Rapporteren kun je leren!

Onderzoeks- en adviesrapport

Rapporteren kun je leren!

Student: Tom Gerritsen Studentnummer: 148615

Saxion, Academie Financiën, €conomie & Management, Accountancy

Rapporteren kun je leren!

Bachelorscriptie

Versie: 1.1.3

Student: Tom Gerritsen Studentnummer: 148615 Saxion, Academie Financiën, €conomie & Management, Accountancy

Directe opdrachtgever: BDO

Bedrijfscoach: Dhr. D. Albers MSc Indirecte opdrachtgever: OSG Hengelo Bedrijfscoach: Mevr. Drs. C.L. Kits Afstudeerbegeleider: Dhr. R.J. Rosens RA Afstudeerbeoordelaar: Mevr. E. van Grunsven Afstudeerperiode: Februari – Juli 2015 Datum: 15-06-2015

© Alle rechten voorbehouden aan de auteur. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaargemaakt, inenige vorm of op enige wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

Voorwoord

Voor u ligt het onderzoeks- en adviesrapport dat ik heb opgesteld tijdens het afstuderen van de studie accountancy op Saxion Hogeschool te Enschede. Deze afstudeerperiode is volbracht bij de stichting OSG Hengelo, een openbare scholengemeenschap voor het voortgezet onderwijs in Hengelo.

Deze afstudeeropdracht is mij aangeboden door BDO, de controlerend accountant van de OSG Hengelo, waarvoor ik BDO graag wil bedanken.

Het rapport bevat het resultaat van het onderzoek dat zich richt op de interne rapportage bij de OSG Hengelo. Tevens is dit rapport de verantwoording van de wijze van onderzoek.

Middels verscheidene onderzoekstechnieken heb ik mijn onderzoek tot een, naar mijn mening, succesvol einde weten te brengen.

Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om alle medewerkers van het bestuursbureau van de OSG Hengelo te bedanken voor de leuke en leerzame maanden. De prettige werksfeer heeft mij zeker geholpen om dit onderzoeks- en adviesrapport succesvol af te ronden. Zonder input van de medewerkers zou een gedegen onderzoek niet mogelijk zijn geweest.

Daarnaast wil ik in het bijzonder mevrouw C.L. Kits (bedrijfscoach OSG Hengelo) bedanken voor haar uitstekende begeleiding, enthousiasme en uitdagende vraagstukken. Tevens bedank ik de heer D. Albers (bedrijfscoach BDO) voor zijn goede begeleiding en prettige samenwerking. Ook wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om de heer R.J. Rosens (afstudeerbegeleider Saxion) te bedanken voor zijn begeleiding, zijn kritische blik en het bijsturen van mijn afstudeeropdracht. Daarenboven wil ik mevrouw E. van Grunsven (afstudeerbeoordelaar Saxion) bedanken voor haar opmerkingen en kritische vragen.

Ten slotte wil ik van deze gelegenheid gebruikmaken om een ieder die mij, op welke manier dan ook, de afgelopen vier jaren heeft gesteund en geholpen te bedanken.

Ik wens u veel plezier met het lezen van mijn scriptie! Hengelo, 15 juni 2015

Inhoudsopgave

2.1 Aanleiding van het probleem ... 12

2.2 Doelstelling ... 15 2.2.1 Interne doelstelling ... 15 2.2.2 Externe doelstelling ... 15 2.3 Onderzoeksvraag ... 15 2.3.1 Afbakening ... 15 2.4 Deelvragen... 16 2.4.1 Risico’s ... 16 2.4.2 Normen ... 17 2.4.3 Aangeboden gegevens ... 17 2.5 Overzicht onderzoeksvragen ... 18

Sectie B: Theoretisch kader ... 19

3 Theoretisch kader ... 20

3.1 Begrippen ... 20

3.2 Modellen ... 23

Sectie C: Methoden van onderzoek ... 28

4 Methodologische verantwoording ... 29

4.1 Type onderzoek ... 29

4.2 Verantwoording per onderwerp ... 33

4.2.1 Risico’s ... 33

4.2.2 Normen ... 33

Sectie D: Resultaten ... 35

5 Onderzoeksresultaten ... 36

5.1 Risico’s ... 36

5.1.1 Welke risico’s, die beheerst kunnen worden middels interne rapportages, zijn door de OSG Hengelo en haar (voormalige) controlerend accountant onderkend? ... 36

5.1.2 Op welke manier worden de risico’s uit deelvraag 1 beheerst door middel van interne rapportage? ... 38

5.2 Normen ... 41

5.2.1 Hoe worden de huidige normen ten aanzien van de interne rapportages opgesteld? 41 5.2.2 Wat zijn de tekortkomingen van de normen ten aanzien van de interne rapportages zoals die op het huidige moment worden opgesteld? ... 42

5.2.3 Wat zijn de gewenste normen ten aanzien van de interne rapportages en hoe moeten deze normen worden opgesteld? ... 43

5.2.4 Wat zijn de verschillen tussen de opgestelde normen ten aanzien van de huidige interne rapportages en de normen die gewenst zijn? ... 46

5.3 Aangeboden gegevens ... 47

5.3.1 Welke gegevens worden in de huidige interne rapportages aangeboden aan de verschillende stakeholders? ... 47

5.3.2 Wat zijn de tekortkomingen van de aangeboden gegevens in de huidige interne rapportages volgens de verschillende stakeholders en de literatuur? ... 47

5.3.3 Aan welke gegevens, die middels interne rapportages aangeboden kunnen worden, hebben de verschillende stakeholders behoefte of zouden ze behoefte moeten hebben? ... 48

5.3.4 Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie ten aanzien van de aangeboden gegevens aan de verschillende stakeholders wat betreft de interne rapportages? 49 Sectie E: Conclusies ... 50 6 Conclusie ... 51 7 Advies ... 53 8 Reflectie ... 54 8.1 Discussie ... 54 8.2 Nawoord ... 54 9 Bibliografie ... 56 10 Bijlagen ... 58

Bijlage I Typologiemodel van Starreveld ... 58

Bijlage II Interne Rapportagemodel van Gerritsen ... 59

Bijlage III Overige risico’s ... 60

Samenvatting

De OSG Hengelo is de laatste jaren zowel bestuurlijk als financieel in zwaar weer gekomen. Dit komt niet in de laatste plaats door het gebrek aan inzicht in haar eigen prestaties. Onlangs is er door het College van Bestuur een Planning- en Controlcyclus vastgesteld. Een belangrijk onderdeel van deze Planning- en Controlcyclus zijn de interne rapportages. Deze interne rapportages dienen aangeboden te worden aan de interne stakeholders van de OSG Hengelo. Het is de bedoeling dat middels deze interne rapportages het inzicht in de eigen organisatie verbetert.

De doelstelling van deze onderzoeksopdracht luidde: “Het voor juli 2015 opleveren van een

schriftelijk rapport waarin aanbevelingen staan omtrent de wijze waarop de OSG Hengelo de interne rapportage moet inrichten ten behoeve van een toereikende risicobeheersing op het beleidsterrein bedrijfsvoering (financiën, onderwijs, leerlingen, personeel en huisvesting) van deze organisatie.” Tijdens het onderzoek zijn de risico’s, normen en aangeboden gegevens (allen ten aanzien van interne rapportages) onderzocht.

Risico’s

Net zoals iedere organisatie loopt de OSG Hengelo risico’s. Door middel van het opstellen en aanbieden van interne rapportages wil de organisatie bepaalde risico’s beheersbaar maken. Tijdens het onderzoek is het COSO-ERM model gebruikt om de risico’s - die betrekking hebben op interne rapportages - te identificeren, in te schatten en om hier vervolgens op te reageren. Er kan worden geconcludeerd dat middels het opstellen en aanbieden van interne rapportages de geïdentificeerde risico’s worden gemitigeerd en zodoende de risicobeheersing van de OSG Hengelo wordt verbeterd.

Normen

Om effectief de eigen organisatie te kunnen sturen middels interne rapportages zijn er normen nodig. Uit het onderzoek is gebleken dat de OSG Hengelo deze tot op heden niet had opgesteld, wat niet raar is aangezien uit onderzoek is gebleken dat de opgestelde doelstellingen veelal niet

meetbaar waren, terwijl er zonder meetbare doelstellingen niet kan worden geconcludeerd of de doelstellingen zijn gerealiseerd. Een gevolg is dat de schooldirecteuren niet verantwoordelijk kunnen worden gehouden voor de resultaten van desbetreffende school, omdat de resultaten niet

inzichtelijk kunnen worden gemaakt.

Door het ontbreken van normen kan er niet worden vergeleken, waardoor een groot stuk besturing en beheersing van risico’s ontbreekt.

Aan de hand van de Balanced Scorecard is een zelfontwikkeld stappenplan opgesteld dat gevolgd kan worden om interne rapportages te implementeren. De stappen zijn:

1. Vaststellen van de strategie en (meetbare) doelstellingen; 2. Identificeren van de kritieke perspectieven;

3. Bepalen van prestatie-indicatoren per kritiek perspectief; 4. Opnemen van normen per prestatie-indicator;

5. Meten van gerealiseerde gegevens; 6. Opstellen van interne rapportages;

7. Vergelijken gerealiseerde gegevens met opgestelde normen; en 8. Bijsturen van de organisatie bij afwijkingen.

Aangeboden gegevens

Om een organisatie effectief te kunnen sturen dienen de juiste mensen de juiste gegevens op de juiste momenten te ontvangen. Uit het onderzoek is gebleken dat dit bij de OSG Hengelo niet het geval was. Dit valt te verklaren uit het feit dat er tot op heden geen interne rapportages zijn aangeboden aan de verschillende interne stakeholders.

Tijdens de interviews is geconstateerd dat niet alle interne stakeholders inzichtelijk hebben aan welke specifieke gegevens zij behoefte hebben. Mede door dit gebrek is gekozen om door middel van de ‘ontwikkelstrategie’ van Davis & Olson te bepalen welke gegevens er in de toekomst worden aangeboden. Door het implementeren van deze strategie is samen met de directeur bedrijfsvoering en de extern adviseur een eerste opzet van de interne rapportage opgesteld. Deze rapportages bevatten normen, gegevens van de werkelijke situatie, begrote cijfers en prognoses. Het is de bedoeling dat de schooldirecteuren zich in de toekomst moeten verantwoorden middels deze interne rapportages.

Door middel van de opgestelde interne rapportage krijgt de OSG Hengelo meer inzicht in haar eigen prestaties wat betreft de bedrijfsvoering. Er kan nu naar de toekomst worden gekeken in plaats van naar het verleden.

1

Organisatie

1.1 Algemeen

De Stichting Openbare Scholengemeenschap Hengelo (hierna: OSG Hengelo) is een openbare, brede scholengemeenschap waarin alle typen voortgezet onderwijs, van praktijkonderwijs tot en met gymnasium, zijn vertegenwoordigd. De scholen zijn allen gevestigd in Hengelo. Er wordt gewerkt vanuit een collectieve ambitie en gemeenschappelijke kernwaarden. Deze kernwaarden gelden voor alle scholen en vormen de basis voor de beleids- en identiteitsontwikkeling (Jaarverslag OSG Hengelo 2013).

De kernwaarden van de OSG Hengelo zijn de volgende: Openbaar

De scholen staan open voor eenieder, ongeacht levensovertuiging, godsdienst, politieke gezindheid, afkomst, geslacht of seksuele geaardheid.

Ambitieus

De stichting stimuleert iedere leerling en medewerker om het beste uit zichzelf te halen. Het is belangrijk dat medewerkers en leerlingen hun talenten optimaal ontwikkelen en de kans krijgen om zichzelf te ontplooien. Daarbij zal ook zijn of haar persoonlijkheid vorm krijgen.

Maatwerk

De OSG Hengelo gaat voor de beste resultaten en doet haar uiterste best om ervoor te zorgen dat elke leerling succesvol door- of uitstroomt. De professionele medewerkers hebben een passie voor onderwijs en zijn daarmee de motor binnen de organisatie.

De OSG Hengelo wil bereiken dat elke leerling zowel zichzelf als zijn talenten optimaal kan ontwikkelen. Kwalitatief hoogwaardig onderwijs staat daarom hoog in het vaandel. Er wordt onderwijs aangeboden door medewerkers die een passie voor het onderwijs hebben. De scholen binnen de OSG Hengelo hebben veel verantwoordelijkheid, maar de eenheid die noodzakelijk is blijft toch behouden. Desondanks hebben de vier scholen allen een eigen identiteit. De scholen binnen de OSG Hengelo zijn:

 Bataafs Lyceum;  ’t Genseler;  Gilde College; en

 Montessori College Twente.

Het onderzoeks- en adviesrapport zal gaan over de interne rapportages van de OSG Hengelo. Voor een nadere beschrijving van de probleemanalyse wordt verwezen naar de probleemstelling als zodanig in paragraaf 2.1.

De directe opdrachtgever van deze onderzoeks- en adviesopdracht is BDO. Na het succesvol afronden van de sollicitatieprocedures heeft de onderzoeker deze opdracht van hen verkregen. De indirecte opdrachtgever is de OSG Hengelo. De OSG Hengelo is een klant van BDO en heeft

1.2 Organogram

In onderstaande figuur 1.1 is het organogram opgenomen van de OSG Hengelo.

Figuur 1.1 Organogram OSG Hengelo

Het College van Bestuur is belast met het besturen van de OSG Hengelo, met de Raad van Toezicht als toezichthoudend orgaan. De algemeen directeur/bestuurder wordt bij het besturen ondersteund door de directeur bedrijfsvoering. Deze ondersteuning is ondergebracht in het bestuursbureau, wat tevens de feitelijke plaats van leidinggeven is. Dit bestuursbureau is gevestigd in Hengelo. Hier zijn de volgende diensten ondergebracht:

 Financiële zaken;

 Personeel & Organisatie;

 ICT;  Facilitaire zaken; en  Directiesecretariaat.

Raad van

Toezicht

College van

Bestuur

Schooldirecteur

Montessori

College Twente

Adjunct

directeur en 3

Teamleiders

Schooldirecteur

Bataafs Lyceum

5 Teamleiders

Schooldirecteur

Gilde College

2 Teamleiders

Schooldirecteur

't Genseler

Adjunct

directeur en 1

Teamleider

Directeur

bedrijfsvoering

2

Probleemstelling

2.1 Aanleiding van het probleem

De afgelopen jaren is de Openbare Scholengemeenschap Hengelo zowel bestuurlijk als financieel in zwaar weer gekomen. Er is aan het licht gekomen dat het bestuur onvoldoende beheersing heeft door een gebrek aan inzicht in de eigen organisatie. Dit is onder andere aan het licht gekomen door de interimcontrole van de controlerend accountant. De gevolgen hiervan waren forse verliezen in de laatste twee jaren en een conflict tussen de toenmalig directeur/bestuurder en de toenmalige Raad van Toezicht. Er werd incidenteel aan risicobeheersing gewerkt, maar dit was niet structureel ingebed in de organisatie. Als voorbeeld is de jaarrekening 2013 te noemen, waarvan het resultaat een grote verrassing was voor de gehele organisatie. Hieruit blijkt dat er niet voldoende inzicht in de eigen organisatie is. De jaarrekening 2014 is nog niet definitief, maar er kan al worden gezegd dat het resultaat geen grote verrassing zal zijn. Dit betekent niet dat het resultaat in lijn ligt met de

begroting. Tussen de werkelijke en begrote resultaten van 2013 en 2014 zitten namelijk grote verschillen. Met name het risicomanagement is niet goed ontwikkeld. Dit terwijl risicomanagement steeds belangrijker wordt in het onderwijs, omdat de sector steeds vaker geconfronteerd wordt met onzekerheden die een financiële en beleidsmatige impact kunnen hebben. Dit blijkt uit verschillende onderzoeken en recente gebeurtenissen. Hierbij valt te denken aan bezuinigingen vanuit de

overheid.

Omdat de OSG Hengelo een not-for-profit organisatie is, gedreven in de vorm van een stichting, is de begroting, en - een belangrijk onderdeel daarvan - de formatieplanning, een bijzonder belangrijk sturingsinstrument binnen de organisatie. Ondanks dat dit zo belangrijk is, komt de begroting de laatste jaren niet in de buurt van de werkelijkheid. Er worden, behoudens de begroting, niet of nauwelijks normen opgesteld, wat enige vorm van beheersing onmogelijk maakt. Immers, zonder normen geen controle. Ditzelfde geldt voor de prognoses. Voor zover er wel prognoses zijn opgesteld is er geen inzicht op basis waarvan de prognoses worden opgesteld. Om een organisatie te kunnen sturen zijn de normen en prognoses cruciaal. Op basis van de prognoses gedurende het boekjaar kan namelijk worden bepaald of er bijsturing nodig is. Deze bijsturing is noodzakelijk voor het nastreven van de doelstellingen. Kortom, zonder interne rapportage is er geen effectieve en efficiënte bijsturing mogelijk. De OSG Hengelo heeft derhalve een grote behoefte aan advies omtrent de inrichting van de interne rapportages.

Interne rapportages hebben een grote toegevoegde waarde binnen organisaties. Middels interne rapportages kan er, zoals eerder genoemd, bijsturing plaatsvinden door prognoses gedurende het jaar met de begroting en normen te vergelijken. Dit heeft als direct gevolg dat er aan

risicobeheersing wordt gedaan, er wordt namelijk in een vroeg stadium inzicht verkregen in de resultaten van het boekjaar. Tevens zijn interne rapportages een middel om functionarissen te beoordelen. Zij hebben namelijk de taak om verantwoording af te leggen middels deze rapportages. Bij de OSG Hengelo zullen voornamelijk de schooldirecteuren verantwoording moeten afleggen over de gerealiseerde cijfers van de desbetreffende school ten opzichte van de begroting.

Eerder is gesteld dat de begroting misschien wel het belangrijkste sturingsinstrument is binnen een stichting. Ondanks dat waren er in 2013 meerdere begrotingen met verschillende uitkomsten in omloop. De door de Raad van Toezicht vastgestelde begroting was niet opgenomen in het financiële pakket, waardoor managementrapportages niet de juiste informatie weergaven. Kortom, de

risicobeheersing is van onvoldoende niveau en hier dient verandering in te komen. Zonder voldoende risicobeheersing zijn er, zoals reeds beschreven, veel risico’s, waaronder risico’s die de continuïteit van de organisatie kunnen bedreigen. Het tijdig beschikken over de juiste informatie kan van

essentieel belang zijn voor het voortbestaan van een organisatie (Kieft, Informatie als business tool, 2011).

Om de besturing en (risico)beheersing te kunnen verbeteren is door het College van Bestuur van de OSG Hengelo een Planning- en Controlcyclus vastgesteld. Deze Planning- en Controlcyclus heeft tot doel:

 het vergroten van de beheersbaarheid van de organisatie op de beleidsterreinen financiën, onderwijs, leerlingen, personeel en huisvesting; en

 het bewaken van de realisatie dan wel bijsturen van de beleidsdoelstellingen.

Het risicomanagement moet in deze Planning- en Controlcyclus geïntegreerd worden. De interne rapportage is een belangrijk onderdeel van de Planning- & Controlcyclus. Van belang bij de interne rapportage is de inhoud, de vorm en de frequentie. Deze drie aspecten zijn van belang voor de risicobeheersing en sturing van een organisatie. Er zal interne rapportage moeten komen waardoor het bestuur geholpen wordt om inzicht te krijgen in de eigen organisatie, waarmee het bestuur bepaalde risico’s beter kan beheersen en zodoende de organisatie beter kan sturen. De

managementinformatie, die naar voren komt middels interne rapportages, bestaat uit gegevens en inzichten die noodzakelijk zijn voor het besturen van een organisatie. Voor het besturen van een organisatie zijn ook de doelstellingen en een missie van groot belang, zie bijlage II. Dit model wordt in het theoretisch kader verder uitgelegd.

De afgelopen jaren is er niet of nauwelijks gewerkt met interne rapportages, omdat het oude bestuur dacht dat het niet nodig was (er werden gevoelsmatig beslissingen genomen) en er nooit grote verliezen waren gerealiseerd. Er was volgens het oude bestuur geen directe noodzaak om dit op orde te brengen. Nu de continuïteit de afgelopen jaren meer in het geding kwam is er de bewustwording dat risico’s beheerst moeten worden. Onder leiding van de nieuwe directeur bedrijfsvoering

(mevrouw C.L. Kits) wordt stapsgewijs meer structuur gebracht in de financiële sturing, onder andere door meer gebruik te maken van systeemopties (zoals boekhoudprogramma’s) om zo minder

afhankelijk te zijn van complexe spreadsheets (lees: Excelbestanden).

De interne rapportages moeten bestaan uit gegevens van de werkelijke situatie op het moment van afsluiting van een periode, afgezet tegen een norm (begroting of (een) daarvan afgeleide norm(en)) en de prognose inclusief tekstuele toelichtingen en analyses omtrent verklaringen van afwijkingen et cetera. Uit vooronderzoek is gebleken dat er nog andere problemen bestaan binnen de

risicobeheersing van de OSG Hengelo, maar deze worden tijdens dit onderzoek niet onderzocht en worden derhalve niet genoemd. Uit gesprekken met de directeur bedrijfsvoering is duidelijk geworden dat de gegevens van de huidige situatie betrouwbaar zijn. Bovendien blijkt dit ook uit de goedkeurende controleverklaringen die de accountant de afgelopen jaren heeft verstrekt bij de jaarrekeningen van de OSG Hengelo. Het onderzoek richt zich derhalve op de normen, prognoses, gegevens met betrekking tot de werkelijke situatie en risico’s. Door het implementeren van bovenstaande punten kan de OSG Hengelo een belangrijke stap maken om ‘in control’ te komen. De rapportages moeten in april, augustus en december (4-maandelijks) worden opgesteld. In april is namelijk bekend hoeveel groep leerlingen zich hebben aangemeld (in Hengelo moeten groep 8-leerlingen zich op jaarlijks vast te stellen dagen in maart aanmelden bij een school in het voortgezet onderwijs (voor 2015 is dit vastgesteld op 9 of 10 maart)). In augustus begint het nieuwe schooljaar en is bekend hoeveel leerlingen zich definitief hebben ingeschreven en december is het einde van het boekjaar.

Door het College van Bestuur is vastgesteld dat de gegevens die gerapporteerd moeten worden betrekking moeten hebben op financiële en niet-financiële gegevens en gerelateerd moeten zijn aan onderwijs, leerlingen, personeel en huisvesting.

Bij de OSG Hengelo is al een start gemaakt met het op niveau brengen van de interne beheersing. Afgelopen jaar is er een afstudeerder geweest die de processen van de financiële- en de

leerlingenadministratie heeft beschreven en daarbij een advies heeft verstrekt. Daarnaast is de basisadministratie in de afgelopen tijd op orde gebracht. Hierbij kan gedacht worden aan het opschonen van grootboeken, het boeken in de juiste periode enzovoort. De volgende stap is het implementeren van interne rapportages. Deze stap is essentieel om ervoor te zorgen dat de planning- en controlcyclus een impuls gaat krijgen en er zo aan bijdraagt dat de OSG Hengelo in de toekomst ‘in control’ is en blijft.

Het advies dat middels deze onderzoeks- en adviesopdracht wordt uitgebracht moet bijdragen aan het proces om de OSG Hengelo naar een effectieve corporate governance te brengen. Hierbij staan het behalen van de strategische en tactische doelstellingen en het waarborgen van de continuïteit centraal. Een effectieve corporate governance –structuur draagt er aan bij dat:

 doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd;

 de organisatie verantwoording aflegt aan de belanghebbenden; en

 het gedrag van de organisatie voldoet aan de verwachtingen van de maatschappij. “De rapportage ten behoeve van het management zal dus enerzijds moeten aansluiten op de benodigde informatie voor het nemen van beslissingen afgestemd op de doelstellingen van de organisatie. Door het aansluiten van de managementinformatie op de doelstellingen kan worden vastgesteld of de doelstellingen worden gerealiseerd of dat acties moeten worden ondernomen om de doelstellingen alsnog te bereiken. Anderzijds moet de rapportage aansluiten op de benodigde informatie voor het plannen, begeleiden en beheersen van de logistieke of operationele processen, nadat besluitvorming heeft plaatsgevonden.” (Kieft, Informatie als business tool, 2011).

De stakeholders van de OSG Hengelo die baat hebben bij rapportages zijn onder te verdelen in interne- en externe stakeholders. Zie onderstaande verdeling:

Interne stakeholders: - Raad van Toezicht; - Raad van Bestuur;

- Directeur bedrijfsvoering; en

- Scholen. (Bataafs Lyceum, ’t Genseler, Gilde College, Montessori College Twente). Hieronder vallen:

 Schooldirecteuren; en  Afdelingsleiders/teamleiders. Externe stakeholders:

- Ouders of verzorgers van (toekomstige) leerlingen; - (toekomstige) Leerlingen; en

2.2 Doelstelling

Om gericht en gestructureerd met de onderzoeks- en adviesopdracht te beginnen is het van belang om doelstellingen te formuleren. Deze doelstellingen geven aan wat de intentie van de onderzoeks- en adviesopdracht is. De doelstellingen die zijn opgesteld zijn te verdelen in een interne en externe doelstelling. In de volgende paragrafen zijn deze nader toegelicht.

2.2.1 Interne doelstelling

Met de interne doelstelling wordt bedoeld wat het zogenoemde ‘kennisdoel’ van het rapport is. De interne doelstelling is:

Het voor juli 2015 opleveren van een schriftelijk rapport waarin aanbevelingen staan omtrent de wijze waarop de OSG Hengelo de interne rapportage moet inrichten ten behoeve van een toereikende risicobeheersing op het beleidsterrein bedrijfsvoering (financiën, onderwijs, leerlingen, personeel en huisvesting) van deze organisatie.

2.2.2 Externe doelstelling

Met de externe doelstelling wordt bedoeld wat het zogenoemde ‘kennisbelang’ van het rapport is. Hiermee wordt bedoeld wat het belang voor de OSG Hengelo is. De externe doelstelling is:

Het realiseren van een toereikende risicobeheersing bij de OSG Hengelo op het beleidsterrein

bedrijfsvoering (financiën, onderwijs, leerlingen, personeel en huisvesting) door implementatie van de aanbevelingen uit het schriftelijk rapport omtrent de wijze waarop deze organisatie de interne rapportage moet inrichten.

2.3 Onderzoeksvraag

De centrale onderzoeksvraag van de onderzoeks- en adviesopdracht is als volgt te formuleren:

Welke eventuele aanpassingen kunnen in de inrichting van de, in het kader van de planning- & controlcyclus opgestelde, interne rapportages van de OSG Hengelo worden aangebracht waardoor de risicobeheersing van deze organisatie wordt verbeterd?

2.3.1 Afbakening

Van belang voor verslaggeving in zijn algemeenheid is de betrouwbaarheid (juistheid, volledigheid & tijdigheid), relevantie en beschikbaarheid. Tijdens gesprekken met de directeur bedrijfsvoering (mevrouw C.L. Kits) is verteld en beargumenteerd dat de gegevens van huidige periodes over de werkelijkheid betrouwbaar zijn. Tevens zijn er in de afgelopen jaren goedkeurende

controleverklaringen bij de jaarrekeningen door de controlerend accountant verstrekt. Tijdens het onderzoek wordt derhalve niet ingegaan op de betrouwbaarheid van de gegevens over de

werkelijkheid.

Omdat het onderzoek zich niet richt op de externe rapportages van de OSG Hengelo maar op de interne rapportages van de OSG Hengelo, wordt gedurende het onderzoek niet ingegaan op de externe stakeholders. Tijdens het onderzoek zal worden ingegaan op de interne stakeholders. De interne stakeholders hebben de taak om (delen van) de organisatie te besturen of daarop toezicht te

Zoals in paragraaf 1.1 is verteld bestaan er bij de OSG Hengelo meer problemen binnen de risicobeheersing. Deze problemen worden tijdens het onderzoek niet onderzocht en worden

derhalve ook niet nader beschreven. Er wordt enkel onderzoek gedaan naar de interne rapportages. Er vindt geen beschrijving van de administratieve organisatie en de hierin opgenomen

maatregelingen van interne beheersing van het interne rapportageproces plaats, met dien verstande dat tijdens het onderzoek, indien van toepassing, wel wordt beschreven hoe de huidige normen tot stand zijn gekomen zonder daarbij aan te geven wie wat doet. Hoe de andere relevante gegevens binnen het interne rapportageproces, zijnde prognoses, begrotingen en werkelijke gegevens met betrekking tot de huidige periodes, tot stand zijn gekomen wordt dus niet tijdens het onderzoek beschreven, laat staan dat daarvan beschreven wordt wie wat doet1.

2.4 Deelvragen

De centrale onderzoeksvraag is vaak te abstract en te globaal om direct met één antwoord te kunnen beantwoorden. De centrale onderzoeksvraag moet daarom worden opgedeeld in een aantal

deelvragen (Losse, 2009).

In de volgende paragrafen worden de deelvragen besproken. Om tot een antwoord op de

hoofdvraag te komen wordt er ingegaan op de risico’s, normen en aangeboden gegevens. Dit alles in relatie tot de interne rapportages.

Voor de onderlinge samenhang is hieronder nogmaals de centrale onderzoeksvraag geformuleerd: Welke eventuele aanpassingen kunnen in de inrichting van de, in het kader van de planning- & controlcyclus opgestelde, interne rapportages van de OSG Hengelo worden aangebracht waardoor de risicobeheersing van deze organisatie wordt verbeterd?

2.4.1 Risico’s

Interne rapportages zijn een middel om sturing te kunnen geven aan een organisatie. Deze sturing is nodig om de risico’s, die onder andere een negatief effect op de continuïteit van de organisatie kunnen hebben, te beheersen. Om erachter te komen welke risico’s bij de OSG Hengelo beheerst dienen te worden middels interne rapportages zijn twee deelvragen opgesteld. De deelvragen zijn:

1. Welke risico’s, die beheerst kunnen worden middels interne rapportages, zijn door de OSG Hengelo en haar (voormalige) controlerend accountant onderkend?

2. Op welke manier worden de risico’s uit deelvraag 1 beheerst door middel van interne rapportage?

1 _{Voor het eventuele onderzoek naar de totstandkoming van de huidige normen kan sprake zijn van een}

onderzoek naar tekortkomingen in de totstandkoming van de begrotingen, gelet op de volgende tekst uit paragraaf 4.2.2.: "Mocht tijdens het onderzoek worden geconstateerd dat er wel normen worden opgesteld, maar deze normen niet in de buurt komen van de werkelijke gegevens, dan zal de totstandkoming van deze normen worden onderzocht. De totstandkoming van de begrotingen zal dan worden onderzocht en eventuele tekortkomingen hierin zullen worden beschreven.". In dit geval is dus nog steeds geen sprake van een

beschrijving van de totstandkoming van de begrotingen, maar van een beschrijving van de tekortkomingen in de totstandkoming van de begrotingen.

2.4.2 Normen

Zoals in paragraaf 2.1 is beschreven zijn er bij de OSG Hengelo problemen wat betreft de

risicobeheersing. Dit zou kunnen resulteren in problemen omtrent de interne verslaggeving. Om effectief gebruik te kunnen maken van interne verslaggeving zijn er normen nodig waar de werkelijke cijfers mee vergeleken dienen te worden. Zodoende kan worden bepaald of er bijsturing nodig is. Om tot gedegen interne rapportages te komen moeten de opgestelde normen betrouwbaar (juist, volledig en tijdig) zijn. Om te onderzoeken of dat bij de OSG Hengelo het geval is zijn vier deelvragen opgesteld, te weten:

3. Hoe worden de huidige normen ten aanzien van de interne rapportages opgesteld?

4. Wat zijn de tekortkomingen van de normen ten aanzien van de interne rapportages zoals die op het huidige moment worden opgesteld?

5. Wat zijn de gewenste normen ten aanzien van de interne rapportages en hoe moeten deze normen worden opgesteld?

6. Wat zijn de verschillen tussen de opgestelde normen ten aanzien van de huidige interne rapportages en de normen die gewenst zijn?

2.4.3 Aangeboden gegevens

Om tot een effectieve en efficiënte beheersing en sturing van de organisatie te komen hebben de juiste mensen de juiste gegevens op het juiste moment nodig. Daarom wordt onderzocht wat de aangeboden gegevens aan de verschillende interne stakeholders zijn. Met aangeboden gegevens wordt bedoeld welke gegevens aan de interne stakeholders worden aangeboden om de organisatie te besturen, of om daar toezicht op te houden, wat betreft de punten waar zij verantwoordelijk voor zijn. Onder de gegevens om de organisatie te beheersen en te besturen of om daar toezicht op te houden kunnen zowel de normen, prognoses, begrotingen als gegevens over de werkelijkheid vallen. Daarnaast zal worden onderzocht wat de tekortkomingen hierbij zijn. De volgende deelvragen worden onderzocht om tot een advies te komen wat betreft de aangeboden gegevens:

7. Welke gegevens worden in de huidige interne rapportages aangeboden aan de verschillende interne stakeholders?

8. Wat zijn de tekortkomingen van de aangeboden gegevens in de huidige interne rapportages volgens de verschillende interne stakeholders en de literatuur?

9. Aan welke gegevens, die middels interne rapportages aangeboden kunnen worden, hebben de verschillende interne stakeholders behoefte of zouden ze behoefte moeten hebben? 10. Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie ten aanzien van de

aangeboden gegevens aan de verschillende interne stakeholders wat betreft de interne rapportages?

2.5 Overzicht onderzoeksvragen

Voor de duidelijkheid zijn hieronder nogmaals de centrale onderzoeksvraag en de deelvragen weergegeven.

Centrale onderzoeksvraag:

Welke eventuele aanpassingen kunnen in de inrichting van de, in het kader van de planning- & controlcyclus opgestelde, interne rapportages van de OSG Hengelo worden aangebracht waardoor de risicobeheersing van deze organisatie wordt verbeterd?

Nr Onderwerp Deelvraag

1 Risico’s 1. Welke risico’s, die beheerst kunnen worden middels interne rapportages, zijn door de OSG Hengelo en haar (voormalige) controlerend accountant onderkend? 2. Op welke manier worden de risico’s uit deelvraag 1 beheerst door middel van interne rapportage?

2 Normen 3. Hoe worden de huidige normen ten aanzien van de interne rapportages opgesteld?

4. Wat zijn de tekortkomingen van de normen ten aanzien van de interne rapportages zoals die op het huidige moment worden opgesteld?

5. Wat zijn de gewenste normen ten aanzien van de interne rapportages en hoe moeten deze normen worden opgesteld?

6. Wat zijn de verschillen tussen de opgestelde normen ten aanzien van de huidige interne rapportages en de normen die gewenst zijn?

3 Aangeboden gegevens

7. Welke gegevens worden in de huidige interne rapportages aangeboden aan de verschillende interne stakeholders?

8. Wat zijn de tekortkomingen van de aangeboden gegevens in de huidige interne rapportages volgens de verschillende interne stakeholders en de literatuur? 9. Aan welke gegevens, die middels interne

rapportages aangeboden kunnen worden, hebben de verschillende interne stakeholders behoefte of zouden ze behoefte moeten hebben?

10. Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie ten aanzien van de aangeboden gegevens aan de verschillende interne stakeholders wat betreft de interne rapportages?

3

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk worden de theorieën, modellen en begrippen die relevant zijn voor het onderzoek toegelicht. Met behulp van deze theorieën, begrippen en modellen zal het onderzoek worden uitgevoerd en wordt er een antwoord op de centrale onderzoeksvraag geformuleerd.

3.1 Begrippen

Om tot een gedegen onderzoek te komen is begripsafbakening nodig. De belangrijkste redenen hiervoor zijn:

- De betekenis staat gedurende het volledige onderzoek vast;

- “Je laat heel duidelijk de grenzen van je onderzoek zien, wat je wel en wat je niet gaat onderzoeken” (Buuren & Hummel, 1997, p. 24-25); en

- Door het afbakenen wordt bepaald welke informatie tijdens de dataverzameling moet worden verzameld.

De begrippen die relevant zijn voor het onderzoek worden hieronder in alfabetische volgorde beschreven.

Administratieve organisatie

“Administratieve organisatie omvat het gehele complex van organisatorische maatregelen dat direct of indirect betrekking heeft op de goede werking van bestuurlijke informatieverzorging” (Vaassen, Meuwissen & Beek, 2011, p. 21).

Begroting

Een begroting is een ‘voorlopige berekening van inkomsten en uitgaven voor het komende jaar’ (Van Dale Groot woordenboek, 2015). Een begroting is niet te verwarren met een norm.

Gegevens

“Een gegeven is een voorstelling van een feit of een idee in een zodanige vorm – namelijk in de vorm van signalen – dat deze door een proces kan worden bewaard, verplaatst of bewerkt” (Starreveld, van Leeuwen, & van Nimwegen, 2002, p. 6).

Informatie

Voor een organisatie is informatie van levensbelang. Het wordt naast grond, kapitaal en arbeid als de vierde voortbrengingsfactor gezien.

Informatie wordt gedefinieerd als “datgene wat het bewustzijn van de mens bereikt en bijdraagt tot zijn kennisbeeld” (Starreveld, van Leeuwen, & van Nimwegen, 2002, p. 5). Informatie moet dus aan een aantal eisen voldoen, namelijk:

 Relevantie;

 Beschikbaarheid; en

 Betrouwbaarheid, wat inhoudt: o Juistheid;

o Volledigheid; en o Tijdigheid. Interne beheersing

Interne beheersing, ofwel het Engelse begrip internal control is als volgt te definiëren: “Internal control is gericht op het waarborgen van de integriteit, doelmatigheid en doeltreffendheid van de organisatorische activiteiten, waaronder ook de informatieproductie” (Starreveld, van Leeuwen, & van Nimwegen, 2002, p. 88).

Interne controle

“Alle controle op de oordeelsvorming en activiteiten van anderen, door of namens de leiding van een organisatie”(Meuwissen, et al., 2006). Het doel van interne controle is het waarborgen van de betrouwbaarheid en kwaliteit van de informatie.

Interne verslaggeving

Tijdens het onderzoek worden de termen ‘interne verslaggeving’ en ‘interne rapportage’ door elkaar gebruikt. Deze termen hebben dezelfde betekenis.

Om de organisatie op een effectieve en efficiënte manier te managen is er ten behoeve van het management interne verslaggeving vereist. Uit deze verslaggeving blijkt in welke mate het management de gestelde doelen heeft bereikt.

Interne verslaggeving is ook wel te definiëren als berichtgeving die over de resultaten en bedrijfsvoering, en de ontwikkeling daarvan, gaat. De gegevens over de werkelijkheid die

gerapporteerd worden moeten aan de normen die door het management zijn opgesteld worden gerelateerd. Het feit dat het intern is, betekent dat de informatie niet voor buitenstaanders is bedoeld (dat is externe verslaggeving).

Omdat de gegevens over de werkelijkheid worden gerelateerd aan vooraf gestelde normen/doelen wordt er dus aan ‘prestatiemeting’ (lees: het meten en evalueren van prestaties) gedaan.

Kritische succesfactor

Kritische succesfactoren zijn factoren die van groot belang zijn voor de organisatie. Te denken valt aan belangrijke processen of factoren die de afnemers belangrijk vinden. Deze factoren bepalen of de organisatie kan blijven bestaan of niet. De factoren zijn dus van belang voor de continuïteit van de organisatie.

Managementinformatie

Informatie kan worden onderscheiden in allerlei verschillende soorten informatie. Voor dit

onderzoek is vooral managementinformatie van belang. Managementinformatie is “informatie die gericht is op het besturen-in-enge-zin. Dat wil zeggen informatie die gericht is op de ‘planning’ en ‘control’ van de totale gang van zaken ten aanzien van de organisatie” (Starreveld, van Leeuwen, & van Nimwegen, 2002, p. 322). Managementinformatie helpt het management bij het beheersen en besturen van de organisatie door het ondersteunen van en richting te geven aan de missie en doelstellingen van de organisatie. Het spreekt voor zich dat deze vorm van informatie belangrijk is om de organisatie te kunnen beheersen.

Normen

Een norm kan worden omschreven als maatstaf. In dit onderzoek wordt met een norm bedoeld: de maatstaf van een prestatie-indicator om een prestatie van een proces te kunnen beoordelen. Een norm is niet hetzelfde als een begroting of budget.

Prestatie-indicatoren

Kritische succesfactoren worden meetbaar gemaakt door middel van een prestatie-indicator (PI). De PI wordt kwantitatief weergegeven om snel te meten of doelen zijn gehaald. De PI wordt meestal uitgedrukt in een getal of percentage.

Risico

Met een risico wordt tijdens het onderzoek een bedrijfsrisico bedoeld. Met een bedrijfsrisico wordt bedoeld: het risico dat er iets gebeurt dat een (meestal nadelig) effect heeft op de doelstellingen of resultaten van een organisatie.

Risicoanalyse

Een risicoanalyse is een methode om mogelijke risico’s te identificeren en te kwantificeren door het vaststellen van de kans dat het risico zich voordoet. Vervolgens zal worden bepaald wat de financiële gevolgen van dit risico zijn. Het doel van een risicoanalyse is om vast te stellen hoe verschillende risico’s beheerst kunnen worden of gemitigeerd kunnen worden tot een aanvaardbaar niveau.

Risicobeheersing

Met risicobeheersing worden manieren om met risico’s om te gaan bedoeld. Tijdens dit onderzoek is dit op strategisch (College van Bestuur) en tactisch (schooldirectie) niveau.

Risicomanagement

“Het zodanig beheren en beschermen van de doelstellingen van binnen en buiten een organisatie, dat de continuïteit van de organisatie niet in gevaar komt” (Kieft, 2011).

3.2 Modellen

Tijdens het onderzoek zijn verscheidene modellen gebruikt. Deze modellen zijn onderstaand opgenomen en toegelicht.

Planning- en Controlcyclus

In dit onderzoek staat de interne verslaggeving van OSG Hengelo centraal. Om de besturing en (risico)beheersing te kunnen verbeteren is, zo bleek reeds uit paragraaf 2.1, door het College van Bestuur van OSG Hengelo een Planning- en Controlcyclus vastgesteld. De interne verslaggeving is een onderdeel van de Planning- en Controlcyclus (P&C-cyclus) en is daarmee in een breder perspectief geplaatst om het belang ervan voor de besturing en (risico)beheersing van OSG Hengelo te benadrukken. Deze cyclus is te zien in onderstaande figuur (figuur 3.1).

Figuur 3.1 Planning- en Controlcyclus

De P&C-cyclus is erop gericht om de realisatie van de beleidsdoelstellingen te bewaken. Zoals te zien in de figuur wordt er gebruik gemaakt van de regelkring ‘plan-do-check-act’. Kort gezegd gaat het om (Dekker, Huls, & Scherjon, 2011):

 vast te stellen wat de organisatie wil (visie, missie, doelstellingen) en wat ze daarvoor nodig heeft (beleid, inzet van middelen);

 plannen, uitvoeren en de planning vergelijken met de uitvoering; en

 evalueren en aan de hand daarvan de planning zo nodig aanpassen en de uitvoering, indien mogelijk, verbeteren.

COSO-ERM model

Het COSO-ERM model (figuur 3.2), ontwikkeld door The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), is een

risicomanagementmodel dat zich richt op het gehele interne beheersingssysteem. De volledige naam van het model is: Enterprise Risk Management

Framework. In dit rapport zal de term model gebruikt worden. Middels het COSO-ERM-model worden namelijk risico’s beoordeeld en

vervolgens beheersingsmaatregelen vastgesteld. Dit is een belangrijke stap binnen de risicobeheersing die nodig is binnen de OSG Hengelo.

Do

Check

Act

weten: strategic (strategisch), operations (operationeel), reporting (verslaggeving) en compliance (naleving van toepasselijke wet- en regelgeving). Deze categorieën zijn zichtbaar op de bovenkant van de kubus uit figuur 3.2.

Aan de zijkant van de kubus uit figuur 3.2 zijn de verschillende onderdelen van de organisatie zichtbaar, namelijk: subsidiary (dochtermaatschappij), business unit (bedrijfsonderdeel), division (divisie) en entity-level (groepsniveau).

Het COSO-ERM model laat zien dat er acht componenten zijn die voor wat betreft het

risicomanagement van belang zijn. Deze componenten zijn zichtbaar aan de voorkant van de kubus, te weten:

1. Internal Environment, de mate waarin risico’s worden genomen. In deze component wordt de risicobereidheid van de organisatie gedefinieerd;

2. Objective Setting, de bepaling van doelstellingen van de organisatie;

3. Event Identification, gebeurtenissen in (de omgeving van) de organisatie en de hieruit voortvloeiende kansen/bedreigingen;

4. Risk Assessment, de inschattingen van de mogelijke risico’s die de organisatie loopt; 5. Risk Response, de risicobeheersingsmaatregelen (risico's vermijden, aanvaarden, delen of

verminderen);

6. Control Activities, de aanwezige beheersingsactiviteiten zoals bijvoorbeeld functiescheiding; 7. Information & Communication, het toegepaste systeem voor informatie en communicatie; 8. Monitoring, het bewaken van de kwaliteit van de interne beheersingssystemen.

Alle hiervoor beschreven componenten (bovenkant, zijkant en voorkant van de kubus) vormen een geïntegreerd risicomanagementsysteem dat aangepast kan worden aan de veranderende

omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. (Starreveld, van Leeuwen, & van Nimwegen, 2002).

Balanced Scorecard

“Ondernemen zonder goede prestatiemaatstaven is als varen zonder kompas” (Dekker, Huls, & Scherjon, 2011, p. 130)

De Balanced Scorecard is ontwikkeld door Kaplan en Norton. De Balanced Scorecard is “een inhoudelijk gedefinieerde informatievorm die de uitvoering van de processen strategic en

management control in de organisatie kan ondersteunen en die daarenboven richting kan geven aan de inhoud van de gegevens ter ondersteuning van de uitvoering van operationele activiteiten” (Starreveld, van Leeuwen, & van Nimwegen, 2002, p. 200).

Met de Balanced Scorecard heeft het management inzicht in de prestaties van de belangrijkste perspectieven van de organisatie. Deze perspectieven zijn te zien in figuur 3.3. (Kaplan & Norton, 1996, p. 76). Dit inzicht heeft de OSG Hengelo tot op heden niet. Daarom is gekozen om de Balanced Scorecard te gebruiken om prestaties van de belangrijkste perspectieven van de organisatie te kunnen meten.

Figuur 3.3 Balanced Scorecard

Zoals te zien in de figuur zijn er vier perspectieven, te weten:

 Customer Perspective: het klant- en marktperspectief. Het oordeel van de afnemers over de aangeboden producten en/of diensten;

 Financial Perspective: het financiële perspectief. Het oordeel van de financiers over de financiële prestaties van de organisatie;

 Internal Business Perspective: het interne perspectief. De (potentiële) sterktes en zwaktes van de organisatie en de ontwikkelingen daarin; en

 Innovation and Learning Perspective: het innovatie- en leerperspectief. De mogelijkheid om producten, diensten en beleid van de organisatie te innoveren en te ontwikkelen.

Alle perspectieven staan met elkaar in verbinding. Dit houdt in dat als er bij één perspectief iets gebeurt, het zeer aannemelijk is dat een ander perspectief hierop reageert.

Om effectief gebruik te kunnen maken van de Balanced Scorecard moeten er per perspectief

doelstellingen en prestatie-indicatoren (prestatiemaatstaven) worden opgesteld. Deze doelstellingen moeten door het management worden opgesteld. Door middel van de prestatie-indicatoren kan een indicatie worden gemaakt over hoe de organisatie presteert. Kortom, een erg belangrijk aspect binnen dit onderzoek.

Typologiemodel van Starreveld

Door de typologie – “een systematisch onderscheidende karakterschildering” (Starreveld, van

Leeuwen, & van Nimwegen, 2007) – van de OSG Hengelo te bepalen is het mogelijk om de bijzondere kenmerken en algemene risico’s van de organisatie en de gevolgen die dit heeft voor de bestuurlijke-informatievoorziening in kaart te brengen. Dit heeft als direct gevolg dat er inzicht in de structuur van de interne rapportage wordt verkregen. Hierbij is op te merken dat een typologie in werkelijkheid

een stuk gevarieerder is dan in theorie. Ondernemingen zijn zodanig aan veranderingen onderhevig dat vaak sprake is van een combinatie van meerdere typologieën.

Er zijn verscheidene typologieën te onderkennen, te weten:

 Handelsondernemingen. Er is dan sprake van een doorstroming van eigen goederen, zonder een technisch omzettingsproces;

 Productieondernemingen. Er is dan sprake van een doorstroming van eigen goederen, met een technisch omzettingsproces;

 Dienstverleningsondernemingen. Er is dan sprake van een onderneming zonder een overwegende doorstroming van eigen goederen. Ook financiële instellingen vallen onder deze typologie; en

 Huishoudingen die zonder tussenkomst van de markt goederen en diensten voor de rechtstreekse behoeftebevrediging van hun leden beschikbaar stellen. Hier vallen

overheidshuishoudingen en huishoudingen van privaatrechtelijke gemeenschappen onder. Het typologiemodel van Starreveld is opgenomen in bijlage I.

Aangezien de OSG Hengelo een stichting is die quasi-collectieve goederen/diensten levert, is de typologie een combinatie van:

 Overheidshuishoudingen, die niet voor de markt produceren; en

 Huishoudingen van privaatrechtelijke gemeenschappen, die niet voor de markt produceren. In artikel 285 van Boek 2 BW wordt de stichting omschreven. Dit artikel luidt als volgt:

1. Een stichting is een door een rechtshandeling in het leven geroepen rechtspersoon, welke geen leden kent en beoogt met behulp van een daartoe bestemd vermogen een in de statuten vermeld doel te verwezenlijken.

2. Indien de statuten een of meer personen de bevoegdheid geven in de vervulling van ledige plaatsen in organen van de stichting te voorzien, wordt zij niet uit dien hoofde aangemerkt leden te kennen.

3. Het doel van de stichting mag niet inhouden het doen van uitkeringen aan oprichters of aan hen die deel uitmaken van haar organen noch ook aan anderen, tenzij wat deze laatsten betreft de uitkeringen een ideële of sociale strekking hebben.

Bij een stichting speelt de begroting een belangrijke rol. Tijdens het opstellen van de begroting wordt er al een structurerende, regulerende en stimulerende invloed uitgeoefend op het handelen van het bestuur. De begroting heeft daarnaast zowel een taakstellende als autoriserende functie. Bovendien heeft de begroting de functie om de kosten te kunnen beheersen. Juist bij deze beheersing gaat het bij de OSG Hengelo mis.

Interne Rapportagemodel van Gerritsen

Het Interne Rapportagemodel van Gerritsen is opgenomen in bijlage II. Dit model is tijdens dit onderzoek ontwikkeld door onderzoeker Tom Gerritsen. Het model geeft inzicht in hoe de interne rapportage is opgebouwd. Het model is tot stand gekomen door de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton, de PDCA-cyclus van Deming en het boek ‘De cockpit van de organisatie’ van Leo A.F.M. Kerklaan te combineren. Door gebruik te maken van het Interne Rapportagemodel van Gerritsen kan er effectief worden gestuurd binnen een organisatie. Interne rapportage is immers van groot belang om risicobeheersing te borgen.

In het model is te zien dat de visie en missie de beginpunten zijn voor wat betreft de interne rapportage. Om normen te kunnen opstellen is er een strategisch plan (begroting) nodig. Tevens

Weinig Veel

Oberstrategie Referentiestragie Ontwikkelstrategie Evolutionaire strategie

Mate van onzekerheid over vaststellen van informatiebehoefte

moeten prestatie-indicatoren worden opgesteld aan de hand van kritische succesfactoren. Door middel van het opstellen van normen wordt het mogelijk om interne rapportages te verstrekken. In het model is te zien dat hierdoor aan risicobeheersing wordt gedaan.

Strategieën voor informatieanalyse van Davis en Olson

Davis en Olson hebben vier strategieën geformuleerd om te onderzoeken hoe een informatieanalyse dient te worden uitgevoerd. Welke strategie gekozen dient te worden hangt af van de mate van

onzekerheid omtrent het vaststellen van een eisenpakket. Dit is te zien in figuur 3.4. Onderstaand wordt een korte uitleg gegeven per strategie:

Oberstrategie

Het rechtstreeks vragen aan de gebruiker aan welke informatie hij behoefte heeft wordt de

oberstrategie genoemd. Dit kan bijvoorbeeld door middel van interviews plaatsvinden. De gebruiker moet in staat zijn om zijn informatiebehoefte juist en volledig te formuleren.

Referentiestrategie

Indien er gebruik kan worden gemaakt van een informatiesysteem dat betrouwbaar is, is het aan te raden de referentiestrategie te gebruiken. Er worden dan bruikbare elementen uit het

informatiesysteem gekopieerd. Ontwikkelstrategie

Als de gebruiker zijn informatiebehoefte niet kan formuleren en er geen referentie voorhanden is, kan gekozen worden voor de ontwikkelstrategie. “Deze strategie gaat uit van een meer analytische aanpak” (Starreveld, van Leeuwen, & van Nimwegen, 2002, p. 335). Om deze strategie toe te kunnen passen moet er kennis aanwezig zijn over de organisatie bij zowel de gebruiker als de

informatieaanbieder. Evolutionaire strategie

Deze strategie is aan te raden als er veel onzekerheid is over het vaststellen van de informatiebehoefte. In dit geval worden er incrementeel delen van het informatieaanbod gerealiseerd. Deze strategie is te omschrijven als ‘trial and error’.

4

Methodologische verantwoording

In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het onderzoek is uitgevoerd. Allereerst is beschreven wat voor type onderzoek er heeft plaatsgevonden. Ten tweede wordt toegelicht hoe de verschillende deelvragen zijn onderzocht en beantwoord.

4.1 Type onderzoek

Tijdens het onderzoek, wat een combinatie is geweest van een beschrijvend en een verkennend onderzoek, is vooral de wensen, behoeften en motivaties van de interne stakeholders onderzocht. De uitkomsten van het onderzoek waren niet goed te voorspellen en zijn daarnaast interpretatief en subjectief.

De uitkomsten van het onderzoek zijn enkel beschreven in woorden en niet in getallen. Derhalve is het een kwalitatief onderzoek.

Er is zowel desk- als fieldresearch gedaan. Deskresearch heeft als doel om te achterhalen welke informatie al beschikbaar is over een bepaald onderwerp, en deze informatie zal vervolgens worden toegepast in het onderzoek. Fieldresearch heeft als doel om informatie te achterhalen die nog niet beschikbaar is en deze informatie zal vervolgens worden toegepast in het onderzoek.

Onderstaand is een verdeling gemaakt tussen deze twee wijzen van onderzoek, met daarbij de onderzoeksmethoden die tijdens het onderzoek zijn gebruikt.

Deskresearch

 Er heeft literatuuronderzoek plaatsgevonden;

 Er is onderzoek naar interne rapportages gedaan, indien en voor zover aanwezig;  Er heeft onderzoek naar de (te beheersen) risico’s plaatsgevonden;

 Er zijn modellen (zie paragraaf 3.2) toegepast; en

 De management letters van de (voormalig) controlerend accountant zijn bestudeerd. Fieldresearch

 Er heeft onderzoek naar de (te beheersen) risico’s plaatsgevonden;

 Er zijn semigestructureerde interviews afgenomen met verschillende interne stakeholders; en

 Er is middels participerende waarneming in de organisatie informatie verzameld. De stakeholders die voor het onderzoek geïnterviewd zijn, zijn:

 Raad van Toezicht;

 Scholen (Bataafs Lyceum, ’t Genseler, Gilde College & Montessori College Twente). Hieronder vallen:

- Schooldirecteuren; en - Afdelingsleiders/teamleiders.

Met de directeur bedrijfsvoering is gedurende het onderzoek constant overleg geweest. Er is derhalve geen interview vastgelegd. Door middel van dit constante overleg is er daarentegen wel veel onderzoeksinformatie ingewonnen.

Een semigestructureerd interview is een type interview waarbij wel een vragenlijst is opgesteld, maar waarbij ruimte is voor eigen inbreng van de respondent. De onderzoeker stelt zich bij dit type

interview flexibel op en speelt in op de situatie (Verhoeven, 2010, p. 126). Er is voor dit type

interview gekozen, omdat het belangrijk is om de respondent hun verhaal te laten doen. Tevens kan er zo een indruk worden verkregen over de kennis en behoefte omtrent interne rapportage. De

bovenstaande stakeholders worden geïnterviewd, omdat zij allen belang hebben bij interne rapportages en daarnaast in de toekomst interne rapportages zullen ontvangen.

Middels triangulatie wordt beoordeeld of de gegevens voldoende valide zijn. Er zullen namelijk meerdere onafhankelijke bronnen worden gebruikt om gegevens te verzamelen. Triangulatie houdt in dat door het verzamelen van gegevens door middel van verschillende bronnen gecontroleerd kan worden of de gegevens écht vertellen wat de onderzoeker denkt dat ze vertellen.

In onderstaande tabel is te zien hoe een deelvraag is onderzocht. Deze tabel wordt nader toegelicht in paragraaf 4.2.

Nr Onderwerp Deelvraag Werkwijze Wijze van

dataverzameling

1 Risico’s 1. Welke risico’s, die beheerst kunnen worden middels interne rapportages, zijn door de OSG Hengelo en haar (voormalige) controlerend accountant onderkend? Fieldresearch. Deskresearch. Interviews. Modellen. Management letter(s) (voormalige) controlerend accountant. Risicoanalyse voormalig controlerend accountant. Participerende waarneming. 2. Op welke manier worden de risico’s uit

deelvraag 1 beheerst door middel van interne rapportage? Deskresearch. Fieldresearch. Modellen. Interviews. Management letter(s) (voormalige) controlerend accountant. Participerende waarneming.

2 Normen 3. Hoe worden de huidige normen ten aanzien van de interne rapportages opgesteld?

Fieldresearch. Deskresearch

Interviews. Participerende waarneming. 4. Wat zijn de tekortkomingen van de normen

ten aanzien van de interne rapportages zoals die op het huidige moment worden opgesteld?

Deskresearch. Fieldresearch. Literatuur-onderzoek. Modellen. Interviews. 5. Wat zijn de gewenste normen ten aanzien

van de interne rapportages en hoe moeten deze normen worden opgesteld?

Deskresearch. Literatuur-onderzoek. Modellen. 6. Wat zijn de verschillen tussen de opgestelde

normen ten aanzien van de huidige interne rapportages en de normen die gewenst zijn?

3 Aangeboden gegevens

7. Welke gegevens worden in de huidige interne rapportages aangeboden aan de verschillende interne stakeholders?

Fieldresearch. Interviews. Participerende waarneming. 8. Wat zijn de tekortkomingen van de

aangeboden gegevens in de huidige interne rapportages volgens de verschillende interne stakeholders en de literatuur? Deskresearch. Fieldresearch. Literatuur-onderzoek. Interviews. 9. Aan welke gegevens, die middels interne

rapportages aangeboden kunnen worden, hebben de verschillende interne stakeholders behoefte of zouden ze behoefte moeten

Fieldresearch. Deskresearch.

Interviews. Literatuur-onderzoek.

hebben? Modellen. 10. Wat zijn de verschillen tussen de huidige en

de gewenste situatie ten aanzien van de aangeboden gegevens aan de verschillende interne stakeholders wat betreft de interne rapportages?

4.2 Verantwoording per onderwerp

In deze paragraaf wordt per onderwerp beschreven hoe het onderzoek eruit heeft gezien om tot een antwoord op de verschillende deelvragen te komen. Het onderzoeksontwerp zal per deelvraag behandeld worden.

4.2.1 Risico’s

Deelvraag 1 - Welke risico’s, die beheerst kunnen worden middels interne rapportages, zijn door de OSG Hengelo en haar (voormalige) controlerend accountant onderkend?

Deze deelvraag is beantwoord middels fieldresearch en deskresearch. Er zijn interviews afgenomen bij verschillende stakeholders. Er is tevens intensief samengewerkt met de directeur bedrijfsvoering, waar veel overleg mee is geweest met betrekking tot onder andere risico’s. In oktober 2013 is een risicoanalyse uitgevoerd door Deloitte, de toenmalige accountant van de OSG Hengelo. Deze analyse is gebruikt om inzicht te krijgen in de risico’s van de OSG Hengelo. Al deze risico’s zijn beoordeeld. Daarnaast is gebruik gemaakt van de managementletter 2014 van BDO.

Tijdens het onderzoek zijn verschillende stappen van het ERM-COSO model gebruikt om de risico’s te analyseren. De stappen Event Identification & Risk Assessment zijn voor deze deelvraag uitgevoerd. Er is gekozen om deze stappen uit te voeren, omdat zodoende inzicht wordt verkregen in de risico’s van de OSG en de kans en impact die deze risico’s kunnen hebben.

Naast deze onderzoeksmethoden is er tijdens het onderzoek af en toe deelgenomen aan alledaagse activiteiten. Via deze methode zijn er risico’s gesignaleerd die zijn opgenomen in de

onderzoeksresultaten.

Deelvraag 2 - Op welke manier worden de risico’s uit deelvraag 1 beheerst door middel van interne rapportage?

Om deze deelvraag te beantwoorden is deskresearch uitgevoerd. Door gebruik te maken van de managementletter van BDO en de risicoanalyse van Deloitte zijn, zoals beschreven, risico’s opgesteld die beheerst kunnen worden middels interne rapportages. Vervolgens is door middel van het COSO-ERM model uitgelegd hoe deze risico’s beheerst worden door interne rapportages. Hiervoor is de stap Risk Response uitgevoerd. Door deze stap uit te voeren wordt namelijk beschreven en beargumenteerd wat de beheersingsmaatregel is.

4.2.2 Normen

Deelvraag 3 - Hoe worden de huidige normen ten aanzien van de interne rapportages opgesteld? Ter beantwoording van deze deelvraag is er fieldresearch uitgevoerd. Er zijn semigestructureerde interviews afgenomen met verschillende functionarissen binnen de OSG Hengelo. Daarnaast is er veelvuldig samengewerkt met de directeur bedrijfsvoering en een extern adviseur van de stichting. Er is veel overleg geweest over het inrichten van de interne rapportages met deze personen. Door middel van het met elkaar vergelijken van de interviews is er triangulatie uitgevoerd. Tevens is middels waarneming onderzoek gedaan. Naast onderzoek naar de huidige normen is er bij het beantwoorden van deze deelvraag ook onderzoek uitgevoerd naar de missie en doelstellingen van de OSG Hengelo. Deze zijn onderzocht omdat de missie en doelstellingen de uitgangspunten zijn voor het bepalen van normen, zoals is te zien in het Interne Rapportagemodel van Gerritsen die is opgenomen onder bijlage II.

Deelvraag 4 - Wat zijn de tekortkomingen van de normen ten aanzien van de interne rapportages zoals die op het huidige moment worden opgesteld?

Deze onderzoeksvraag is beantwoord door de onderzoeksresultaten van de vorige deelvraag te vergelijken met de literatuur. Zoals is beschreven in paragraaf 5.2.1 worden er op dit moment geen

normen bepaald. Aangezien er geen normen en/of kritieke succesfactoren worden opgesteld is hier qua onderzoek niet dieper op ingegaan.

Deelvraag 5 – Wat zijn de gewenste normen ten aanzien van de interne rapportages en hoe moeten deze normen worden opgesteld?

Aan de hand van modellen (Balanced Scorecard & Interne Rapportagemodel van Gerritsen),

literatuur en artikelen is een stappenplan ontwikkeld voor de OSG Hengelo. Dit model is ontwikkeld door de onderzoeker met de bedoeling om het eenvoudiger te maken om normen te bepalen. Zodoende is ter beantwoording van deze deelvraag deskresearch gebruikt.

Deelvraag 6 - Wat zijn de verschillen tussen de opgestelde normen ten aanzien van de huidige interne rapportages en de normen die gewenst zijn?

Voor de beantwoording van deze deelvraag is geen onderzoek verricht. De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie zijn bekend en zijn met elkaar vergeleken en beschreven.

4.2.3 Aangeboden gegevens

Deelvraag 7 - Welke gegevens worden in de huidige interne rapportages aangeboden aan de verschillende stakeholders?

Op het moment dat deze deelvraag werd beantwoord was al vastgesteld dat er in de afgelopen periode geen interne rapportages werden aangeboden aan de verschillende stakeholders. Dit is gebeurd middels eigen waarneming. Door middel van het afnemen van interviews heeft triangulatie plaatsgevonden. De stakeholders die zijn geïnterviewd zijn:

 Raad van Toezicht;

 Schooldirecteuren; en

 Afdelingsleiders.

Er is voor gekozen om deze stakeholders te interviewen, omdat het de bedoeling is dat zij interne rapportages gaan ontvangen. En met behulp van deze interne rapportages moeten zij sturing kunnen geven.

Deelvraag 8 - Wat zijn de tekortkomingen van de aangeboden gegevens in de huidige interne rapportages volgens de verschillende stakeholders en de literatuur?

De tekortkomingen zijn onderzocht door de uitkomsten van de afgenomen interviews te vergelijken met literatuur over interne rapportages. Interne stakeholders van de OSG Hengelo hebben over het algemeen weinig kennis over interne rapportages. Zij weten niet goed wat ze nodig hebben en daarnaast weten ze niet wat er mogelijk is. Derhalve heeft vooral overleg met de directeur bedrijfsvoering en de extern adviseur plaatsgevonden. Middels literatuuronderzoek is triangulatie uitgevoerd.

Deelvraag 9 - Aan welke gegevens, die middels interne rapportages aangeboden kunnen worden, hebben de verschillende stakeholders behoefte of zouden ze behoefte moeten hebben?

Zoals bij de verantwoording van de vorige deelvraag is beschreven hebben de interne stakeholders weinig kennis omtrent interne rapportages en weten zij daarnaast niet welke gegevens zij nodig hebben om te kunnen sturen. Er is zodoende minder naar de afgenomen interviews gekeken om een antwoord op deze deelvraag te formuleren. Er is literatuur geraadpleegd. Met name de strategieën van Davis & Olson zijn gebruikt om te bepalen aan welke gegevens de interne stakeholders van de OSG Hengelo behoefte hebben.

Deelvraag 10 - Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie ten aanzien van de aangeboden gegevens aan de verschillende stakeholders wat betreft de interne rapportages?

Voor de beantwoording van deze deelvraag is geen onderzoek verricht. De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie zijn bekend en zijn met elkaar vergeleken en beschreven.

5

Onderzoeksresultaten

5.1 Risico’s

Interne rapportage is een middel om sturing te kunnen geven aan een organisatie. Deze sturing is nodig om als organisatie risico’s te kunnen beheersen die een negatief effect op de continuïteit van de organisatie kunnen hebben. Om erachter te komen welke risico’s bij de OSG Hengelo beheerst dienen te worden middels interne rapportage zijn hier twee deelvragen voor opgesteld. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de onderzoeksresultaten van de deelvragen.

5.1.1 Welke risico’s, die beheerst kunnen worden middels interne rapportages, zijn door de OSG Hengelo en haar (voormalige) controlerend accountant onderkend?

De OSG Hengelo loopt, evenals iedere organisatie, risico’s. Door middel van interne rapportages kunnen bepaalde risico’s beheersbaar worden gemaakt. Dit is te zien in het Interne

Rapportagemodel van Gerritsen, opgenomen onder bijlage II. In deze paragraaf worden de risico’s die relevant zijn voor het onderzoek in kaart gebracht. Uiteraard zijn er ook risico’s die niet in verband staan met het onderzoek. Deze risico’s zijn opgenomen onder bijlage III. Deze risico’s worden buiten het onderzoek gelaten. Deze risico’s zijn echter wel beoordeeld of zij in verband (kunnen) staan met het onderzoeksonderwerp.

Het ontbreken van betrouwbare (juiste, volledige & tijdige) managementinformatie (dat middels interne rapportages verkregen dient te worden) brengt risico’s met zich mee. Deze risico’s hebben een directe relatie met onder andere:

 waardering;

 resultaatbepaling;

 liquiditeitspositie; en

 besturen van de organisatie in zijn algemeenheid.

Voor een goed management kunnen bedrijfsvoering en informatievoorziening niet los van elkaar gezien worden.

Tijdens het beantwoorden van de onderzoeksvragen met betrekking tot de risico’s is gebruik gemaakt van het COSO-ERM model (figuur 5.1). Met behulp van dit model kan de interne beheersing van de OSG Hengelo in beeld worden gebracht. Voor het

onderzoek zijn niet alle stappen van belang. Voor de stap Event Identification zijn risico’s die betrekking hebben op interne rapportages opgesteld, te weten:

1. Het risico dat door beperkte interne

communicatie middels bijvoorbeeld interne

rapportages de betrokkenheid van medewerkers afneemt.

2. Het risico dat door een beperkte informatievoorziening richting interne stakeholders er onvoldoende sturing mogelijk is op scholen.

3. Het risico dat door onvoldoende helder beleid de koers en doelstellingen van de OSG Hengelo onduidelijk is.

4. Het risico dat door het niet opstellen van normen niet inzichtelijk wordt gemaakt waar sturing nodig is.

5. Het risico dat door het niet opstellen van interne rapportages prognoses gedurende het jaar niet worden bijgesteld.

6. Het risico dat door het niet meetbaar maken van doelstellingen niet inzichtelijk is of de OSG Hengelo op koers ligt of bijgestuurd moet worden.

7. Het risico dat scholen geen inzicht hebben in hun eigen resultaten.

8. Het risico dat risico’s niet bekend zijn bij de scholen, met als gevolg dat er geen risicobeheersing is op de scholen.

9. Het risico dat de scholen onvoldoende inzicht hebben in de prestaties waardoor de OSG Hengelo haar organisatie niet effectief kan aansturen, wat ertoe leidt dat de kwaliteiten van de stichting als geheel achteruit gaat.

10. Het risico dat er door onvoldoende helderheid en transparantie over het financiële beleid en de begroting er besluiten worden genomen die resulteren in negatieve financiële

consequenties.

11. Het risico dat de relevante wet- en regelgeving niet bekend is bij het bestuur en de scholen van de OSG Hengelo.

Deze risico’s vormen allen een bedreiging voor de continuïteit van de OSG Hengelo. Er valt te constateren dat er veel risico’s zijn die middels gedegen interne rapportages beheerst kunnen worden. “De financiële crisis van de afgelopen jaren heeft aangetoond dat het tijdig beschikken over de juiste informatie van essentieel belang kan zijn voor het voortbestaan van een organisatie” (Kieft, 2011, p. 42). Bij de OSG Hengelo is de informatie voor een groot deel wel aanwezig, maar (nog) niet in de vorm van managementrapportages. Er is derhalve (nog) geen beheersing wat betreft de bovenstaande risico’s.

Door middel van een Risk Assessment, de volgende stap van het COSO-ERM model, wordt inzichtelijk gemaakt wat de waarschijnlijkheid en impact is van een risico’s. De Risk Assessment is onderstaand weergegeven (figuur 5.2).

Figuur 5.2 Risk Assessment

Per genummerd risico is beoordeeld wat de kans en impact is. De groene vakken geven risico’s weer die een lage kans en/of lage impact hebben. Bij de OSG Hengelo zijn er ten aanzien van interne

H o o g 7 2, 4 8 3, 6, 11 5, 9 1 10 La a g K ans

Risk Assessment