensen. Voor managers binnen een organisatie is het belangrijk hun
leiderschapsstijl hierop af te stemmen, omdat te veel controle op het gedrag van medewerkers zorgt voor een afname van hun intrinsieke motivatie wat de bevrediging van de basisbehoefte frustreert (Ryan & Deci, 2000). Wanneer de basisbehoefte gefrustreerd worden, betekent dit dat het proactief gedrag van medewerkers omlaag gaat.
Autonomie komt dan ook in veel onderzoeken naar voren als een theoretische en empirische voorspeller van proactief gedrag (Grant & Ashford, 2008; Parker, Williams & Turner, 2006; Van Dyne & LePine, 1998; Thompson, 2005).
Dienende leiders hebben als doel anderen te helpen meer autonoom te zijn (Bass, 2000). Daarom wordt er een positief effect verwacht van dienend leiderschap op autonomie van de medewerker. Er wordt verwacht dat de
positieve relatie van dienend leiderschap op proactief gedrag gemedieerd wordt door autonomie.
Hypothese 3: Er is een positieve relatie tussen dienend leiderschap en proactief gedrag, maar dit effect wordt overgebracht door autonomie.
Onderzoeksvraag
De onderzoeksvraag voor dit onderzoek luidt als volgt: Zijn RBSE en autonomie mediatoren tussen dienend leiderschap van de managers en proactief gedrag van de medewerkers? (Fig. 1)
Methode Design en Participanten
Studie 1
De participanten, van deze studie, waren Nederlandse managers (N= 55, 72,7% vrouw, 27,3% man) en Nederlandse medewerkers (N= 55 , 65,5% vrouw, 34,5 % man), de managers waren werkzaam in verschillende branches
(Software 5,5%; Detailhandel 43,6%; Lease 5,5%; Dentale wereld 5,5%; Bancaire wereld 25,5%; Gezondheidszorg 14,5%). De gemiddelde leeftijd van de managers was 38,88 jaar (SD= 9,316). Van de managers hadden 7,3% VMBO als hoogst genoten opleiding, verder had 14,5% HAVO, 7,3% VWO, 29,1% MBO, 21,8% HBO en 18,2% WO master.
De werknemers waren werkzaam in dezelfde branches. De gemiddelde leeftijd van de werknemers was 35,2 jaar (SD= 15,62). Van de werknemers had 10,9% VMBO als hoogst genoten opleiding, verder had 16,4% HAVO, 7,3% VWO, 18,2% MBO, 1,8% HBO propedeuse, 25,5% HBO, 3,6% WO
propedeuse en 3,6% WO master. Studie 2
Ook de participanten, van deze studie, waren Nederlandse managers (N= 158, 36,1% vrouw, 63,9% man) en Nederlandse medewerkers (N=158, 52,5% vrouw, 47,4% man), de gemiddelde leeftijd van de managers was 40,89 jaar (SD= 11,34). Van de managers had 5,1% middelbare school als hoogst genoten opleiding, verder had 12% MBO, 39,9% HBO en 39,2% Universiteit.
De gemiddelde leeftijd van de medewerkers was 32,89 jaar (SD= 12,22). Van de medewerkers hadden 5,7% middelbare school als hoogst genoten
enquêtes werden via e-mail verspreid, hierbij werd er gebruik gemaakt van het mailprogramma van Qualtrics.
Metingen
Dienend Leiderschap
Dienend leiderschap werd in studie 1 en studie 2 op werknemer niveau gemeten met een 14 item (1-7 Likert) schaal (studie 1: α=.930; studie 2: α=.870) van Ehrhart (2004). Een voorbeeld is: “Mijn manager doet wat hij of zij belooft.”
Proactief gedrag
Inspraak werd in studie 1 op werknemer niveau gemeten en bij studie 2 op manager niveau gemeten met een 5 item (1-7 Likert) schaal (studie 1: α= .676; studie 2: α=.819) van Van Dyne en LePine (1998). Een voorbeeld is: “Hij/zij oppert nieuwe ideeën over werkwijze of procedures.”
De leiding nemen werd in studie 2 op manager niveau gemeten met een 10 item (1-7 Likert) schaal (α=.918) van Morrison en Phelps (1999). Een voorbeeld is: “Hij/zij probeert vaak nieuwe structuren, technologieën of benaderingen te introduceren, om de efficiency te verbeteren.”
Role Breadth Self-Efficacy
RBSE werd in studie 1 en studie 2 op werknemer niveau gemeten met een 7 item (1-7 Likert) schaal (studie 1: α= .922; studie 2: α= .817) van Parker (1998;2000). Een voorbeeld is: “Hoe zelfverzekerd bent u als u informatie aan een groep collega’s moet presenteren.”
Autonomie
Autonomie werd in studie 1 op werknemer niveau gemeten met een 4 item (1-7 Likert) schaal (α=.877) van Hackman en Oldham (1980). Een voorbeeld is: “Ik kan onafhankelijk van mijn leidinggevende opereren in de uitvoer van mijn werk.”
In de appendix van dit onderzoek staan alle vragen die voor dit
onderzoek zijn gebruikt. Alle Cronbach’s alpha’s en beschrijvende statistieken van studie 1 zijn opgenomen in tabel 1. De Cronbach’s alpha’s en
beschrijvende statistieken van studie 2 zijn opgenomen in tabel 2.
Procedure
Om in contact te komen met bedrijven werd er naar de bedrijven gegaan om persoonlijk met de managers en de werknemers in contact te komen en hun over te halen om deel te nemen aan de enquête. De enquêtes werden via e-mail verstrekt aan zowel de manager als de medewerker die met een specifieke code gekoppeld waren. De data is in een periode van 3,5 week verzameld.
Analyse en Voorspellingen Studie 1
Autonomie en Inspraak
Er zullen 4 regressieanalyses uitgevoerd worden. Ten eerste wordt er een regressieanalyse uitgevoerd met inspraak als afhankelijke variabele en dienend leiderschap als onafhankelijke variabele. De tweede regressieanalyse heeft autonomie als afhankelijke variabele en dienend leiderschap als onafhankelijke variabele. De derde regressieanalyse heeft inspraak als afhankelijke variabele en
autonomie als onafhankelijke variabele. Ten slotte wordt er een regressieanalyse uitgevoerd met inspraak als afhankelijke variabele en dienend leiderschap en autonomie als onafhankelijke variabelen (zie Fig3).
RBSE en Inspraak
Er zullen 4 regressieanalyses uitgevoerd worden. Ten eerste wordt er een regressieanalyse uitgevoerd met inspraak als afhankelijke variabele en dienend leiderschap als onafhankelijke variabele. De tweede regressieanalyse heeft RBSE als afhankelijke variabele en dienend leiderschap als onafhankelijke variabele. De derde regressieanalyse heeft inspraak als afhankelijke variabele en RBSE als onafhankelijke variabele. Ten slotte wordt er een regressieanalyse uitgevoerd met inspraak als afhankelijke variabele en dienend leiderschap en RBSE als onafhankelijke variabele (zie Fig2).
Studie 2
RBSE en inspraak
Er zullen 4 regressieanalyses uitgevoerd worden. Ten eerste wordt er een regressieanalyse uitgevoerd met inspraak als afhankelijke variabele en dienend leiderschap als onafhankelijke variabele. De tweede regressieanalyse heeft RBSE als afhankelijke variabele en dienend leiderschap als onafhankelijke variabele. De derde regressieanalyse heeft inspraak als afhankelijke variabele en RBSE als onafhankelijke variabele. Ten slotte wordt er een regressieanalyse uitgevoerd met inspraak als afhankelijke variabele en dienend leiderschap en RBSE als onafhankelijke variabele (zie Fig2).
Er zullen 4 regressieanalyses uitgevoerd worden. Ten eerste wordt er een regressieanalyse uitgevoerd met de leiding nemen als afhankelijke variabele en dienend leiderschap als onafhankelijke variabele. De tweede regressieanalyse heeft RBSE als afhankelijke variabele en dienend leiderschap als onafhankelijke variabele. De derde regressieanalyse heeft de leiding nemen als afhankelijke variabele en RBSE als onafhankelijke variabele. Ten slotte wordt er een
regressieanalyse uitgevoerd met de leiding nemen als afhankelijke variabele en dienend leiderschap en RBSE als onafhankelijke variabele (zie Fig2). Voor de analyse wordt er gebruik gemaakt van SPSS versie 20.
Een variabele dient als mediator als het aan de volgende voorwaarden voldoet (zie Fig2). “(1) Dienend leiderschap (DL) moet een positief significant effect hebben op proactief gedrag (PG). (2) Dienend leiderschap moet een positief significant effect hebben op RBSE. (3) RBSE moet een positief
significant effect hebben op proactief gedrag. (4) RBSE en dienend leiderschap moeten samen een positief significant effect hebben op proactief gedrag, maar het positieve effect van dienend leiderschap op proactief moet dan niet meer significant zijn. Als aan al deze voorwaarden is voldaan kan men spreken van een variabele als mediator” aldus Baron & Kenny (1986). Dezelfde redenatie geldt ook als je autonomie als mediator wilt testen (zie Fig3).
PG staat voor proactief gedrag en heeft betrekking op inspraak (voice) en de leiding nemen (taking charge)(zie Fig4). De voorspellingen voor dit onderzoek zijn:
Voor hypothese 1 en 2.
• Model 1: Er is een positief effect van de onafhankelijke variabele dienend leiderschap (DL) op de afhankelijke variabelen inspraak (studie 1&2) en de leiding nemen (studie 2).
• Model 2: Er is een positief effect van de onafhankelijke variabele dienend leiderschap op de afhankelijke variabele RBSE (studie 1&2).
• Model 3: Er is een positief effect van de onafhankelijke variabele RBSE op de afhankelijke variabelen inspraak (studie 1&2) en de leiding nemen (studie 2).
• Model 4: Er is een positief effect van de onafhankelijke variabelen dienend leiderschap en RBSE op de afhankelijke variabelen inspraak (studie 1&2) en de leiding nemen (studie 2), maar er is geen direct effect meer van dienend leiderschap op inspraak (studie 1&2) en de leiding nemen (studie 2).
PG staat voor proactief gedrag en heeft betrekking op inspraak (voice)(zie Fig5). Voor hypothese 3.
• Model 1: Er is een positief effect van de onafhankelijke variabele dienend leiderschap op de afhankelijke variabelen inspraak (studie 1). • Model 2: Er is een positief effect van de onafhankelijke variabele
dienend leiderschap op de afhankelijke variabele autonomie (studie 1). • Model 3: Er is een positief effect van de onafhankelijke variabele
autonomie op de afhankelijke variabelen inspraak (studie 1). • Model 4: Er is een positief effect van de onafhankelijke variabelen
inspraak (studie 1), maar er is geen direct effect meer van dienend leiderschap op inspraak (studie 1).
Resultaten Participanten
De enquête (studie 1) is verzonden naar 44 managers en 142 medewerkers. Voor de analyse zijn alleen complete koppels en volledig ingevulde
vragenlijsten gebruikt. De steekproef die is gebruikt voor de verdere analyse bestond bij studie 1 uit 55 koppels van managers en werknemers en bij studie 2 uit 158 koppels van managers en werknemers.
Tabellen beschrijvende statistiek
Tabel 1: Studie 1: Beschrijvende statistiek en correlaties (Cronbach’s alpha op de diagonaal).
Mean SD 1. 2. 3. 4. 1. Dienend leiderschap 4.42 .97 (.930) 2. Proactief gedrag (Inspraak) (W) 5.04 .80 -.026 (.676) 3. Autonomie 4.95 1.23 .359** .317* (.877) 4. RBSE 4.71 1.01 .052 .652** .421** (.922)
Resultaten
Studie 1: Effecten van Dienend Leiderschap en Autonomie op Inspraak. De Mediërende Rol van Autonomie.
De voorspelling was dat autonomie een positieve mediator is tussen dienend leiderschap en inspraak.
Uit de regressie (studie 1) bleek dat autonomie geen positieve mediator is tussen dienend leiderschap en inspraak. Het enige wat naar voren kwam uit de analyses was het directe positieve effect van dienend leiderschap op autonomie (β=.359, p<.01, R2
= .129) en het directe positieve effect van autonomie op inspraak (β= .317, p<.05, R2
= .100) (zie tabel 3).
Studie 1: Effecten van Dienend leiderschap en RBSE op Inspraak. De Mediërende Rol van RBSE
Tabel 2: Studie 2: Beschrijvende statistiek en correlaties (Cronbach’s alpha op de diagonaal).
Mean SD 1. 2. 3. 4. 1. Dienend leiderschap 4.68 .79 (.870) 2. Proactief gedrag (Inspraak) (M) 5.15 .88 .401** (.819) 3.
Proactief gedrag (De leiding nemen) (M)
4.79 .92 .312** .663** (.918)
4. RBSE 5.74 .64 .253** .322** .350** (.817)
Tegen de verwachtingen in werd in studie 1 geen mediërend effect gevonden van RBSE in de relatie tussen dienend leiderschap en inspraak. Wel was er het voorspelde positieve effect van RBSE op inspraak (β= 652, p<.01, R2 =.425)(zie tabel 4).
Studie 2: Effecten van Dienend Leiderschap en RBSE op Inspraak en de Leiding Nemen.
Inspraak
Het verwachte effect van dienend leiderschap op inspraak (Model 1) werd in studie 2 gevonden (β=.401, p<.01, R2
= .161). Ook was er een direct positief effect van dienend leiderschap op RBSE (Model 2) (β=.253, p<.01, R2 = .064). Ook het derde model, het verwachte positieve effect van RBSE op inspraak werd ondersteund (β= .322, p<.01, R2
= .104). Ten slotte werd er gekeken (Model 4) of RBSE medieert tussen dienend leiderschap en inspraak. Dit bleek niet zo te zijn, want er bleef een significant effect bestaan tussen dienend leiderschap en inspraak. De toevoeging van RBSE verklaart wel meer variantie (R2=.213 in plaats van R2=.161)(zie tabel 5).
De Leiding Nemen
Het verwachte effect van dienend leiderschap op de leiding nemen (Model 1) werd in studie 2 gevonden (β=.312, p<.01, R2
= .098). Ook was er een positief effect van dienend leiderschap op RBSE (Model 2) (β=.253, p<.01, R2 = .064). Ook het derde model, het verwachte positieve effect van RBSE op de leiding nemen werd ondersteund (β=.350, p<.01, R2
= .123). Ten slotte werd er gekeken (Model 4) of RBSE medieert tussen dienend leiderschap en de leiding nemen. Dit bleek niet zo te zijn, want er bleef een significant effect
bestaan tussen dienend leiderschap en de leiding nemen. De toevoeging van RBSE verklaart wel meer variantie (R2=.176 in plaats van R2=.098)(zie tabel 6).
Tabel 3: Studie 1: Regressie resultaten voor de 4 modellen met inspraak (voice), dienend leiderschap en autonomie als variabelen.
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
Afhankelijke variabele
Proactief gedrag (Inspraak) Autonomie Proactief gedrag (Inspraak) Proactief gedrag (Inspraak)
Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta
Constant 5.132 .513 2.936 .736 4.017 .432 4.417 .553 Dienend leiderschap -.022 .133 -.026 .456** .163 .359 -.133 .115 -.161 Autonomie .206* .085 .317 .244* .091 .374 R2 .001 .100 .129 .123 Note: N= 55, *p<.05, **p<.01
Tabel 4: Studie 1: Regressie resultaten voor de 4 modellen met inspraak (voice), dienend leiderschap en RBSE als variabelen.
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
Afhankelijke variabele
Proactief gedrag (Inspraak) RBSE Proactief gedrag (Inspraak) Proactief gedrag (Inspraak)
Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta
Constant 5.132 .513 4.473 .646 2.603 .398 2.811 .540 Dienend leiderschap -.022 .133 -.026 .054 .143 .052 -.050 .087 -.060 RBSE .517** .083 .652 .519** .083 .655 R2 .001 .003 .425 .429 Note: N= 55, *p<.05, **p<.01
Tabel 5: Studie 2: Regressie resultaten voor de 4 modellen met inspraak (voice), dienend leiderschap en RBSE als variabelen.
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
Afhankelijke variabele
Proactief gedrag (Inspraak) RBSE Proactief gedrag (Inspraak) Proactief gedrag (Inspraak)
Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta
Constant 3.077 .385 4.790 .294 2.600 .604 1.518 .614 Dienend leiderschap .444** .081 .401 .203** .062 .253 .378** .081 .342 RBSE .445** .105 .322 .325** .102 .236 R2 .161 .064 .104 .213 Note: N= 158, **p<.01
Tabel 6: Studie 2: Regressie resultaten voor de 4 modellen met de leiding nemen (taking charge), dienend leiderschap en RBSE als variabelen.
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
Afhankelijke variabele
Proactief gedrag (de leiding nemen)
RBSE Proactief gedrag (de leiding nemen)
Proactief gedrag (de leiding nemen)
Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta Coëfficiënt SE Beta
Constant 3.097 .419 4.790 .294 1.877 .628 1.082 .660
Dienend leiderschap .363** .088 .312 .203** .062 .253 .278** .088 .239
RBSE .508** .109 .350 .420** .109 .290
R2 .098 .064 .123 .176
Discussie Onderzoeksresultaten
In voorgaande onderzoeken van Crant (2000) en Strauss, Griffin en Rafferty (2009) werd er onderzoek gedaan naar verschillende antecedenten van proactief gedrag. Een van deze antecedenten betrof leiderschap.
Strauss, Griffin en Rafferty (2009) vonden een positieve invloed van transformationeel leiderschap op proactief gedrag en deze relatie werd
gemedieerd door RBSE. Strauss, Griffin en Rafferty (2009) gaven voor verder onderzoek aan om te focussen op een andere leiderschapsstijl en de invloed van deze leiderschapsstijl op proactief gedrag van de werknemers. Het doel van dit onderzoek was om te kijken naar een andere leiderschapsstijl en de invloed hiervan op proactief gedrag van werknemers. Er werd vanuit gegaan dat dienend leiderschap invloed heeft op proactief gedrag door middel van autonomie en RBSE, omdat zowel RBSE als autonomie uit verschillende onderzoeken naar voren waren gekomen als theoretische en empirische
voorspellers van proactief gedrag (Strauss, Griffin & Rafferty, 2009; Parker & Collins, 2010; Parker, Williams & Turner, 2006; Crant, 2000; Grant & Ashford, 2008; Parker, Williams & Turner, 2006; Van Dyne & LePine, 1998; Thompson, 2005).
De hypothese dat de relatie tussen dienend leiderschap en proactief gedrag bestaat, werd niet bevestigd binnen studie 1, maar wel binnen studie 2 (voor zowel inspraak als de leiding nemen).
De hypothese dat de relatie tussen dienend leiderschap en proactief gedrag gemedieerd wordt door RBSE, werd niet bevestigd binnen studie 1 en studie 2.
In studie 2 werden er wel directe effecten gevonden van (1) dienend leiderschap op RBSE, van (2) RBSE op inspraak en van (3) RBSE op de leiding nemen. Wat de bevindingen uit onderzoek van Parker, Williams & Turner (2006) en Van Dyne & LePine (1998) bevestigd.
De hypothese dat de relatie tussen dienend leiderschap en proactief gedrag gemedieerd wordt door autonomie, werd niet bevestigd binnen studie 1. Er werden wel directe effecten gevonden van (1) dienend leiderschap op autonomie en van (2) autonomie op proactief gedrag (inspraak). Wat de bevindingen uit onderzoek van LePine & Van Dyne (1998) bevestigd.
Onverwachte Resultaten
Een opmerkelijk resultaat van dit onderzoek was dat er niet werd gevonden dat autonomie en RBSE als mediators functioneerden tussen dienend leiderschap en proactief gedrag. Uit voorgaand onderzoek van Strauss, Griffin en Rafferty (2009) werd de relatie tussen transformationeel leiderschap en proactief gedrag gemedieerd door RBSE. De verwachting was dat dezelfde relaties gevonden zouden worden met een andere leiderschapsstijl, namelijk dienend leiderschap.
Dienend leiderschap sluit namelijk beter aan bij autonomie en RBSE dan transformationeel leiderschap, want een dienend leider kan autonomie en RBSE van zijn medewerkers vergroten, omdat (1) hij een atmosfeer creëert waarin anderen aangemoedigd worden en hun potentieel waar kunnen nemen, (2) hij luistert naar anderen voordat hij een beslissing maakt en (3) hij probeert anderen in staat te stellen hun potentieel te gebruiken door medewerkers op te hemelen en zijn eigen inbreng te bagatelliseren (Page en Wong, 2000). Een dienend leider richt zich meer op het dienen van mensen waaruit de organisatie
bestaat en een transformationeel leider richt zich meer op de gehele organisatie en haar doelstellingen (Stone, Russell en Patterson, 2003). In studie 1 werd echter geen direct effect gevonden van dienend leiderschap op proactief gedrag (echter wel in studie 2, hier wordt later op ingegaan).
Ten slotte was het onverwachts dat er bij studie 1 geen positief effect was van dienend leiderschap op proactief gedrag, maar in studie 2 was er wel een positief effect van dienend leiderschap op proactief gedrag (inspraak). Dat er niet in beide studies een positief effect gevonden werd van dienend
leiderschap op proactief gedrag (inspraak), is te wijten aan het feit dat inspraak in beide studies op een ander niveau gemeten werd. In studie 1 werden de vragen met betrekking op inspraak van de medewerkers gemeten op medewerker niveau. In studie 2 werden de vragen met de betrekking op
inspraak van de medewerkers gemeten op manager niveau. Medewerkers doen zich waarschijnlijk productiever voor dan dat ze zijn of zijn pessimistischer over hun eigen inspraak gedrag.
Discussiepunten
Een tekortkoming van dit onderzoek was dat bij studie 1 een te groot deel van de medewerkers en managers uit de detailhandel kwam waardoor er eenzijdige data ontstond. Ook was studie 1 met 55 koppels te klein om significante resultaten te krijgen. Er is daarom gekozen om nog een studie te gebruiken, namelijk studie 2. Hierdoor werden veel van de problemen die in studie 1 zaten opgelost, want studie 2 was veel groter (N=158 koppels van managers en medewerkers) en had een grotere variatie in sectoren. Hierdoor kwamen uit studie 2 ook meer significante resultaten naar voren.
Een tweede tekortkoming was dat de enquêtes via de mail werden verspreidt onder de managers en medewerkers, hierdoor was in studie 1 de respons niet heel hoog. In studie 2 werden de enquêtes op papier verstrekt, waardoor mensen misschien eerder geneigd zijn om het in te vullen.
Een derde tekortkoming van het onderzoek was dat de enquêtes alleen afgenomen zijn bij bedrijven die in de provincie Noord-Holland gevestigd waren.
Ten slotte was de laatste tekortkoming dat medewerkers en managers de enquêtes in hun eigen tijd in mochten vullen, maar dit vervolgens in veel gevallen niet deden, waardoor er een lage respons ontstond.
Dit onderzoek had echter ook sterke punten. De vragen die zijn
opgenomen in de enquête beschikten allemaal over een hoge betrouwbaarheid. Voor alle schalen die zijn gebruikt was de Cronbach’s alpha van een dusdanig niveau om de betrouwbaarheid van de vragen te kunnen accepteren. Een ander sterk punt van dit onderzoek is dat er gebruik is gemaakt van 2 studies, omdat er dan gekeken kan worden of er verschillen zijn tussen de verschillende studies. Een ander sterk punt van dit onderzoek is de brede achtergrond van de
participanten (vooral in studie 2). Er waren managers en werknemers van verschillende opleidingsniveaus en vanuit verschillende beroepssectoren. Ook was het goed dat er afspraken werden gemaakt met de managers om langs te komen bij de organisatie om zo persoonlijk te kunnen vertellen wat het onderzoek in hield en iedereen (managers en medewerkers) over te halen om deel te nemen aan het onderzoek.
Interpretatie van de resultaten
Liden, Wayne, Zhao en Henderson (2008) vonden een verband tussen dienend leiderschap en “community citizenship behaviour”. “Community citizenship behaviour” is volgens van Dyne, Graham en Dienesch (1994) iets soortgelijks als proactief gedrag, omdat leden van een gemeenschap vaak hun gemeenschap beschermen en promoten en dus proactief gedrag vertonen. Dit onderzoek sluit hierop aan met de bevinding dat dienend leiderschap een positief effect heeft op de mate waarin werknemers proactief gedrag (zowel inspraak als de leiding nemen) vertonen (studie 2). Dit laat zien dat een dienende leiderschapsstijl van de managers bijdraagt aan het proactieve gedrag van de werknemers binnen een organisatie.
Ten tweede komt RBSE in veel onderzoeken naar voren als een
theoretische en empirische voorspeller van proactief gedrag (Strauss, Griffin & Rafferty, 2009; Parker & Collins, 2010; Parker, Williams & Turner, 2006; Crant, 2000). Dit onderzoek sluit hierop aan met de bevinding dat RBSE een positief effect heeft op de mate waarin werknemers proactief gedrag (zowel inspraak als de leiding nemen) vertonen. Dit laat zien dat RBSE van
werknemers bijdraagt aan het proactieve gedrag dat werknemers vertonen op de werkvloer.
Ook autonomie komt in veel onderzoeken naar voren als een
theoretische en empirische voorspeller van proactief gedrag (Grant & Ashford, 2008; Parker, Williams & Turner, 2006; Van Dyne & LePine 1998; Thompson, 2005). Dit onderzoek sluit hierop aan met de bevinding dat autonomie een positief effect heeft op de mate waarin werknemers proactief gedrag (inspraak)
vertonen. Dit laat zien dat autonomie die de werknemers hebben bijdraagt aan het proactieve gedrag dat de werknemers vertonen.
Uit het huidige onderzoek kwam niet naar voren dat de relatie tussen dienend leiderschap en proactief gedrag gemedieerd wordt door RBSE en autonomie.
Dat er in dit onderzoek niet naar voren kwam dat RBSE een mediator is tussen dienend leiderschap en proactief gedrag kan liggen aan het feit dat de verschillende variabelen bij verschillende bronnen werden gevraagd. Dienend leiderschap, RBSE en autonomie werden in studie 1 en studie 2 allemaal gemeten op medewerker niveau. Proactief gedrag (inspraak) werd in studie 1 gemeten op medewerker niveau. Proactief gedrag (de leiding nemen en inspraak) werden in studie 2 gemeten op manager niveau. Dit komt niet overeen met de methode van Strauss, Griffin en Rafferty (2009) die al hun variabelen, voor het onderzoek, bij de medewerkers vandaan haalden. Wanneer er op een niveau gemeten wordt zorgt dit voor betere correlaties tussen de variabelen, wat de consistentie van de vragenlijst verbeterd.
Toekomstig onderzoek
Om de resultaten beter aan te laten sluiten op voorgaand onderzoek zal er gekeken moeten worden naar de tekortkomingen van dit onderzoek. Het niet vinden van een effect van dienend leiderschap op proactief gedrag (studie 1) kan in de toekomst wellicht voorkomen worden door dienend leiderschap op een meer objectieve manier te meten. Dit kan gebeuren door middel van een ‘360 graden evaluatie’. Naast de rapportering van de medewerkers over de managers, kunnen collega’s van de manager en de manager zelf gevraagd worden om een bepaling te geven van de mate waarin de desbetreffende
manager een dienende leiderschapsstijl heeft (Toegel & Conger, 2003). Op deze manier kan er een objectievere meting voor de variabele dienend leiderschap gecreëerd worden.
Ook kan er gekeken worden naar een andere leiderschapsstijl dan transformationeel leiderschap of dienend leiderschap. Bijvoorbeeld ethisch leiderschap, want volgens Walumbwa en Schaubroeck (2009) heeft dit een positieve relatie met inspraak gedrag.
Voor toekomstig onderzoek moeten er ook meer bedrijven uit verschillende provincies worden gezocht, want de bedrijven die aan dit
onderzoek deel hebben genomen waren allen gevestigd in Noord-Holland. Als er in de toekomst bedrijven deelnemen uit verschillende provincies in
Nederland draagt dit bij aan de generaliseerbaarheid van het onderzoek. In de toekomst is het wellicht ook verstandig om de managers en werknemers de enquête in te laten vullen op hun werk. Dit heeft een mogelijke verhoging van de response tot gevolg, omdat de onderzoeker dan aanwezig is terwijl de enquête ingevuld wordt.
Conclusie
De onderzoeksvraag was: Zijn RBSE en autonomie mediatoren tussen dienend leiderschap van de managers en proactief gedrag van de medewerkers? Het lijkt erop dat er geen mediërende effecten zijn van RBSE en autonomie tussen dienend leiderschap van de managers en proactief gedrag van de medewerkers. Echter werden er wel directe effecten gevonden van dienend leiderschap op RBSE (studie 2) en op autonomie (studie 1) en directe effecten van autonomie en RBSE op inspraak (studie 1&2) en op de leiding nemen (studie 2). De
directe effecten komen overeen met eerdere bevindingen in de literatuur. De directe effecten zijn sterk en hangen met elkaar samen, dus er moet meer onderzoek verricht worden. Vooral om te kijken hoe het mediator model nu precies in elkaar zit, voordat er geconcludeerd kan worden dat RBSE en autonomie geen mediators zijn tussen dienend leiderschap en proactief gedrag.
Referenties
Axtell, C. M., Parker, S. K. (2003). Promoting role breadth self-efficacy through involvement, work design, and training. Human Relations, 56, 112–131.
Azjen, I. (1991). The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 179-211
Bakker & Metz (2013). Proactieve medewerkers leiden tot betere resultaten
(http://www.bakkerenmetz.nl/index.php?option=com_content&view=art
icle&id=43:niet-tevreden-maar-proactieve-medewerkers-leiden-tot-de-beste-resultaten&catid=6:nieuws&Itemid=9 ), 5 april
Bandura, A. (1977). Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review, 84, 191- 215
Bandura, A. (1991). Social cognitive theory of self-regulation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 248-287.
Barling, J. Beattie, R. (1983) Self-efficacy beliefs and sales performance. Journal of Organizational Behavior Management, 5, 41–51. Baron, R. M., Kenny, D. A. (1986). The Moderator-Mediator Variable
Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182.
Bass, B. M. (2000). The Future of Leadership in Learning Organisations. Journal of Leadership and Organisational Studies, 7, 18-40.
Borman, W. C., Motowidlo, S. J., Rose, S. R., Hanser L. M. (1985).
Development of a model of soldier effectiveness. Personnel Decisions Research Institute (Institute Report No. 95)
Borman, W. C., Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include the elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organisations (pp. 71- 98). San Francisco: Jossey-Bass.
Brief, A. P., Motowidlo, S. J. (1986). Prosocial organizational behaviors. Academy of Management Review, 11, 710-725.
Crant, J. M. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal of Management, 26(3), 435-462.
Den Hartog, D. N., Belschak, F. D. (2007). Personal initiative, commitment and affect at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 80, 601-622.
Ehrhart, M. G. (2004). Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit-level organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 57(1), 61-94.
Frese, M., Fay, D. (2001). Personal initiative: An active performance concept for work in the 21st century. In Staw, B. M., & Sutton, R. I. Eds. Research in organizational behavior. Vol. 23 (pp.133–187).
George, J. M., Brief, A. P. (1992). Feeling good---Doing good: A conceptual analysis of the moodat work--- organizational spontaneity relationship. Psychological Bulletin, 112, 310-329.
Graham, J. W. (1991). Servant-leadership in organisations: inspirational and moral. The Leadership Quarterly, 2(2), 105-l19.
Grant, A. M., Ashford, S. J. (2008) Dynamics of proactivity at work. Research in organizational behaviouir, 28, 3-34
Greenleaf, R.K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. New York: Paulist Press.
Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250–279.
Hackman, J.R., Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
LePine, J. A., Van Dyne, L. (1998). Predicting voice behavior in work groups. Journal of Applied Psychology, 83(6), 853.
LePine, J.A., Van Dyne, L. (2001). Voice and Cooperative Behavior as
Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential Relationships With Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability. Journal of Applied Psychology, 86(2), 326-336.
Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant
leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, 19(2), 161-177.
Liu, W., Zhu, R., Yang, Y. (2010). I warn you because I like you: Voice behavior, employee identifications and transformational leadership. The Leadership Quarterly, 21, 189-202
Morrison, E. W., Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extra-role efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal, 42, 403–419.
Motowidlo, S. J., Schmitt, M. J. (1999). Performance assessment in unique jobs. In D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.), The changing nature of
performance: Implications for staffing, motivation, and development (pp. 56-86). San Francisco: Jossey-Bass
Page, D., Wong, P. T. P. (2000). A Conceptual Framework for Measuring Servant-Leadership. Trinity Western University Canada.
Parker, S. K. (1998). Enhancing role breadth self-efficacy: The roles of job enrichment and other organizational interventions. Journal of Applied Psychology, 83, 835–852.
Parker, S. K. (2000). From passive to proactive motivation: The importance of flexible role orientations and role breadth self-efficacy. Applied
Psychology: An International Review, 49, 447-469.
Parker, S. K., Collins C. G. (2010). Taking Stock: Integrating and
Differentiating Multiple Proactive Behaviors. Journal of Management, 36, 636 - 663
Parker, S. K., Williams, H. M., Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology; Journal of Applied Psychology, 91(3), 636.
Ryan, R. M., Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well Being. American Psychologist, 55, 68-78
Seibert, S. E., Kraimer, M. L., Crant, J. M. (2001). What do proactive people do? A longitudinal model linking proactive personality and career success. Personnel Psychology, 54, 845–874.
Stone, A.G., Russell, R.F., Patterson, K. (2003). Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus, Leadership & Organization Development Journal, 25(3-4), 349-361.
Strauss, K., Griffin, M. A., Rafferty, A. E. (2009). Proactivity directed toward the team and organization: The role of leadership, commitment and Role-breadth Self-efficacy. British Journal of Management, 20(3), 279-291.
Thompson, J. A. (2005). Proactive personality and job performance: A social capital perspective. Journal of Applied Psychology, 90(5), 1011-1017. Toegel, G., Conger, J.A. (2003). 360-degree assessment: time for reinvention.
Academy of management learning and education. Volume 2, No.3, 297-311.
Van Dyne, L., Graham, J.W., Dienesch, R.M. (1994). Organizational Citizenship Behavior: Construct redefinition, Measurement, and Validation. The Academy of Management Journal, 37, 765-802
Van Dyne, L., & LePine, J. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal, 41, 108-119.
Walumbwa, F. O., Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice behavior: Mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety. Journal of Applied Psychology, 94, 1275–1286.
Walumbwa, F. O., Hartnell, C. A., Oke, A. (2010). Servant Leadership, procedural justice climate, service climate, employee attitudes, and organizational citizenship behavior: A cross-level investigation. Journal of Applied Psychology, 95, 517-529
Zhou, J., George, J. M. (2001). When job dissatisfaction leads to creativity: Encouraging the expression of voice. Academy of Management Journal, 44, 682–696.
Appendix A. Enquête medewerkers:
Enquête voor de werknemers.
Autonomie (4 items):
Dataset 1 en 2: In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen over uw werkomgeving?
1. Mijn baan/werk biedt me veel vrijheid en onafhankelijkheid in hoe ik mijn taken uitvoer
2. Ik kan onafhankelijk van mijn leidinggevende opereren in de uitvoer van mijn werk
3. Mijn baan werk staat me toe zelf te beslissen hoe ik dingen aan wil pakken.
4. Mijn werk geeft me de mogelijkheid om persoonlijk initiatief te tonen en zelf besluiten te nemen.
Voice (5 items):
Dataset 1 en 2: In hoeverre zijn de volgende stellingen van toepassing op uw eigen werkgedrag?
1. Ik spreek en spoor collega’s aan bij zaken die voor de organisatie van belang zijn.
2. Ik geef mijn mening over werkgerelateerde onderwerpen, zelfs wanneer deze verschilt van de mening van anderen.
3. Ik vind het belangrijk om mij bezig te houden met zaken die de werksfeer beïnvloeden.
4. Ik blijf op de hoogte over onderwerpen waarbij mijn mening mogelijk van belang kan zijn voor de organisatie.
5. Ik opper nieuwe ideeën over werkwijzen of procedures. Taking charge (10 items):
Dataset 2: In hoeverre zijn de volgende stellingen van toepassing op uw eigen werkgedrag?
1. Om mijn werk goed te kunnen doen gebruik ik vaak verbeterde procedures.
2. Ik probeer vaak de manier waarop ik mijn taken uitoefen te wijzigen om doeltreffender te zijn.
3. Ik probeer vaak voor de unit of afdeling bestaande procedures te verbeteren.
4. Ik probeer vaak nieuwe werkmethodes op gang te brengen die effectiever voor het bedrijf zijn.
5. Ik probeer vaak regels of beleidslijnen te wijzigen die niet productief zijn of een averechtse consequentie hebben.
6. Ik maak vaak constructieve suggesties om dingen binnen de organisatie te verbeteren.
7. Ik probeer vaak een verkeerde procedure of werkpraktijk te verbeteren. 8. Ik probeer vaak overbodige of onnodige procedures te schrappen. 9. Ik probeer vaak oplossingen te implementeren bij urgente problemen
binnen het bedrijf.
10. Ik probeer vaak nieuwe structuren, technologieën of benaderingen te introduceren, om effeciency te verbeteren.
RBSE (7 items):
Dataset 1 en 2: De volgende stellingen gaan over hoe zelfverzekerd u bent op uw werk. Hoe zelfverzekerd bent u als u,
1. ….informatie aan een groep collega’s moet presenteren
2. ….in uw eigen vakgebied moet helpen met het uiteenzetten van doelstellingen
3. ….voor uw vakgebied nieuwe procedures moet opstellen 4. ….mensen buiten het bedrijf (bijvoorbeeld cliënten) moet
benaderen om problemen te bespreken.
5. ….een langlopend probleem analyseert om een oplossing te vinden. 6. ….uw vakgebied moet vertegenwoordigen tijdens vergaderingen
met de directie
7. ….mensen van een andere afdeling bezoekt of ze te laten weten dat ze dingen anders moeten aanpakken.
Dienend leiderschap (14 items):
Dataset 1 en 2: Hieronder vindt u een aantal uitspraken over uw
leidinggevende. Geef voor iedere uitspraak aan in hoeverre deze het gedrag van uw leidinggevende weergeeft. Mijn manager….
1. Mijn manager neemt de tijd om een goede band op te bouwen met werknemers.
2. Mijn manager zorgt voor een gevoel van saamhorigheid onder medewerkers van de afdeling.
3. De beslissingen die mijn manager neemt worden beïnvloed door de input van werknemers op de afdeling.
4. Mijn manager probeert overeenstemming onder medewerkers van de afdeling te bereiken als het gaat om belangrijke beslissingen. 5. Mijn manager heeft begrip voor de verantwoordelijkheden die
werknemers buiten het werk om hebben.
6. Mijn manager heeft de persoonlijke ontwikkeling van werknemers tot een prioriteit gemaakt.
7. Mijn manager houdt de werknemers aan hoge ethische normen. 8. Mijn manager laat een brede kennis en interesse zien als het gaat
om het vinden van oplossingen voor problemen. 9. Mijn manager doet wat hij of zij belooft.
10. Mijn manager vindt de balans tussen de zorg voor dagelijkse details en het maken van plannen voor de toekomst.
11. Mijn manager geeft me het gevoel dat ik met hem/haar samenwerk en niet voor hem/haar werk.
12. Mijn manager doet zijn best om anderen te helpen het beste uit zichzelf te halen.
13. Mijn manager moedigt medewerkers van de afdeling aan om vrijwilligers werk te doen
14. Mijn manager benadrukt hoe belangrijk het is om iets terug te doen voor de maatschappij.
Alle items hebben een Likert schaal van 1-7 Met:
1= volledig mee oneens 2= mee oneens
3= gedeeltelijk mee oneens 4= eens noch oneens 5= gedeeltelijk mee eens 6= mee eens
7= volledig mee eens
B. Enquête managers Enquête voor managers. Voice (5 items)
Dataset 1 en 2: In hoeverre zijn de volgende stellingen van toepassing op het werkgedrag van uw werknemer?
1. Hij/zij spreekt en spoort collega’s aan bij zaken die voor de organisatie van belang zijn.
2. Hij/zij geeft zijn/haar mening over werkgerelateerde onderwerpen zelfs wanneer deze verschilt van de mening van anderen.
3. Hij/zij vindt het belangrijk om zich bezig te houden met zaken die de werksfeer beïnvloeden.
4. Hij/zij blijft op de hoogte over onderwerpen waarbij mijn mening mogelijk van belang kan zijn voor de organisatie.
5. Hij/zij oppert nieuwe ideeën over werkwijzen of procedures. Taking charge (10 items):
Dataset 2: In hoeverre zijn de volgende stellingen van toepassing op het werkgedrag van uw medewerker?
1. Om zijn/haar werk goed te kunnen doen gebruik hij/zij vaak verbeterde procedures.
2. Hij/zij probeert vaak de manier waarop hij/zij de taken uitoefent te wijzigen om doeltreffender te zijn.
3. Hij/zij probeert vaak voor de unit of afdeling bestaande procedures te verbeteren
4. Hij/zij probeert vaak nieuwe werkmethodes op gang te brengen die effectiever voor het bedrijf zijn.
5. Hij/zij probeert vaak regels of beleidslijnen te wijzigen die niet productief zijn of averechtse consequenties hebben
6. Hij/zij maakt vaak constructieve suggesties om dingen binnen de organisatie te verbeteren.
7. Hij/zij probeert vaak een verkeerde procedure of werkpraktijk te verbeteren.
8. Hij/zij probeert vaak overbodige of onnodige procedures te schrappen. 9. Hij/zij probeert vaak oplossingen te implementeren bij urgente
problemen binnen het bedrijf.
10. Hij/zij probeert vaak nieuwe structuren, technologieën of benaderingen te introduceren, om efficiency te verbeteren.
Alle items hebben een Likert schaal van 1-7 Met:
1= volledig mee oneens 2= mee oneens
3= gedeeltelijk mee oneens 4= eens noch oneens 5= gedeeltelijk mee eens 6= mee eens
C. Correlatietabellen onderzoeksvariabelen Studie 1: Correlaties onderzoeksvariabelen
RBSE Autonomie Dienend
leiderschap Voice (M) Voice (W)
RBSE Pearson
correlatie 1 .421** .052 .278* .652** Autonomie Pearson
correlatie .421* 1 .359** -.059 .317* Dienend
leiderschap Pearson correlatie .052 .359** 1 -.188 -.026 Voice (M) Pearson
correlatie .278* -.059 -.188 1 .353**
Voice (W) Pearson
correlatie .652** .317* -.026 .353** 1 Note: **p<.01, * p<.05, M= vragen over proactief gedrag ingevuld door managers, W= vragen over proactief gedrag ingevuld door werknemers
Studie 2: Correlaties onderzoeksvariabelen RBSE Taking
charge (M)
Dienend
leiderschap Voice (M) Voice (W) Taking charge (W)
RBSE Pearson
correlatie 1 .350** .253** .322** .138 .075 Taking
charge (M) Pearson correlatie .350** 1 .312** .663** .196* .210** Dienend
leiderschap Pearson correlatie .253** .312** 1 .401** .369** .323** Voice (M) Pearson
correlatie .322** .633** .401** 1 .230** .268** Voice (W) Pearson
correlatie .138 .196* .369** .230** 1 .645** Taking
charge (W) Pearson correlatie .075 .210** .323** .268** .645** 1 Note: **p<.01, * p<.05, M= vragen over proactief gedrag ingevuld door managers, W= vragen over proactief gedrag ingevuld door werknemers
