Blije en productieve collega’s
Een kwantitatief onderzoek naar het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers
8 juni 2015
Bachelor Onderzoek Sociologie
Sophie Dopheide 1e Begeleider: dr. Thijs Bol
10188789 2e Beoordelaar: dr. Chip Huisman
Abstract
Wanneer er sprake is van zelfsturing binnen bedrijven krijgen werknemers zoveel mogelijk de vrijheid om hun eigen werk in te vullen. Dit is een manier van organiseren dat werknemers zal motiveren tot het leveren van betere prestaties. Werknemers krijgen binnen deze organisatiestructuur namelijk de zeggenschap over de kwaliteit van hun eigen werk wat stimulerend werkt voor hun motivatie. Echter, het motiveren van werknemers is precies ook het doel van bedrijven waar weinig tot geen sprake is van zelfsturing. Deze bureaucratische organisaties denken hun werknemers juist te kunnen motiveren door ze zo min mogelijk vrijheid te geven. Aangezien deze ideeën over het motiveren van werknemers tegenstrijdig zijn, wordt er aan de hand van dit onderzoek een antwoord gezocht op de vraag: wat is het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers? Dit zal onderzocht worden door middel van een lineaire regressieanalyse waarbij er gebruik wordt gemaakt van de Workplace Employment Relations Survey (WERS) uit 2011 afgenomen in Groot-Brittannië.
De resultaten indiceren dat de mate van zelfsturing een sterk positief effect heeft op de motivatie van werknemers. Hoe groter de vrijheid van een werknemer voor het invullen van het eigen werk, hoe meer gemotiveerd deze werknemer zal zijn. Dit laat zien dat bedrijven die een grote mate van zelfsturing hanteren hun werknemers beter kunnen motiveren tot het leveren van goede prestaties dan bedrijven die dit niet doen.
Voorwoord
Dit is het moment waar ik de afgelopen jaren naar toe heb geleefd: het presenteren van mijn Bachelor onderzoek. De eerste keer dat ik helemaal alleen een onderzoek heb gedaan geheel naar mijn eigen interesse. Na het kiezen van de specialisatie Arbeids- en Organisatie sociologie ben ik mij gaan interesseren en verdiepen in het sociale leven binnen organisaties. Ik ben Thijs Bol dan ook erg dankbaar dat ik mijn Bachelor scriptie in zijn werkgroep heb mogen schrijven. Daarnaast wil ik Thijs ook bedanken voor zijn voortdurende betrokkenheid, feedback en humor die mij geholpen hebben om tot dit resultaat te komen.
Inhoudsopgave:
Abstract Voorwoord Inhoudsopgave 1. Inleiding……….………...….5 2. Theoretisch Kader……….………..7 2.1. Zelfsturing……….……….7 2.1.1. Zelfsturende teams………....…...7 2.2. Bureaucratische organisatiestructuur……….………...….9 2.3. Gemotiveerde werknemers……….………...102.4. Kwaliteit van de arbeid………...……11
3. Data & Methoden……….………..13
3.1. Onderzoeksopzet……….……….13
3.2. Data……….………...………..13
3.3. Methode & Assumpties……….………...15
3.3. Operationalisering……….…………...15
3.3.1. Afhankelijke variabele………...15
3.3.2. Onafhankelijke variabele………..….16
3.3.3. Controle en interactie variabelen……….…..16
4. Resultaten………...20
5. Conclusie & Discussie...25
6. Literatuurlijst...28
7. Appendix...30
7.1. Tabellen………30
7.2. Figuren……….….31
1. Inleiding
‘Wil je blije en productieve collega’s? Zorg dat ze […] veel autonomie krijgen’ (NRC-Handelsblad 2015). Dit is het beleid dat de personeelsdirecteur van Google voert. Het schijnt te werken, Google is namelijk een van de meest gewilde werkgevers onder net afgestudeerden (ibid.). Deze manier van leidinggeven, en daarmee ook organiseren, is iets dat steeds vaker terug komt in hedendaagse organisaties. Steeds vaker worden bedrijven op de schop genomen om verouderde, vaak bureaucratische organisatiestructuren te vervangen door nieuwe organisatiestructuren. Deze nieuwe ideeën over het organiseren van bedrijven worden gekenmerkt door decentralisatie, medezeggenschap en horizontale relaties waarbij zelfsturing het sleutelwoord is. Zelfsturing, zo stelt Schuijt (2013), staat voor de vrijheid die werknemers krijgen om zelf te bepalen hoe ze hun werk in willen vullen. Hierbij is er nog maar weinig sprake van controle van bovenaf.
Waar Google pleit voor zelfsturing van werknemers, gaan sommige bedrijven nog een stapje verder. Zo ook het online platform Treehouse.com waar managers geheel afwezig zijn en teams zelfstandig hun eigen projecten kunnen organiseren en uitvoeren (Tegenlicht 2015). Ook in de thuiszorg is er sprake van deze zogenoemde zelfsturende teams. Waar voorheen het overzicht vaak verloren raakte doordat zorgverleners, elk met een eigen rol, los van elkaar handelden bij de verzorging van een cliënt, wordt deze zorg nu uitgevoerd door een team dat gezamenlijk verantwoordelijk is voor de verzorging van een cliënt (In Voor Zorg 2013). Binnen deze zelfsturende teams bepaalt het team zelf de werkwijze en rolverdelingen en leggen ze zowel verantwoording af aan de directie als aan elkaar. Door de implementering van zelfsturende teams in de thuiszorg zijn niet alleen de zorg uitkomsten verbeterd, ook de kwaliteit van de arbeid voor de zorgverleners zelf is met sprongen vooruit gegaan (ibid.). Zorgverleners melden zich bijvoorbeeld minder vaak ziek en geven aan met meer plezier naar hun werk te gaan.
Wat bovengenoemde bedrijven gemeen hebben, is dat niet het management bepaalt hoe bedrijfsdoelen behaald moeten worden, maar dat werknemers, zowel individueel als in team vorm, dit zelf mogen bepalen. Deze bedrijven proberen hun werknemers te motiveren door ze autonomie te geven. Op deze manier krijgen werknemers de mogelijkheid om hun creativiteit te uiten en hun eigen werk in te vullen zonder dat hen iets van bovenaf opgelegd wordt. Dit heeft een positieve
invloed op de prestaties van werknemers. Echter, het motiveren van werknemers tot het leveren van betere prestaties is ook het doel van bedrijven die gebaseerd zijn op bureaucratische principes. Deze bedrijven proberen hun werknemers te motiveren door ze juist zo min mogelijk vrijheid te geven voor de invulling van het eigen werk.
Bij beide ideeën over organiseren komt naar voren dat het van groot belang is om werknemers te motiveren tot het leveren van betere prestaties. Echter, beide organisatiestructuren denken dit op geheel tegenstrijdige wijze te kunnen bewerkstelligen. In deze scriptie zal onderzocht worden of een organisatiestructuur überhaupt effect kan hebben op de motivatie van werknemers en zo ja, welke wijze van organiseren werknemers het beste weet te motiveren. Aangezien zelfsturing een begrip is dat in verschillende mate kan optreden, wordt bovenstaande onderzocht aan de hand van de volgende vraag: wat is het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers?
Om bovenstaande vraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden zal in Hoofdstuk 2 nader in worden gegaan op de verschillende organisatiestructuren. Ook zal hier het begrip motivatie verder uiteen gezet worden. Vervolgens zal in Hoofdstuk 3 dieper in worden gegaan op de data die gebruikt is voor dit onderzoek en hoe de verschillende variabelen gemeten zijn. Ook zal in dit hoofdstuk de onderzoeksmethode besproken worden. Daarna zullen in Hoofdstuk 4 de resultaten besproken worden en sluit deze scriptie af met de conclusie en discussie in Hoofdstuk 5.
2. Theoretisch Kader
2.1. Zelfsturing
Om een beter beeld te geven van wat zelfsturing in organisaties inhoudt, is het belangrijk om eerst te achterhalen wat zelfsturing in zijn algemeenheid betekent. Zelfsturing, zo stelt Pink (geciteerd door Schuijt 2013), is ‘de diepe wens die in ieder mens aanwezig is om zijn eigen leven te bepalen, nieuwe dingen te leren en te creëren en bij te dragen aan zinvolle zaken’. Zelfsturing kan dus worden gezien als het invullen van je eigen leven. Als je dit vertaalt naar organisaties kan zelfsturing worden gezien als het zelf invullen van je werk. Een werknemer heeft de ruimte om zelf te bepalen hoe hij zijn werk in wil vullen. Baarsma (2003) voegt hieraan toe dat deze eigen invulling van het werk bewerkstelligt kan worden wanneer ook de werknemer, niet alleen de werkgever, beschikt over regelgevende taken. Op deze manier wordt er binnen organisaties meer vrijheid gecreëerd voor werknemers om hun eigen werk in te vullen. Zo kunnen zij hun creativiteit uiten met als doel de gestelde resultaten te bereiken. Kommers & Pere (2001: 6) stellen dat zelfsturing bereikt kan worden wanneer mensen zich emotioneel eigenaar voelen van een te maken product of te leveren dienst. Er wordt dus getracht meer uit de mensen zelf te halen zonder hierbij voortdurend te steunen op managers en hun controle.
Zelfsturing is ook een proces waarbij spontaan onderlinge afstemming ontstaat (Schuijt 2013). Deze onderlinge afstemming, ook wel zelfregulering, is belangrijk voor de samenwerking tussen werknemers. Dit is door sommige bedrijven nog een stap verder genomen. Sinds de jaren ’90 is er een trend in het bedrijfsleven ontstaan waarbij organisaties geherstructureerd worden en waarbij gewerkt wordt met ‘zelfsturende teams’ (Kommers & Pere 2001). In de volgende paragraaf zal besproken worden wat er bedoeld wordt met deze nieuwe vorm van organiseren.
2.1.1. Zelfsturende teams
Zelfsturende teams is een fenomeen dat afkomstig is vanuit de Sociotechniek. Dit is een beweging die veronderstelt dat bedrijven alleen optimaal kunnen functioneren wanneer sociale en technische systemen op elkaar ingespeeld zijn (Kuipers et al. 2010). Problemen in het sociale systeem van een bedrijf, zoals de kwaliteit van de
arbeid, vinden volgens deze stroming vaak haar oorsprong in problemen in het productiesysteem van een bedrijf. Aanhangers van deze stroming beweren dat bovengenoemde problemen verholpen kunnen worden door de invoering van zelfsturende teams.
Het idee van een zelfsturend team is dat de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale productieproces in plaats van het gezamenlijk leveren van een onderdeel van het eindproduct. Denk aan het eerder genoemde voorbeeld uit de thuiszorg, waar zorgverleners elk met een eigen functie in een team fungeren dat gezamenlijk verantwoordelijk is voor de verzorging van een cliënt. Organisaties hopen door het implementeren van zelfsturende teams de productiviteit te verhogen, kostprijzen te reduceren maar vooral ook om de kwaliteit van de arbeid te verbeteren (Tjepkema 2003). In paragraaf 2.4 zal hier dieper op in worden gegaan.
Een belangrijk uitgangspunt voor zelfsturende teams is dat er niet voortdurend een beroep gedaan hoeft te worden op de leiding of ondersteunende afdelingen (Kommers & Pere 2001: 6). Teamleden verdelen samen de taken en nemen zelf verantwoordelijkheden. Zo is er niet langer een scheiding tussen denken en doen maar wordt dit voor een belangrijk deel weer terug bij elkaar gebracht. Van hiërarchie is dus weinig sprake en overleg vindt horizontaal plaats. Volgens Kuipers et al. 2010 zal dit werknemers aanzetten tot het leveren van betere prestaties. In Figuur 1 is deze gedachte schematisch weergegeven.
Figuur 1: Effect van zelfsturende teams op motivatie
Zelfsturing kan gezien worden als een reactie op de bureaucratische organisatievorm die haar oorsprong vond in het begin van de 20e eeuw. Deze manier van organiseren is gericht op het controleren van werknemers waarbij de macht in handen ligt van het
management. Toch is het niet zo dat er een transitie heeft plaatsgevonden van klassiek bureaucratische organisatiestructuren, zoals geformuleerd door Weber, naar zelfsturende teams. Er zijn nog veel organisaties die handelen op basis van bureaucratische organisatie ideeën. Om een beter inzicht te krijgen in de verschillen tussen zelfsturing en de bureaucratische organisatiestructuur wordt deze laatste vorm van organiseren in de volgende paragraaf nader toegelicht.
2.2. Bureaucratische organisatiestructuur
De bureaucratische organisatiestructuur is gebaseerd op de ideeën van Weber’s bureaucratie (1920) en het Scientific Management van Taylor (1911). Deze manier van organiseren schrijft voor dat het de taak is van het management om via regels en protocollen de werknemers duidelijk te maken hoe ze hun werk uit moeten voeren. Posities en rollen zijn in een hiërarchische structuur vastgelegd waarbij superieuren gezag hebben over ondergeschikten. Hierdoor worden werknemers geleid door de plichten van hun werk in plaats van door persoonlijke overwegingen (Kuipers et al. 2010: 176)
Volgens Weber (1920: 987, geciteerd door Godwyn & Gittell 2010: 74) werken er binnen organisaties alleen rationele mensen die beslissingen maken op basis van regels en procedures in plaats van op basis van emoties. Het scheiden van denken en doen zou volgens Taylor werknemers motiveren tot het leveren van betere prestaties. Bureaucratische ondernemingen denken hun werknemers dus juist te kunnen motiveren door ze zo min mogelijk vrijheid te geven voor de invulling van het eigen werk. In Figuur 2 wordt dit schematisch weergegeven.
Paragraaf 1 en 2 laten zien dat er van oudsher al gekeken wordt naar wat werknemers kan motiveren tot het leveren van betere prestaties. Waar eerder gedacht werd dat werknemers gemotiveerd konden worden door ze werkinstructies te geven, heerst er tegenwoordig het idee dat je werknemers juist de vrijheid moet geven voor de invulling van het eigen werk. We weten nu hoe deze verschillende ideeën over organiseren in elkaar steken, maar om het verschil in het motiveren van werknemers beter te kunnen begrijpen is het belangrijk om eerst te achterhalen wat motivatie precies inhoudt. Dit zal in de volgende paragraaf besproken worden.
2.3. Gemotiveerde werknemers
Pinder (2008) heeft ondervonden dat het belangrijk is dat een individu van binnenuit gemotiveerd wordt om de energie uit zijn werk naar boven de halen. Dit noemt Pinder intrinsieke motivatie wat gedefinieerd kan worden als: ‘behaviour that is performed for its own sake rather than for the purpose of acquiring any material or social rewards’ (ibid.: 81). Dit gedrag wordt gekarakteriseerd door: ‘feelings of interest and enjoyment - even - excitement’ (ibid.). Bovenstaande beargumenteert dat wanneer een werknemer vanuit zichzelf gemotiveerd wordt deze werknemer in staat is om het beste uit zijn of haar werk naar boven te halen, oftewel: intrinsieke motivatie leidt tot betere prestaties.
Deze motivatie kan volgens Kuipers et al. (2010: 110) gestimuleerd worden door de tevredenheid met het werk. Werknemers zullen meer tevreden zijn met hun werk, en dus meer gemotiveerd, wanneer het werk voldoet aan de behoeften en motieven van de werknemers. Volgens de auteurs komen werknemers namelijk met bepaalde motieven, zoals veiligheid, presteren en affectie naar hun werk en wanneer het werk aan deze motieven voldoet zal de werknemer tevreden zijn en dus gemotiveerd. Robbins (2001) voegt hieraan toe dat we heel voorzichtig moeten zijn met het toeschrijven van motivatie. Vaak denken managers dat wanneer een werknemer niet gemotiveerd is deze persoon lui is, maar motivatie is niet simpelweg iets wat je wel of niet kunt hebben. Motivatie is voor elk individu verschillend en is een resultaat van de interactie van een individu met een situatie. Het ene individu kan heel erg gemotiveerd raken van een bepaalde situatie, terwijl dit voor een ander individu niet zo hoeft te zijn.
Kuipers et al. (2010: 120) komen ook met een ander alternatief voor de motivatie van werknemers in bedrijven. Zoals eerder genoemd stellen de auteurs dat motivatie gecreëerd kan worden door tevredenheid. Later beargumenteren dezelfde auteurs dat motivatie ook gecreëerd kan worden door ontevredenheid. Ontevredenheid kan werknemers ook aan zetten tot goed presteren omdat deze prestaties dan misschien wel zullen zorgen voor tevredenheid. Het niet tevreden zijn met je werk kan daarom gezien worden als motiverend. Dit werkt echter alleen wanneer een werknemer betrokken is in het bedrijf. Betrokkenheid kan daarom ook gezien worden als een belangrijke indicator voor motivatie. Konrad (2006) beargumenteert dat werknemers meer betrokken zullen zijn wanneer ze onder andere zelf mogen bepalen hoe ze hun werk willen uitvoeren, wanneer er belangrijke informatie over bijvoorbeeld winstuitkomsten wordt gedeeld in het bedrijf en wanneer ze beloond worden voor hun prestaties.
Bovenstaande laat zien dat baantevredenheid en betrokkenheid bij het bedrijf belangrijke indicatoren zijn voor de motivatie van werknemers. Zoals uit het theoretische kader naar voren is gekomen, is deze motivatie van werknemers essentieel voor het leveren van goede prestaties. Zowel bureaucratisch gestructureerde bedrijven als bedrijven die zich meer focussen op zelfsturing zijn zich er van bewust dat werknemers gemotiveerd moeten worden tot het leveren van betere prestaties. Dit geeft aan dat de manier van organiseren invloed heeft op de motivatie van werknemers. Maar hoe gaat dit in zijn werking? Hoe weet de structuur van een bedrijf werknemers te motiveren? Dit heeft te maken met de kwaliteit van de arbeid. Een organisatiestructuur kan de arbeidskwaliteit dusdanig beïnvloeden zodat werknemers meer gemotiveerd raken. Hoe dit werkt zal in de volgende paragraaf uiteengezet worden.
2.4. Kwaliteit van de Arbeid
Knoop & Schouteten (2006: 311) beargumenteren dat arbeidskwaliteit benaderd kan worden vanuit twee invalshoeken: objectieve werkkenmerken en subjectieve werkkenmerken. Objectieve kenmerken zijn werk gerelateerde kenmerken, zoals arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en arbeidstijden. Deze kenmerken kunnen door de werkgever beïnvloed worden. De subjectieve kenmerken
spelen in op de beleving van de werknemers, hoe ze het werk ervaren en of het voldoet aan hun behoeften. Deze subjectieve kenmerken verschillen per werknemer en zijn een belangrijke maat voor het welzijn van werknemers. Het kan namelijk invloed hebben op het ziekteverzuim van werknemers, de mate van stress, de tevredenheid met het werk en betrokkenheid bij het bedrijf (Kuipers et al. 2010: 110). Wanneer werknemers een goede kwaliteit van de arbeid ervaren zullen ze bijvoorbeeld minder vaak ziek zijn, meer tevreden zijn met hun werk en zich ook meer betrokken voelen bij het bedrijf (ibid.). Aangezien baantevredenheid en betrokkenheid staan voor motivatie, laat dit zien dat de kwaliteit van de arbeid een belangrijke indicator is voor de motivatie van werknemers. Werknemers zullen meer gemotiveerd zijn wanneer de arbeidsinhoud voldoet aan hun verwachtingen en behoeften.
Arbeidsinhoud en de tevredenheid met deze inhoud zijn dus belangrijk voor het motiveren van werknemers. Wanneer een werknemer de vrijheid krijgt om zelf het eigen werk in te vullen, bestaat er een grote kans dat deze invulling van het werk ook zal voldoen aan de behoeften van deze werknemer. Dit betekent op haar beurt dat werknemers meer tevreden zullen zijn en betrokken bij het bedrijf wat leidt tot een grotere motivatie. Het zelf bepalen van de werkinhoud door werknemers is alleen mogelijk wanneer een bedrijf op zo een manier gestructureerd is dat werknemers autonomie hebben en de ruimte krijgen om hun creativiteit te uiten. Dit zijn de bedrijven die een hoge mate van zelfsturing hanteren. Binnen deze organisaties krijgen werknemers de vrijheid en zeggenschap over hun eigen werk, wat een positieve invloed zal hebben op de kwaliteit van de arbeid van deze werknemers. Hoe meer zelfsturing, hoe meer zeggenschap werknemers hebben over de kwaliteit van hun eigen arbeid, hoe meer gemotiveerd deze werknemers zullen zijn tot het leveren van betere prestaties. Dit leidt tot de volgende hypothese:
3. Data & Methoden
3.1. Onderzoeksopzet
In deze scriptie is het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers onderzocht. Aan de hand van de bestudeerde theorieën werd verwacht dat de mate van zelfsturing een positief effect heeft op de motivatie van werknemers. Hierbij geldt dat hoe groter de mate van zelfsturing hoe meer gemotiveerd werknemers zullen zijn. Zie Figuur 3 voor het onderzoeksontwerp.
De mate van zelfsturing is de onafhankelijke variabele en de motivatie van werknemers is de afhankelijke variabele. Daarnaast is er ook gecontroleerd voor een aantal variabelen. In paragraaf 3.4. wordt toegelicht hoe deze verschillende variabelen gemeten zijn.
Figuur 3: Onderzoeksontwerp
3.2. Data
Voor deze scriptie is gebruik gemaakt van de Workplace Employment Relations Survey (WERS) uit 2011. Dit is een onderzoek naar de relatie tussen werknemers en managers in organisaties in verschillende sectoren in Groot-Brittannië. Enkele
aspecten die in deze survey naar voren komen zijn: organisatie eigenschappen, het welzijn van de werknemers, prestaties, veranderingen, regels en procedures. Het onderzoek, zo stelt Prof. E. Heery (geciteerd door WERS 2011), is een van de grootste successen voor de Britse sociale wetenschappen. De WERS survey uit 2011 is de laatste survey uit een reeks van vijf eerder afgenomen surveys en had voornamelijk als doel om de ervaringen van organisaties, werknemers en werkgevers tijdens de economische recessie weer te geven.
Het onderzoek uit 2011 heeft plaatsgevonden in 2680 werkplaatsen in Groot-Brittannië en is afgenomen onder 2680 managers, 1002 vakbond vertegenwoordigers en 21981 werknemers. Een werkplaats wordt gedefinieerd als: ‘the activities of a single employer at a single set of premises’ (WERS 2011). Alleen werkplaatsen die een bepaald goed produceren en uit minimaal vijf werknemers bestaan, zijn in dit onderzoek opgenomen. In Tabel 1 is de ‘response rate’ per groep te vinden. In deze scriptie is alleen gebruik gemaakt van de managers vragenlijst en de werknemers vragenlijst. Na het verwijderen van alle missing cases is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van 79% van de data.
De data is als volgt verzameld: op elke werkplek is een manager, verantwoordelijk voor personeelszaken, geïnterviewd. Deze manager heeft voorafgaand aan het interview zelfstandig een vragenlijst ingevuld. Vervolgens is aan deze manager goedkeuring gevraagd om 25 werknemers een enquête in te laten vullen met betrekking tot hun persoonlijke ervaringen op de werkvloer. Deze 25 respondenten zijn willekeurig gekozen uit een lijst van alle werknemers.
Tabel 1: Respondenten en ‘response rate’ per groep
Managers Vertegenwoordigers Werknemers
Respondenten 2680 1002 21981
Response Rate 48% 59% 50%
3.3. Methode & Assumpties
De onderzoeksvraag is onderzocht middels een lineaire regressieanalyse. Aan de hand van deze methode kan er onderzocht worden of er een lineair verband is tussen de afhankelijke variabele motivatie en de onafhankelijke variabele zelfsturing. Tevens kan de sterkte van deze mogelijke samenhang gemeten worden. Aangezien er gebruik is gemaakt van meerdere onafhankelijke variabelen is er sprake van een multivariate lineaire regressieanalyse. Bij een regressieanalyse is het een vereiste dat de afhankelijke variabele een interval variabele is. Voor de onafhankelijke variabele is dit niet noodzakelijk, deze mogen verschillen van interval, ordinaal tot nominaal.
Door middel van het toetsen van een aantal assumpties is er gekeken of dit onderzoek legitiem is. In Figuur 5 in de appendix is te zien dat de assumptie van nonlineariteit geschonden kan worden. Aangezien de standaardfouten relatief normaal verdeeld zijn rondom de 0-lijn laat dit figuur zien dat de verschillende variabelen gezamenlijk lineair zijn. Ook laat dit figuur zien dat er geen problematische uitbijters zijn bij een standaard deviatie van 4. Daarnaast laatFiguur 6 in de appendix laat zien dat het Model homoscedastisch is. Op elk punt van de afhankelijke variabele is de spreiding van de standaardfouten ongeveer gelijk. Ten slotte laat de histogram in Figuur 7 in de appendix zien dat de standaard fouten normaal verdeeld zijn.
3.4. Operationalisering
3.3.1. Afhankelijke variabele
De afhankelijke variabele in dit onderzoek is de motivatie van werknemers. Zoals besproken in het theoretisch kader kan motivatie gemeten worden aan de hand van de tevredenheid met het werk en de betrokkenheid bij het bedrijf. De afhankelijke variabele is meetbaar gemaakt door een index te maken van de vragen gesteld aan werknemers die betrekking hebben tot tevredenheid en betrokkenheid. Op deze manier wordt er van deze variabele een interval variabele gecreëerd wat noodzakelijk is voor het uitvoeren van de lineaire regressie analyse. Vragen naar baantevredenheid zijn bijvoorbeeld: ‘how satisfied are you with the scope for using your own initiative?’ en ‘how much time has your job made you feel tense?’ Vragen naar betrokkenheid bij het bedrijf zijn bijvoorbeeld: ‘how good are managers at telling
staff about changes in how the organisation is run?’ en ‘I am proud to tell people who I work for’.
De schaal van baantevredenheid loopt van ‘very dissatisfied’ (1) tot ‘very satisfied’ (5) en de schaal van betrokkenheid loopt van ‘very poor’ (1) tot ‘very good’ (5). Bij elkaar zijn er 21 vragen uit de dataset gebruikt om de variabele motivatie te creëren. De Cronbach’s Alpha waarde van 0,929 laat zien dat de vragen niet hetzelfde meten waardoor ze zonder problemen geïndexeerd kunnen worden. Vervolgens is deze nieuwe variabele gestandaardiseerd. Op deze manier kan de sterkte van het verwachte effect op motivatie gemeten worden aan de hand van de standaarddeviatie.
3.3.2. Onafhankelijke variabele
De onafhankelijke variabele in dit onderzoek is de mate van zelfsturing. Zelfsturing wordt gemeten aan de hand van de vrijheid die werknemers krijgen voor de invulling van het eigen werk. Aangezien het gaat om de mate van zelfsturing, wordt deze variabele gemeten aan de hand van een schaal. Deze schaal loopt van ‘none’ (1) naar ‘a lot’ (4). Er zijn in totaal 8 vragen gebruikt om zelfsturing meetbaar te maken. Deze vragen samen geven een Cronbach’s Alpha waarde van 0,750 wat betekent dat de vragen niet het zelfde meten en dus zonder problemen geïndexeerd kunnen worden. Vervolgens is deze nieuwe variabele zelfsturing, net zoals de afhankelijke variabele, gestandaardiseerd. Op deze manier is de standaarddeviatie bij beide variabelen 1 wat de interpretatie van de resultaten duidelijker maakt.
Vragen die gebruikt zijn om de mate van zelfsturing meetbaar te maken, zijn onder andere: ‘how much influence do you have over the tasks you do’, ‘how much influence do you have in how you do your work’ en ‘extent to which staff have discretion over how they do their work’.
3.3.3. Controle en interactie variabelen
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van zes controle variabelen om na te gaan of de mate van zelfsturing een effect heeft op de motivatie van werknemers ongeacht een aantal gegeven feiten. De gebruikte controlevariabelen zijn geslacht, leeftijd, inkomen, het aantal jaren dat iemand werkzaam is in een bedrijf, beroepenclassificatie en de grootte van het bedrijf. Deze variabelen zijn gesorteerd naar persoonlijke
kenmerken, werk gerelateerde persoonlijke kenmerken en bedrijfsspecifieke kenmerken. Ook is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van twee interactie variabelen. Deze variabelen kijken of het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers verschilt per bedrijfsgrootte.
Geslacht is een dummy variabele waarbij de controle groep de vrouw is. Dit is een interessante groep om voor te controleren aangezien vrouwen bijvoorbeeld te maken kunnen krijgen met speciale regelingen omtrent de verzorging van een kind. Dit zou de motivatie van vrouwen op het werk kunnen beïnvloeden.
Leeftijd is een interval variabele die opnieuw gecodeerd is door het gemiddelde te nemen van de bestaande antwoord categorieën. Op deze manier zijn de resultaten eenvoudiger te interpreteren. Ook is deze variabele gecentreerd zodat de resultaten informatief zijn voor de lezer. Leeftijd is een interessante variabele om voor te controleren aangezien verschillende theorieën stellen dat werknemers minder gemotiveerd raken naarmate ze ouder worden. Zo stelt Kooij (2010) dat wanneer een werknemer in aanmerking komt voor bepaalde ouderenregelingen en dichter bij het pensioen komt dit een gevoel van overbodig zijn geeft. Door te controleren voor leeftijd kan het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers onderzocht worden ongeacht de leeftijd van een werknemer. Tegelijkertijd kan het effect van leeftijd op motivatie onderzocht worden wat interessant is voor het controleren van bovengenoemde theorie.
De controle variabele inkomen zal in dit onderzoek worden gebruikt aangezien er verschillende ideeën zijn over het effect van beloningen (inkomen) op de motivatie van werknemers. Zoals besproken in het theoretisch kader stelt Konrad (2006) dat werknemers meer betrokken zullen zijn wanneer ze beloond worden, terwijl Pinder (2008) stelt dat motivatie juist iets is wat vanuit het individu zelf moet komen en niet gestimuleerd kan worden door beloningen. Door te controleren voor inkomen kan het effect van de mate van zelfsturing op motivatie gemeten worden, ongeacht beloningen de motivatie van werknemers wel of niet stimuleren. Tegelijkertijd kan het effect van inkomen op motivatie onderzocht worden wat interessant is voor het controleren van bovengenoemde theorieën. De variabele inkomen is net zoals de variabele leeftijd opnieuw gecodeerd door het gemiddelde te nemen van de verschillende antwoord categorieën. Deze nieuwe categorieën geven het gemiddeld aantal ponden (£) weer dat een werknemer per jaar verdient.
Vervolgens is deze nieuwe interval variabele gecentreerd en is het logaritme ervan genomen zodat de resultaten eenvoudiger te interpreteren zijn en ook informatief zijn voor de lezer.
Er wordt ook gecontroleerd voor het aantal jaren dat iemand werkzaam is bij een bedrijf. Dit is een interessante variabele om voor te controleren aangezien de motivatie van werknemers zou kunnen veranderen naarmate ze langer bij een bedrijf werken. Het werk zou bijvoorbeeld na vijf jaar tegen kunnen gaan staan waardoor een werknemer minder gemotiveerd raakt. De variabele ‘aantal jaren werkzaam’ is een dummy variabele waarbij de referentie groep het aantal werknemers is dat korter dan 2 jaar werkzaam is bij een bedrijf. De controle groepen zijn werknemers die tussen de 2 en 10 jaar werkzaam zijn bij een bedrijf en werknemers die langer dan 10 jaar werkzaam zijn bij een bedrijf.
Een andere variabele waar voor gecontroleerd wordt, is beroepenclassificatie. Het soort beroep dat een werknemer beoefent zou van invloed kunnen zijn op de motivatie van deze werknemer. Fysiek werk kan een hele andere uitwerking hebben op de motivatie van werknemers dan bijvoorbeeld werk waar veel kennis voor nodig is. De verschillende beroepen die gebruikt zijn voor dit onderzoek zijn gebaseerd op de International Standard Classification of Occupations (ISCO) uit 2008 waar beroepen worden ingedeeld aan de hand van niveau en richting (International Labour Office 2010). Onder andere belangrijke onderzoeksinstellingen zoals het CBS hanteren deze classificatie. Voor elk soort beroep is een dummy variabele aangemaakt. De classificatie ‘managers’ is uit de analyse gelaten aangezien niemand van de ondervraagden aangaf hier tot te behoren. De referentie groep bij deze variabele is ‘wetenschappelijke beroepen’ aangezien deze classificatie de grootste groep is.
De laatste variabele waar in dit onderzoek voor gecontroleerd wordt, is de grootte van het bedrijf. Het aantal werknemers dat een bedrijf telt zou van invloed kunnen zijn op de motivatie van een werknemer aangezien de visie, doelen en cultuur van bedrijven kunnen verschillen per bedrijfsgrootte. Sommige werknemers zullen meer gemotiveerd zijn in kleine organisaties terwijl andere werknemers meer gemotiveerd zijn in grote organisaties. De variabele ‘grootte van bedrijf’ is een dummy variabele die bestaat uit de groepen: klein, middelgroot en groot. De Kamer van Koophandel (2015) geeft aan dat een klein bedrijf bestaat uit 50 of minder
werknemers, een middelgroot bedrijf tussen de 50 en 250 werknemers en een groot bedrijf uit 250 of meer werknemers. Hierbij is de referentie groep grote bedrijven.
Ook wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van twee interactie variabelen. Deze variabelen geven een interactie weer tussen de grootte van het bedrijf en het effect dat de mate van zelfsturing heeft op de motivatie van werknemers. Dit is interessant aangezien er op deze manier onderzocht kan worden of het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers verschilt per bedrijfsgrootte. Waar met de controle variabelen ‘grootte van bedrijf’ gekeken wordt naar wat het effect is van bedrijfsgrootte op motivatie onafhankelijk van de mate van zelfsturing, kan er met deze interactievariabelen gekeken worden naar de verschillen tussen bedrijfsgroottes met betrekking tot het effect dat de mate van zelfsturing heeft op de motivatie van werknemers. De referentie groep van deze interactie variabelen is grote bedrijven.
In Tabel 2 is een overzicht weergegeven van alle variabelen.
Tabel 2: Overzicht van alle variabelen.
% Gem S.D. Range Motivatie 0 1 -4 - 2 Zelfsturing 0 1 -4 - 2 Geslacht (vrouw) 56% 0.496 0 - 1 Leeftijd 42.09 1.268.812,00 16.5 - 65 Inkomen 22476.06 1.352.074.282 1560 - 54601
Aantal jaren werkzaam
Minder dan 2 jaar 21% 0.21 0.408 0 - 1
Tussen de 2 en 10 jaar 48% 0.48 0.500 0 - 1
Meer dan 10 jaar 31% 0.31 0.461 0 - 1
Beroepen classificatie
Wetenschappelijke Beroepen 24% 0.24 0.427 0 - 1
Hogere en Technische Beroepen 13% 0.13 0.331 0 - 1
Administratieve Beroepen 15% 0.15 0.358 0 - 1 Ambachtsberoepen 6% 0.06 0.244 0 - 1 Verzorgende, Vrijetijdsbesteding en Service Beroepen 14% 0.14 0.347 0 - 1 Commerciele Beroepen 9% 0.09 0.292 0 - 1 Industriele Beroepen 8% 0.08 0.276 0 - 1 Elementaire Beroepen 10% 0.10 0.306 0 - 1 Grootte bedrijf Klein 33% 0.33 0.470 0 - 1 Middelgroot 37% 0.37 0.482 0 - 1 Groot 30% 0.30 0.457 0 - 1 Variabelen
4. Resultaten
In Model 1 in Tabel 3a wordt het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers gemeten door middel van een bivariate regressie. Voor elk punt dat de mate van zelfsturing toeneemt, neemt de motivatie van een werknemer met 0,381 toe (p ≤ 0,001) op een range van 6. De standaarddeviaties van de variabele zelfsturing en de variabele motivatie laten zien dat de getallen rondom het gemiddelde van beide variabelen evenwichtig over de range verdeeld zijn (zie Tabel 2). Dit betekent dat wanneer de mate van zelfsturing met 1 stap op de schaal toeneemt de motivatie van een werknemer met bijna een halve stap op de schaal toeneemt. Dit geeft een sterk positief effect weer van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers.
De verklaarde variantie van Model 1 laat zien dat 14,3% van de variantie in motivatie van werknemers verklaard kan worden door de mate van zelfsturing. De mate van zelfsturing kan dus gezien worden als een sterke voorspeller voor de motivatie van werknemers. Het positieve effect tussen de twee variabelen is ook weergegeven in het scatterplot in Figuur 4.
De constante uit Model 2 in Tabel 3a laat zien dat een mannelijke werknemer met een gemiddelde leeftijd van 42 jaar zonder enige mate van zelfsturing een voorspelde motivatie van -0.094. heeft. Model 2 laat ook zien dat er onafhankelijk van geslacht en leeftijd een significant positief effect van zelfsturing op motivatie gevonden is. De motivatie van een werknemer neemt namelijk met 0.380 (p ≤ 0,001) toe bij elk punt dat de mate van zelfsturing toeneemt. Na het controleren voor persoonlijke kenmerken is er nog steeds sprake van een sterk positief effect van de mate van zelfsturing op de motivatie werknemers. Daarnaast laat Model 2 zien dat vrouwen 0.152 (p ≤ 0,001) meer gemotiveerd zijn dan mannen. Opvallend is dat de gevonden resultaten voor het effect van leeftijd op motivatie niet significant zijn. De verklaarde variantie laat zien dat na het controleren voor persoonlijke kenmerken de variantie in motivatie nog steeds met bijna 15% voorspeld kan worden door de mate van zelfsturing.
Tabel 3a: Het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers.
(Model 1 & 2)
1
Zie appendix voor de toetsing van multicollineariteit, linearitiet en normaliteit
b S.E. b S.E. Constant -0.010 0.007 -0.094*** 0.010 Zelfsturing 0.381*** 0.007 0.380*** 0.007 Geslacht (vrouw) 0.152*** 0.014 Leeftijd -0.001 0.001 Inkomen
Aantal jaren werkzaam (ref. Minder dan 2 jaar) Tussen 2 en 10 jaar
Meer dan 10 jaar
Beroepen classificatie (ref. Wetenschappelijke Beroepen) Hogere & Technische Beroepen
Administratieve Beroepen Ambachtsberoepen
Verzorgende, Vrijetijdsbesteding en andere Service Beroepen
Commerciele Beroepen Industriele Beroepen Elementaire Beroepen Grootte van Bedrijf (ref. Groot)
Klein Middelgroot
Interactie Klein bedrijf en zelfsturing Interactie Middelgroot bedrijf en zelfsturing
Adjusted R2 0.143 0.149
* p ≤ 0.05 ** p ≤ 0.01 *** p ≤ 0.001
Model 1 Model 2
Wanneer er gecontroleerd wordt voor werk gerelateerde eigenschappen van werknemers in Model 3 in Tabel 3b zien we dat de voorspelde motivatie is toegenomen ten opzichte van Model 1 en 2. Een mannelijke werknemer met een gemiddelde leeftijd van 42 jaar en een gemiddeld inkomen van £22.476,06 per jaar die minder dan 2 jaar een wetenschappelijke beroep beoefent in een bedrijf heeft een voorspelde motivatie van 0.093. Dit laat zien dat het inkomen van een werknemer, het aantal jaren dat de werknemer werkzaam is bij het bedrijf en het beroep dat de werknemer beoefent belangrijke voorspellers zijn voor de motivatie van werknemers. Daarnaast neemt, onafhankelijk van alle andere variabelen, de motivatie van een werknemer met 0,407 (p ≤ 0,001) toe bij elke stap dat zelfsturing op de schaal toeneemt.
In tegenstelling tot Model 2 is in Model 3 wel een significant effect gevonden van leeftijd op motivatie. Dit is echter een heel klein effect: voor elk jaar dat een werknemer ouder wordt, neemt zijn of haar motivatie met 0,003 (p ≤ 0,001) toe. Er kan dus gesteld worden dat hoe ouder een werknemer is, hoe meer gemotiveerd hij of zij is. Dit is onafhankelijk van de andere variabelen die in het model gepresenteerd worden.
Model 3 laat ook zien dat inkomen een negatief effect heeft op de motivatie van werknemers. Voor elke pond dat een werknemer meer verdient, neemt zijn of haar motivatie met 0,101 (p ≤ 0,001) af. Daarnaast laat Model 3 zien dat hoe langer iemand bij een bedrijf werkt, hoe minder gemotiveerd deze werknemer is. Onafhankelijk van alle andere variabelen is een werknemer die tussen de 2 en 10 jaar werkzaam is bij een bedrijf namelijk 0,217 (p ≤ 0,001) minder gemotiveerd dan iemand die minder dan 2 jaar werkzaam is bij een bedrijf. Daarnaast is iemand die 10 jaar of langer werkzaam is bij een bedrijf 0,264 (p ≤ 0,001) minder gemotiveerd dan iemand die 2 jaar of minder werkzaam is bij een bedrijf.
Ook voor sommige van de beroepenclassificaties is een significant effect gevonden op de motivatie van werknemers. Zo is een werknemer die een administratief beroep beoefent 0,088 (p ≤ 0,001) minder gemotiveerd dan een werknemer die een wetenschappelijk beroep beoefent. Een werknemer die een ambachtsberoep beoefent, bijvoorbeeld een loodgieter, is 0,099 (p ≤ 0,01) meer gemotiveerd dan een werknemer die een wetenschappelijk beroep beoefent. Daarnaast is er ook een significant positief effect gevonden van werknemers die een beroep in
de service sector beoefenen, een commercieel beroep beoefenen en een industrieel beroep op hun motivatie in tegenstelling tot mensen die een wetenschappelijk beroep beoefenen. Voor de hogere en technische beroepen en de elementaire beroepen is geen significant effect gevonden op de motivatie van werknemers.
Door het toevoegen van werk gerelateerde persoonlijke kenmerken is de verklaarde variantie groter geworden ten opzichte van Model 1 en Model 2. In Model 3 wordt 17,4% van de variantie in motivatie verklaard door de mate van zelfsturing.
In Model 4 in Tabel 3b wordt er gecontroleerd voor bedrijfsspecifieke kenmerken. Er is echter geen significant effect gevonden van de grootte van het bedrijf op de motivatie van werknemers. Toch kan er gesteld worden dat er na het controleren van persoonlijke kenmerken, werk gerelateerde persoonlijke kenmerken en bedrijfsspecifieke kenmerken nog steeds een erg sterk positief effect is van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers. De motivatie van een werknemer neemt namelijk met 0,375 (p ≤ 0,001) stap toe naarmate de mate van zelfsturing met 1 stap toeneemt.
De interactie effecten laten zien hoe het effect van zelfsturing op motivatie verschilt per bedrijfsgrootte. Middelgrote bedrijven hebben met een b van 0,425 (= 0,375 + 0,050) een groter effect op de samenhang tussen zelfsturing en motivatie dan het effect dat grote bedrijven hierop hebben (b = 0,050). Dit betekent dat de mate van zelfsturing een groter effect heeft op de motivatie van werknemers in middelgrote bedrijven in tegenstelling tot grote bedrijven. Voor het verschil tussen kleine bedrijven en grote bedrijven met betrekking tot de samenhang tussen zelfsturing en motivatie is geen significant effect gevonden.
Tenslotte laat de verklaarde variantie in Model 4 zien dat 17,5% van de variantie in motivatie voorspeld kan worden door de mate van zelfsturing. Dit laat zien dat, ook na het controleren van persoonlijke kenmerken en werk gerelateerde kenmerken, de mate van zelfsturing een sterke voorspeller is voor de motivatie van werknemers.
Tabel 3b: Het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers.
(Model 3 & 4)
1
Zie appendix voor de toetsing van multicollineariteit, homoscedasticiteit en normaliteit
b S.E. b S.E. Constant 0.093*** 0.023 0.091*** 0.023 Zelfsturing 0.407*** 0.007 0.375*** 0.007 Geslacht (vrouw) 0.097*** 0.015 0.097*** 0.015 Leeftijd 0.003*** 0.001 0.003*** 0.001 Inkomen -0.101*** 0.011 -0.098*** 0.011
Aantal jaren werkzaam (ref. Minder dan 2 jaar)
Tussen 2 en 10 jaar -0.217*** 0.019 -0.216*** 0.019
Meer dan 10 jaar -0.264*** 0.022 -0.261*** 0.022
Beroepen classificatie (ref. Wetenschappelijke Beroepen)
Hogere & Technische Beroepen -0.018 0.024 -0.028 0.024
Administratieve Beroepen -0.088*** 0.022 -0.096*** 0.023
Ambachtsberoepen 0.099** 0.031 0.087** 0.032
Verzorgende, Vrijetijdsbesteding en andere
Service Beroepen 0.217*** 0.025 0.207*** 0.025
Commerciele Beroepen 0.116*** 0.027 0.104*** 0.027
Industriele Beroepen 0.083** 0.029 0.076* 0.030
Elementaire Beroepen 0.031 0.027 0.024 0.028
Grootte van Bedrijf (ref. Groot)
Klein 0.035 .019
Middelgroot -0.015 .017
Interactie Klein bedrijf en zelfsturing 0.034 .018
Interactie Middelgroot bedrijf en zelfsturing 0.050** .017
Adjusted R2 0.174 0.175
* p ≤ 0.05 ** p ≤ 0.01 *** p ≤ 0.001
(N=17341) (N=17341)
5. Conclusie & Discussie
In deze scriptie is geprobeerd een antwoord te vinden op de vraag: wat is het effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers? Dit is getoetst door middel van een lineaire regressie analyse waarbij er gebruik is gemaakt van de WERS data uit 2011 afgenomen in Groot-Brittannië. De mate van zelfsturing is gemeten aan de hand van de mogelijkheden die werknemers hebben om hun eigen werk in te vullen en motivatie is gemeten door baantevredenheid en betrokkenheid bij het bedrijf. Hieronder worden de belangrijkste bevindingen besproken.
Ten eerste is er een erg sterk positief effect gevonden van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers. Hoe groter de mate van zelfsturing, hoe meer gemotiveerd een werknemer zal zijn. Hieruit blijkt dat het geven van autonomie aan werknemers iets is dat werknemers kan motiveren tot het leveren van betere prestaties. Wanneer werknemers is staat zijn om de inhoud van het werk zelf in te vullen, verbetert dit voor hen de arbeidskwaliteit wat motiverend werkt. Werknemers krijgen binnen een organisatiestructuur gericht op zelfsturing min of meer zeggenschap over hun eigen arbeidskwaliteit. Dit is wat werknemers aanspoort tot het leveren van betere prestaties. Dit gaat in tegen het idee van Weber en Taylor die juist verwachtten dat de motivatie van werknemers zou toenemen wanneer de invulling van hun taak voorgeschreven werd door het management. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat werknemers tegenwoordig steeds meer gezien worden als kenniswerkers en hun kennis ook daadwerkelijk nodig is voor besluitvorming regelgeving in plaats van in het begin van de 20e eeuw waar werkgevers alleen een beroep deden op het fysieke werk van de werknemers.
Ten tweede laat dit onderzoek zien dat zelfsturing een belangrijke voorspeller is voor de motivatie van werknemers. Ondanks de controle voor persoonlijke en bedrijfsspecifieke kenmerken blijft zelfsturing de motivatie van werknemers voor een heel groot deel voorspellen. Toch sluit dit onderzoek niet uit dat er andere verklaringen zijn voor de motivatie van werknemers. Het toekennen van bonussen of de mogelijkheid tot promotie maar ook de relatie met collega’s of de thuissituatie van een werknemer zouden bijvoorbeeld een effect kunnen hebben op de motivatie van werknemers. Daarnaast sluit dit onderzoek ook niet uit dat er alternatieve
verklaringen kunnen zijn voor het gevonden effect van de mate van zelfsturing op de motivatie van werknemers. Er zou bijvoorbeeld sprake kunnen zijn van een schijnverband waarbij zelfsturing en motivatie met elkaar geassocieerd zijn omdat ze afhankelijk zijn van een gemeenschappelijke oorzaak. Deze oorzaak zou bijvoorbeeld de manier van leiding geven van de directe baas van een werknemer kunnen zijn. De manier van leiding geven kan invloed hebben op de mate van zelfsturing die een werknemer krijgt, en daarmee ook indirect een effect hebben op de motivatie van werknemers. Tegelijkertijd kan de manier van leiding geven ook een direct effect hebben op de motivatie van werknemers. Denk bijvoorbeeld aan managers die meewerken aan de persoonlijke ontwikkeling van werknemers in tegenstelling tot managers die dit niet doen.
In dit onderzoek is het verschil tussen organisatiestructuren geprobeerd aan te duiden aan de hand van de mate van zelfsturing. Een beperkte mate van zelfsturing is echter slechts een deel van bureaucratisering, in werkelijkheid zijn er meerdere factoren die dit verschil aankaarten. Andere factoren die kenmerkend zijn voor bureaucratische organisaties zijn bijvoorbeeld hiërarchie en regels en procedures. Daarnaast is het moeilijk om er van uit te gaan dat bedrijven geheel bureaucratisch te werk gaan of geheel volgens de principes van zelfsturende teams. Vaak valt er te spreken over hybride vormen waar bureaucratie en zelfsturing beide een rol spelen. De no-manager bedrijven zoals besproken in de Hoofdstuk 1 zijn nog een te nieuw fenomeen dat niet in deze dataset is opgenomen. Ook is het vaak niet mogelijk om medewerkers van verschillende bedrijven de zelfde mate van autonomie te geven, dat ligt ook aan wat voor een soort bedrijf het is en in welke sector het opereert. Je kan een machinist niet zelf laten bepalen wanneer de treinen rijden, daar is regulering voor nodig (NRC Handelsblad 2015).
Een mogelijke beperking van de gebruikte data in dit onderzoek is dat er over- of onderschattingen gemaakt zijn dankzij de non-respons van 21% van de respondenten. Toch wordt dit percentage niet als problematisch ervaren aangezien de resterende responsiegrootte nog steeds 17341 respondenten bedraagt. Dit maakt het onderzoek representatief en daarmee te generaliseren naar een groter geheel.
Aangezien er in dit onderzoek alleen gekeken is naar de mate van zelfsturing als kenmerk van een organisatietype, is het moeilijk te stellen of de structuur van een organisatie invloed heeft op de motivatie van werknemers. Wat we na dit onderzoek wel weten is dat de mate van zelfsturing en daarmee de hoeveelheid autonomie een werknemer krijgt, bepalend is voor de motivatie van deze werknemer. Zoals de personeelsdirecteur van google al zei: ‘Wil je blije en productieve collega’s? Zorg dat ze veel autonomie krijgen’.
4. Literatuurlijst
Baarsma, B. (2003) Maatschappelijk bungeejumpen of gerichte zelfsturing? Essay over zelfsturing in de publieke sector. Amsterdam: SEO.
Godwyn M. & J.H. Gittell (red.) (2012) Sociology of Organisations. Structures and Relationships. London: Sage.
International Labour Office (2010) International Standard Classification of Occupations 2008. Beschikbaar via <http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/wcms_172572.pdf> [9 juni 2010].
Kamer van Koophandel Bronnen beschikbaar via
<http://www.kvk.nl/inschrijven-en-wijzigen/deponeren/deponeren-jaarrekening/welke-gegevens-moet-u-in-de-jaarrekening-opnemen/> [Mei 2015] Knoop, F. & R. Schouteten (2006) ‘Arbeidstevredenheid als maat voor kwaliteit van de arbeid’. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 22 (4): 310-327.
Kommers, H. & R. Pere (2001) ‘Zelfsturende teams als wondermiddel? Een beschouwing op kritische kanttekeningen ten aanzien van zelfsturing door Hans Kommers en Rob Pere’. Tijdschrift voor organisatie en werk van betekenis 11 (1): 6-11.
Konrad, A.M. (2006) ‘Engaging employees through high-involvement work practices’. Ivey Business Journal.
Kooij, T.A.M. (2010). ‘Motiveren van oudere werknemers: De rol van leeftijd, werkgerelateerde motieven en personeelsinstrumenten’. Tijdschrift voor HRM (4): 37-50.
Kuipers H., Van Amelsvoort, P. & E. Kramer (2010) Het nieuwe organiseren. Alternatieven voor de bureaucratie. Eerste Druk. Den Haag: Acco.
Nijhof, E. (2013) Zelfsturende Teams in de Thuiszorg. Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders. Beschikbaar via <
http://www.invoorzorg.nl/docs/ivz/VIL%2013046%20Publicatie%20Prototype.pdf> NRC-Handelsblad (2015) ‘Zo behandelt Google zijn werknemers’. 23 mei. Pinder, C.C. (2008) Work Motivation in Organizational Behavior. New York: Psychology Press.
Robbins, P.R. (2001) Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall. Schuijt, L. (2013) Vaarwel zelfsturende teams? Van hype naar essentie.
Beschikbaar via < https://www.managementsite.nl/zelforganisatie-zelfsturende-teams-hype-essentie> [24 september 2013].
Sibon, R. (2015) Bedrijven zonder managers. Beschikbaar via
<http://tegenlicht.vpro.nl/nieuws/2015/februari/no-manager.html> [13 februari 2015]. Taylor F.W. (1911) ‘Fundamentals of Scientific Management’. In Sociology of Organisations. Ed. by Godwyn M. & J.H. Gittell. London: Sage: 233-240.
Tjepkema, S. (2003) ‘Verscheidenheid in zelfsturende teams’. In Werken, leren en leven met groepen. Oktober 2003
Workplace Employment Relations Survey (2011) Bronnen beschikbaar via < http://www.wers2011.info/survey-documentation/4587720059> [November 2013].
7. Appendix
7.1 Tabellen
Tabel 4: VIF en Tolerance waardes
Variabele Model 4 VIF Tolerance
Zelfsturing 0.882 1.134
Gender 0.803 1.245
Leeftijd 0.820 1.219
Inkomen 0.736 1.358
Tussen de 2 en 10 jaar 0.548 1.825
Meer dan 10 jaar 0.469 2.133
Hogere en Technische Beroepen 0.729 1.372
Administratieve Beroepen 0.710 1.407
Ambachtsberoepen 0.797 1.254
Verzorgende, Vrijetijdsbesteding
en andere Service Beroepen 0.660 1.515
Commerciele Beroepen 0.739 1.353
Industriele Beroepen 0.746 1.341
Elementaire Beroepen 0.712 1.404
Klein bedrijf 0.631 1.585
7.2 Figuren
Figuur 5: Residual Plot, testen van lineariteit
7.3 Syntax
Aanmaken controle variabelen:
Geslacht:
RECODE qe1 (1=0) (2=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Gender. VARIABLE LABELS Geslacht 'Geslacht'.
EXECUTE. Leeftijd:
RECODE qe2 (1=16.5) (2=18.5) (3=20.5) (4=22.5) (5=34.5) (6=44.5) (7=54.5) (8=62) (9=65)
(ELSE=SYSMIS) INTO Leeftijd. VARIABLE LABELS Leeftijd 'Leeftijd'. EXECUTE.
DATASET ACTIVATE DataSet1. AGGREGATE
/OUTFILE=* MODE=ADDVARIABLES /BREAK=
/Leeftijd_mean=MEAN(Leeftijd).
COMPUTE Leeftijd_centered=Leeftijd - Leeftijd_mean. EXECUTE. Inkomen: RECODE qe11 (1=1560) (2=4160.5) (3=5980.5) (4=7800.5) (5=10140.5) (6=12480.5) (7=14820.5) (8=17680.5) (9=20800.5) (10=24700.5) (11=30420.5) (12=38330.5) (13=48620.5) (14=54601)
(ELSE=SYSMIS) INTO Inkomen.
VARIABLE LABELS Inkomen 'Inkomen'. EXECUTE.
COMPUTE Inkomenlog=LN(Inkomen). VARIABLE LABELS Inkomenlog 'Inkomen'. EXECUTE. AGGREGATE /OUTFILE=* MODE=ADDVARIABLES /BREAK= /Inkomenlog_mean=MEAN(Inkomenlog).
COMPUTE Inkomen_centred=Inkomenlog - Inkomenlog_mean. EXECUTE.
Aantal jaren werkzaam:
RECODE qa1 (1=Copy) (2=Copy) (3=Copy) (4=Copy) (5=Copy) (ELSE=SYSMIS) INTO Aantaljarenwerkzaam.
VARIABLE LABELS Aantaljarenwerkzaam 'Aantaljarenwerkzaam'. EXECUTE.
RECODE Aantaljarenwerkzaam (1=1) (2=1) (3=0) (4=0) (5=0) (SYSMIS=SYSMIS) INTO Kort.
VARIABLE LABELS Kort 'Minder dan 2 jaar'. EXECUTE.
RECODE Aantaljarenwerkzaam (1=0) (2=0) (3=1) (4=1) (5=0) (SYSMIS=SYSMIS) INTO Gemiddeld.
VARIABLE LABELS Gemiddeld 'Tussen de 2 en 10 jaar'. EXECUTE.
RECODE Aantaljarenwerkzaam (1=0) (2=0) (SYSMIS=SYSMIS) (3=0) (4=0) (5=1) INTO Lang.
VARIABLE LABELS Lang 'Meer dan 10 jaar'. EXECUTE.
Beroepen classificatie:
RECODE nhiocc (1=Copy) (2=Copy) (3=Copy) (4=Copy) (5=Copy) (6=Copy) (7=Copy) (8=Copy) (9=Copy)
(ELSE=SYSMIS) INTO Beroepenclassificatie.
VARIABLE LABELS Beroepenclassificatie 'Beroepenclassificatie'. EXECUTE.
RECODE Beroepenclassificatie (1=1) (SYSMIS=SYSMIS) (ELSE=0) INTO Managers.
VARIABLE LABELS Managers 'Managers'. EXECUTE.
RECODE Beroepenclassificatie (2=1) (SYSMIS=SYSMIS) (ELSE=0) INTO Wetenschappelijke_beroepen.
VARIABLE LABELS Wetenschappelijke_beroepen 'Wetenschappelijke Beroepen'. EXECUTE.
RECODE Beroepenclassificatie (SYSMIS=SYSMIS) (3=1) (ELSE=0) INTO HogereTechnische_beroepen.
VARIABLE LABELS HogereTechnische_beroepen 'Hogere en Technische Beroepen'.
EXECUTE.
RECODE Beroepenclassificatie (SYSMIS=SYSMIS) (4=1) (ELSE=0) INTO Administratieve_beroepen.
VARIABLE LABELS Administratieve_beroepen 'Administratieve Beroepen'. EXECUTE.
RECODE Beroepenclassificatie (SYSMIS=SYSMIS) (5=1) (ELSE=0) INTO SkilledTrades.
VARIABLE LABELS Ambachtsberoepen 'Ambachtsberoepen'. EXECUTE.
RECODE Beroepenclassificatie (SYSMIS=SYSMIS) (6=1) (ELSE=0) INTO VerzorgendeVrijetijdsbestedingService_beroepen.
VARIABLE LABELS VerzorgendeVrijetijdsbestedingService_beroepen 'Verzorgende Vrijetijdsbesteding en andere Service beroepen'.
EXECUTE.
RECODE Beroepenclassificatie (SYSMIS=SYSMIS) (7=1) (ELSE=0) INTO Commerciele_beroepen.
VARIABLE LABELS Commerciele_beroepen 'Commerciele Beroepen'. EXECUTE.
RECODE Beroepenclassificatie (SYSMIS=SYSMIS) (8=1) (ELSE=0) INTO Industriele_beroepen.
VARIABLE LABELS Industriele_beroepen 'Industriele Beroepen'. EXECUTE.
RECODE Beroepenclassificatie (SYSMIS=SYSMIS) (9=1) (ELSE=0) INTO Elementaire_beroepen.
VARIABLE LABELS Elementaire_beroepen 'Elementaire Beroepen'. EXECUTE.
Grootte van bedrijf:
RECODE ztotmen (-‐9=SYSMIS) (-‐8=SYSMIS) (-‐6=SYSMIS) (-‐2=SYSMIS) (-‐ 1=SYSMIS) (ELSE=Copy) INTO
Totalmale.
VARIABLE LABELS Totalmale 'Totalmale'. EXECUTE.
RECODE ztotwom (-‐9=SYSMIS) (-‐8=SYSMIS) (-‐6=SYSMIS) (-‐2=SYSMIS) (-‐ 1=SYSMIS) (ELSE=Copy) INTO
Totalfemale.
VARIABLE LABELS Totalfemale 'Totalfemale'. EXECUTE.
COMPUTE TotalEmployees=Totalmale + Totalfemale. EXECUTE.
RECODE TotalEmployees (Lowest thru 50=1) (ELSE=0) INTO Bedrijf_klein. VARIABLE LABELS Bedrijf_klein 'Klein'.
EXECUTE.
RECODE TotalEmployees (51 thru 250=1) (ELSE=0) INTO Bedrijf_middelgroot. VARIABLE LABELS Bedrijf_middelgroot 'Middelgroot'.
EXECUTE.
RECODE TotalEmployees (251 thru Highest=1) (ELSE=0) INTO Bedrijf_groot. VARIABLE LABELS Bedrijf_groot 'Groot'.
EXECUTE.
Interactie variabele klein bedrijf en zelfsturing
COMPUTE interactie_kleinzelfsturing=ZZelfsturing * Bedrijf_klein. EXECUTE.
Interactie variabele middelgroot bedrijf en zelfsturing
COMPUTE interactie_middelgrootzelfsturing=ZZelfsturing * Bedrijf_middelgroot. EXECUTE.
Afhankelijke variabele: Motivatie
Hercoderen van vragen:
RECODE qa8a (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Satisfaction_achievement.
VARIABLE LABELS Satisfaction_achievement 'Satisfaction_achievement'. EXECUTE.
RECODE qa8b (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Satisfaction_initiative.
VARIABLE LABELS Satisfaction_initiative 'Satisfaction_initiative'. EXECUTE.
RECODE qa8c (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Satisfaction_influence.
VARIABLE LABELS Satisfaction_influence 'Satisfaction_influence'. EXECUTE.
RECODE qa8d (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Satisfaction_training.
VARIABLE LABELS Satisfaction_training 'Satisfaction_training'. EXECUTE.
RECODE qa8e (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Satisfaction_developskills.
VARIABLE LABELS Satisfaction_developskills 'Satisfaction_developskills'. EXECUTE.
RECODE qa8f (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Satisfaction_pay.
VARIABLE LABELS Satisfaction_pay 'Satisfaction_pay'. EXECUTE.
RECODE qa8g (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Satisfaction_jobsecurity.
VARIABLE LABELS Satisfaction_jobsecurity 'Satisfaction_jobsecurity'. EXECUTE.
RECODE qa8h (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Satisfaction_jobitself.
VARIABLE LABELS Satisfaction_jobitself 'Satisfaction_jobitself'. EXECUTE.
RECODE qa9a (1 thru 5=Copy) (ELSE=SYSMIS) INTO Feel_tense. VARIABLE LABELS Feel_tense 'Feel_tense'.
EXECUTE.
RECODE qa9b (1 thru 5=Copy) (ELSE=SYSMIS) INTO Feel_depressed. VARIABLE LABELS Feel_depressed 'Feel_depressed'.
EXECUTE.
RECODE qa9c (1 thru 5=Copy) (ELSE=SYSMIS) INTO Feel_worried. VARIABLE LABELS Feel_worried 'Feel_worried'.
EXECUTE.
RECODE qa9d (1 thru 5=Copy) (ELSE=SYSMIS) INTO Feel_gloomy. VARIABLE LABELS Feel_gloomy 'Feel_gloomy'.
EXECUTE.
RECODE qa9e (1 thru 5=Copy) (ELSE=SYSMIS) INTO Feel_uneasy. VARIABLE LABELS Feel_uneasy 'Feel_uneasy'.
EXECUTE.
RECODE qa9f (1 thru 5=Copy) (ELSE=SYSMIS) INTO Feel_miserable. VARIABLE LABELS Feel_miserable 'Feel_miserable'.
EXECUTE.
RECODE qb6a (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Informing_changesorganisation.
VARIABLE LABELS Informing_changesorganisation 'Informing_changesorganisation'.
RECODE qb6b (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Informing_changesstaffing.
VARIABLE LABELS Informing_changesstaffing 'Informing_changesstaffing'. EXECUTE.
RECODE qb6c (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Informing_changesjob.
VARIABLE LABELS Informing_changesjob 'Informing_changesjob'. EXECUTE.
RECODE qb6d (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Informing_financialmatters.
VARIABLE LABELS Informing_financialmatters 'Informing_financialmatters'. EXECUTE.
RECODE qc1a (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Betrokken_extratasks.
VARIABLE LABELS Betrokken_extratasks 'Betrokken_extratasks'. EXECUTE.
RECODE qc1b (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Betrokken_values.
VARIABLE LABELS Betrokken_values 'Betrokken_values'. EXECUTE.
RECODE qc1c (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Betrokken_loyal.
VARIABLE LABELS Betrokken_loyal 'Betrokken_loyal'. EXECUTE.
RECODE qc1d (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Betrokken_proud.
VARIABLE LABELS Betrokken_proud 'Betrokken_proud'. EXECUTE.
Betrouwbaarheid: RELIABILITY
/VARIABLES=Satisfaction_training Satisfaction_pay Satisfaction_jobsecurity Satisfaction_jobitself
Satisfaction_initiative Satisfaction_influence Satisfaction_developskills Satisfaction_achievement
Informing_financialmatters Informing_changesstaffing Informing_changesorganisation
Informing_changesjob Feel_worried Feel_uneasy Feel_tense Feel_miserable Feel_gloomy Feel_depressed
Betrokken_values Betrokken_proud Betrokken_loyal Betrokken_extratasks /SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR COV /SUMMARY=TOTAL.
Factor analyse: FACTOR
/VARIABLES Satisfaction_training Satisfaction_pay Satisfaction_jobsecurity Satisfaction_jobitself
Satisfaction_initiative Satisfaction_influence Satisfaction_developskills Satisfaction_achievement
Informing_financialmatters Informing_changesstaffing Informing_changesorganisation
Informing_changesjob Feel_worried Feel_uneasy Feel_tense Feel_miserable Feel_gloomy Feel_depressed
Betrokken_values Betrokken_proud Betrokken_loyal Betrokken_extratasks /MISSING LISTWISE
/ANALYSIS Satisfaction_training Satisfaction_pay Satisfaction_jobsecurity Satisfaction_jobitself
Satisfaction_initiative Satisfaction_influence Satisfaction_developskills Satisfaction_achievement
Informing_financialmatters Informing_changesstaffing Informing_changesorganisation
Informing_changesjob Feel_worried Feel_uneasy Feel_tense Feel_miserable Feel_gloomy Feel_depressed
Betrokken_values Betrokken_proud Betrokken_loyal Betrokken_extratasks /PRINT INITIAL EXTRACTION
/PLOT EIGEN
/CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC
/ROTATION NOROTATE /METHOD=CORRELATION.
Aanmaken variabele: COMPUTE MOTIVATIE=Satisfaction_achievement+Satisfaction_initiative+Satisfaction_influe nce+ Satisfaction_training+Satisfaction_developskills+Satisfaction_pay+Satisfaction_jo bsecurity+ Satisfaction_jobitself+Feel_tense+Feel_depressed+Feel_worried+Feel_gloomy+Fe el_uneasy+ Feel_miserable+Informing_changesorganisation+Informing_changesstaffing+Info rming_changesjob+ Informing_financialmatters+Betrokken_values+Betrokken_loyal+Betrokken_pro ud. EXECUTE.
Onafhankelijke variabele: Zelfsturing
RECODE qa7a (1=4) (2=3) (3=2) (4=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Influence_tasks. VARIABLE LABELS Influence_tasks 'Influence_tasks'.
EXECUTE.
RECODE qa7b (1=4) (2=3) (3=2) (4=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Influence_pace. VARIABLE LABELS Influence_pace 'Influence_pace'.
EXECUTE.
RECODE qa7c (1=4) (2=3) (3=2) (4=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Influence_how. VARIABLE LABELS Influence_how 'Influence_how'.
EXECUTE.
RECODE qa7d (1=4) (2=3) (3=2) (4=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Influence_order. VARIABLE LABELS Influence_order 'Influence_order'.
EXECUTE.
RECODE qa7e (1=4) (2=3) (3=2) (4=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Influence_start. VARIABLE LABELS Influence_start 'Influence_start'.
EXECUTE.
RECODE cdesign (1=4) (2=3) (3=2) (4=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Involved_workorganisation.
VARIABLE LABELS Involved_workorganisation 'Involved_workorganisation'. EXECUTE.
RECODE cdiscret (1=4) (2=3) (3=2) (4=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Involved_howtodowork.
VARIABLE LABELS Involved_howtodowork 'Involved_howtodowork'. EXECUTE.
RECODE control (1=4) (2=3) (3=2) (4=1) (ELSE=SYSMIS) INTO Involved_pacework.
VARIABLE LABELS Involved_pacework 'Involved_pacework'. EXECUTE.
Betrouwbaarheid: RELIABILITY
/VARIABLES=Involved_workorganisation Involved_pacework Involved_howtodowork Influence_tasks
Influence_start Influence_pace Influence_order Influence_how /SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR COV /SUMMARY=TOTAL.
Factor Analyse: FACTOR
/VARIABLES Involved_workorganisation Involved_pacework Involved_howtodowork Influence_start
Influence_pace Influence_order Influence_how /MISSING LISTWISE
/ANALYSIS Involved_workorganisation Involved_pacework Involved_howtodowork Influence_start
Influence_pace Influence_order Influence_how /PRINT INITIAL EXTRACTION
/PLOT EIGEN
/CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC
/ROTATION NOROTATE /METHOD=CORRELATION. Aanmaken variabele:
COMPUTE Zelfsturing1=Involved_workorganisation + Involved_pacework + Involved_howtodowork +
Influence_tasks + Influence_start + Influence_pace + Influence_order + Influence_how.
