De Invloed van Werkteams op Team Innovatie De directe effecten, mediatoren en moderatoren in deze relatie
I. C. Andersen – 10002112 R. B. L. Sijbom
Inhoudsopgave
1. Inleiding 3
2. Directe effecten van teamkenmerken op team innovatie 5
2.1 Teamgrootte 5
2.2 Functional Diversity 6
2.3 Background Diversity 7
2.4 Aanpassingsvermogen 8
2.5 Besluitvorming 9
3. Mediatoren in de Relatie tussen Teamkenmerken en Team Innovatie 11
3.1 Interactie 11
3.2 Taak-conflict 11
3.3 Divergent denken 12
3.4 Creativiteit 12
4. Moderatoren in de Relatie tussen Teamkenmerken en Team Innovatie 13
4.1 Participative safety 13 4.2 Communicatie 14 4.3 Workload 14 4.4 Taak-type 15 5. Conclusie 16 6. Literatuurlijst 19
1. De Invloed van Werkteams op Team Innovatie
Stilstand is achteruitgang, zo luidt het gezegde. Een voorbeeld dat dit illustreert is de ondergang van het Finse bedrijf Nokia en de uiteindelijke overname door Microsoft. Nokia was dé wereldmarktleider op het gebied van mobiele telefonie, maar werd onder andere door Android en iPhone ingehaald (Canalys, 2010). Een creatieve samenwerkingsverband tussen Microsoft en Nokia moest de concurrentie het hoofd bieden, maar alle pogingen hiertoe zijn mislukt. Dit heeft ertoe geleid dat Microsoft de volledige mobiele tak heeft overgenomen, hierdoor zal de naam Nokia nooit meer op smartphones verschijnen (CNET, 2014). Het ontbreken van innovatief vermogen tussen beide teams is één van de aangewezen oorzaken hiervan (Fast Company, 2012).
Innovatie is gedefinieerd als het vermogen om een idee te genereren en deze vervolgens succesvol te implementeren binnen de huidige manier van werken (West & Farr, 1990, p9). Innovatie bestaat dus uit twee fases, een creatieve en een
implementatie fase. Innovatie beperkt zich niet tot enkel tot fysieke producten; het kan ook een omgangsvorm of denkwijze zijn. In een dynamische omgeving, met onvoorspelbare concurrentie, loont het om als organisatie aandacht te besteden aan factoren die innovatie kunnen beïnvloeden (West & Anderson, 1996). Één van deze factoren is het team waarin gewerkt wordt. Een werkteam is een onderling
afhankelijke groep mensen met verschillende achtergronden, die gezamelijk de verantwoording dragen tot het behalen van een bepaald doel (Cohen & Bailey, 1997, aangehaald in Gibson & Gibbs, 2006). Werkteams vervullen een sleutelpositie op het gebied van innovatie, omdat ze gezamelijk over een grotere cognitieve capaciteit beschikken (Hülsheger, Anderson, & Salgado, 2009). Door deze voorsprong worden werkteams steeds meer ingezet om het innovatieve vermogen te vergroten. Dit maakt team innovatie een cruciale factor die de concurrentiepositie, en daarmee de
overlevingskansen, van een organisatie mogelijk kan verbeteren (Anderson, De Dreu, & Nijstad, 2004; West, 2002a; Zhou & Shalley, 2003, aangehaald in Anderson, Potočnik, en Zhou, 2014). Met deze reden zal in dit literatuuroverzicht de invloed van werkteams op team innovatie centraal staan.
Er zijn namelijk verschillen tussen werkteams en hun invloed op team innovatie. Sommige teams presteren beter dan andere, maar welke factoren dit verklaren is onduidelijk. Één van de redenen hiervoor is dat er, binnen de literatuur, sprake is van een hoge mate van inconsistentie in de gevonden resultaten (Hülsheger
et al., 2009). Daarnaast is er aanzienlijk minder onderzoek naar innovatie op teamniveau gedaan, in tegenstelling tot individueel en organisationeel niveau. Om een duidelijk beeld te krijgen over hoe werkteams van invloed zijn op team innovatie, zal gekeken worden naar de effecten van teamkenmerken. Deze kenmerken zijn op te delen in stucturele en procesmatige kenmerken (Anderson et al., 2014). Onder
structurele teamkenmerken vallen kenmerken met betrekking tot de samenstelling, zoals teamgrootte en diversiteit. Procesmatige kenmerken hebben betrekking op het aanpassingsvermogen en de besluitvorming. Er zal gekeken worden naar het directe effecten, mogelijke verklaringen hiervoor en welke factoren de mate van team innovatie modereren.
De toename van werkteams en het gebrek aan eenduidige literatuur heeft tot gevolg dat kennis over deze teamkenmerken niet enkel een wetenschappelijke, maar ook een praktische toepassing heeft. Om de resultaten te duiden zal er gebruik gemaakt worden van literatuur met betrekking tot innovatie én creativiteit. Voorheen werden beide constructen afzonderlijk bestudeerd, omdat deze niet verbonden zouden zijn. Onterecht volgens West en Farr: ‘As long as an employee intentionally
introduces and applies a new idea, method, or practice, he or she is said to engage in innovation (1990; Anderson et al., 2004, aangehaald in Anderson et al., 2014).
Concreet betekent dit dat creativiteit als meetinstrument meegenomen wordt en als verklaring mag dienen voor eventuele effecten. De literatuur is op basis van deze aanname geselecteerd.
Zoals beschreven staat de invloed is van werkteams op team innovatie centraal. Om een volledig antwoord te kunnen geven zal deze opgedeeld worden in drie paragrafen, met daarop volgend een concluderende paragraaf. De eerste
paragraaf beschrijft de directe effecten van teamkenmerken op team innovatie. In de tweede paragraaf wordt gekeken naar medierende factoren in de relatie tussen werkteams en team innovatie. De derde paragraaf zal modererende factoren in deze relatie behandelen. De laatste paragraaf betreft een conclusie, met daarin een beschrijving van de relatie tussen werkteams en team innovatie en eventuele discussiepunten.
In deze paragraaf wordt gekeken naar een aantal teamkenmerken en hun effecten op team innovatie. Zoals eerder beschreven zijn deze teamkenmerken grofweg op te delen in twee categorieën, structurele en procesmatige kenmerken (Anderson et al., 2014). De eerst besproken categorie heeft betrekking op de samenstelling van het team, er wordt gekeken naar de effecten van teamgrootte en diversiteit. De als tweede besproken categorie omvat teamprocessen, in dit geval aanpassingsvermogen en besluitvorming. Deze zullen in dezelfde volgorde aan bod komen, waarbij de directe effecten op team innovatie centraal staan.
2.1 Teamgrootte
Het eerst besproken structurele kenmerk is teamgrootte, hier wordt het aantal leden onder verstaan. Van teamgrootte wordt verwacht dat naarmate het aantal leden toeneemt, de coördinatie en motivatie afneemt. Met deze reden wordt er een negatief effect van teamgrootte op team innovatie verwacht. Curral, Forrester, Dawson en West (2001) bevestigden deze aanname: grotere teams lieten gemiddeld minder innovatieve teamprocessen zien, in vergelijking tot kleinere teams. Maar enkel in condities waar een hoge mate van innovatie vereist was, het type taak modereert de relatie tussen teamgrootte en team innovatie. Hier zal in de derde paragraaf verder op in worden gegaan. Een belangrijke beperking in deze studie is dat er een conclusie getrokken wordt op basis van relaties tussen teamgrootte en onderliggende processen. Het betreft hier namelijk geen directe effecten op team innovatie. Fay, Borril, Amir, Haward en West (2006) gebruikte team innovatie wél als afhankelijke variabele en vonden een tegenovergestelde uitkomst. Teamgrootte had een positief effect op team innovatie, grotere teams presteerder gemiddeld beter dan kleinere teams. Hier gold het aantal en de kwaliteit van de geïmplementeerde ideëen als uitkomstmaat voor team innovatie. Ook het onderzoek van Peltokopri en Hasu (2014) liet een positief effect van teamgrootte op team innovatie zien. Hier werd gekeken naar het aantal patenten dat ieder team vijf maanden na de studie had aangevraagd. Grotere teams bleken meer patenten aangevraagd te hebben.
Er kan geconcludeerd worden dat over het algemeen de grote van een team een positief effect heeft op team innovatie, de nadruk ligt hier niet op het
daadwerkelijke aantal teamleden. Er zijn kennelijk factoren die de effecten van coördinatie- en motivatieverlies neutraliseren. Mogelijke verklaringen voor dit effect zullen in tweede paragraaf verder behandeld worden. Ook is de modererende invloed
van het type taak naar voren gekomen, deze zal in derde paragraaf verder behandeld worden.
Een bijkomend kenmerk van teamgrootte is dat naarmate het een aantal leden toeneemt, de diversiteit van het team ook toeneemt (Fay et al., 2006). De vraag is in hoeverre deze twee kenmerken, los van elkaar, effect hebben op team innovatie. Diversiteit is onderverdeeld in functional en background diversity. Verschillen op het gebied van functie en vakinhoudelijke kennis wordt functional diversity genoemd. Background diversity is het verschil op het gebied van sekse, leeftijd,
opleidingsniveau en etniciteit. Het positieve effect van diversiteit zou eveneens toegeschreven kunnen worden aan de toename van cognitieve capaciteit op
teamniveau (Hülsheger et al., 2009). Er zijn echter ook een studies die een negatief effect vinden tussen diversiteit en teamprestatie (van Knippenberg & Schippers, 2007; Williams & O’Reilly, 1999, aangehaald in Roberge en Dick, 2010). Aangezien er steeds vaker in multidisciplinaire teams wordt gewerkt, zullen beide vormen van diversiteit afzonderlijk worden behandeld.
2.2 Functional diversity
Zoals beschreven betreft functional diversity het aantal verschillende beroepen binnen een team. Het positieve effect hiervan op creatieve taken, zoals brainstorming, werd al gevonden door Paulus (2000, aangehaald in Fay et. al., 2006). Somech en Drach-Zahavy (2001) vonden dat functional diversity een positief effect heeft op de de mate van interactie binnen teams. Zo bleken teams met een hogere mate van diversiteit meer te leren, informatie uit te wisselen en te onderhandelen. Echter betrof het hier onderliggende processen en geen directe effecten op team innovatie. In een longitudinaal onderzoek werd deze directe invloed wel bekeken: functional diversity bleek een positief effect op team innovatie te hebben (Somech en Drach-Zahavy, 2013). Een jaar na het onderzoek werd de leidinggevenden gevraagd in hoeverre de eerder genoteerde ideëen ondertussen geïmplementeerd waren. In teams met een hoge mate van functional diversity waren meer ideëen
geïmplementeerd. Er kan gesteld worden dat een hoge mate van functional diversity op teamniveau een positief effect heeft. Deze invloed kan verder doorgetrokken worden naar het organisationele niveau. Functional diversity binnen de hoogste managementlaag heeft een positief effect op de gekozen innovatiestrategie (Talke, Salomo, en Rost, 2010). Dit betekent dat management teams met een hoge mate van
functional diversity betere innovatiestrategieën kiezen, in vergelijking tot minder diverse teams. Het positieve effect van functional diversity is daarmee zichtbaar binnen de gehele organisatie.
Er kan geconcludeerd worden dat functional diversity een structureel kenmerk is met een positief effect op team innovatie. Daarmee lijkt de gestelde hypothese over de toename in cognitieve capaciteit op team niveau waar, verklaringen voor dit effect zullen in de tweede paragraaf bekeken worden. Echter is functional diversity slechts één onderdeel van diversiteit, zoals beschreven is background diversity het andere. Dit zijn structurele kenmerken als sekse, leeftijd, opleidingsniveau en etniciteit. Het effect van background diversity op team innovatie staat hierna centraal.
2.3 Background diversity
Zoals beschreven is background diversiteit onder te verdelen in een aantal verschillende factoren. Østergaard, Timmermans en Kristinsson (2011) toonden aan dat een hoge mate van diversiteit op het gebied van opleidingsniveau en sekse een positief effect heeft op team innovatie. Diversiteit op het gebied van leeftijd had echter een negatief effect. Teams met grote verschillen qua leeftijd scoorden gemiddeld lager op de mate van innovatie. Er werd geen relatie tussen etniciteit en team innovatie gevonden, echter betrof het hier een sample met grotendeels West-Europese teams. In het onderzoek van Gibson en Gibbs (2006) werd een meer mondiaal gemeleerde groep bekeken, er bleek een negatief effect van etnische
diversiteit op team innovatie. In het onderzoek van Dahlin, Weingart en Hinds (2005) werd echter een curvilineare relatie gevonden tussen etniciteit en
informatieverwerking. Etnische diversiteit kan een positieve, neutrale en negatieve invloed hebben op de mate en diepte waarop informatie verwerkt wordt. Hoewel hier de uitkomstmaat geen team innovatie betreft illustreert het wel dat er modererende factoren zijn die dit effect kunnen versterken of verzwakken. Deze zullen in de derde paragraaf verder worden behandeld.
Wanneer background diversity tezamen genomen wordt kan er geen algemeen positief effect geïdentificeerd worden. Analyse van losse factoren laat zien diversiteit op het gebied opleidingsniveau en sekse beide positieve effecten hebben op team innovatie. Diversiteit op het gebied van leeftijd heeft daarentegen een negatief effect op team innovatie. Etnische diversiteit heeft verschillende effecten op team innovatie.
De literatuur geeft geen eenduidig beeld over de invloed van dit teamkenmerk op team innovatie.
Zojuist zijn er een aantal structurele teamkenmerken besproken. Teamgrootte, maar ook bepaalde vormen van diversiteit hebben een positief effect op team
innovatie. De positieve relatie tussen diversiteit en hoeveelheid discussie werd al aangetoond (Simons, Pelled en Smith, 1999, aangehaald in de Dreu, 2002). Er lijkt meer gecommuniceerd te worden in grotere en diversere teams. Maar of werkteams zich aanpassen en betere beslissingen maken is onduidelijk. Daarom zullen de effecten van deze twee procesmatige kenmerken worden behandeld. Als eerst zal het aanpassingsvermogen bekeken worden, hierna zal besluitvorming aan bod komen.
2.4 Aanpassingsvermogen
Binnen de literatuur wordt voor aanpassingsvermogen de term reflexivity gehanteerd; de mate waarop teamleden reflecteren en communiceren over
groepsdoelen, strategieën, en processen en deze zo nodig aanpassen (West, 2000, aangehaald in Schippers, West en Dawson, 2012). Reflexivity is een kenmerk waarbij teamleden zich voortdurend aanpassen aan verwachte situaties, dit heeft effect op de teamprestatie (West, 1996, aangehaald in De Dreu, 2002). Zoals beschreven is aanpassingsvermogen een procesmatig teamkenmerk met mogelijk positieve invloed op team innovatie. Bewijs voor deze aanname werd in de studie van Schippers et al. (2012) gevonden, reflexivity heeft een positief effect op team innovatie wanneer er sprake is van hoge werkeisen. Teams met een hoge mate van reflexivity lieten in deze situatie gemiddeld meer team innovatie zien. Het modererend effect van werkeisen zal in de derde paragraaf verder behandeld worden. Ook het onderzoek van Hoegl en Parboteeah (2006) liet een positief effect zien van reflexivity op de effectiviteit, maar bleek ongerelateerd aan de efficiëntie. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat reflexivity meer tijd en aandacht kost en het daarom aanvankelijk langer duurt om te innoveren, daarom zou het ten kosten gaan van efficiëntie Uit de studie van De Dreu (2002) bleek dat een hoge mate van reflexivity een positieve invloed heeft, maar enkel wanneer er een hoge mate van minority dissent binnen het team is. Onder minority dissent wordt de acceptatie van afwijkende mening door minderheden verstaan. Minority dissent geeft, net als reflexivity, ruimte aan discussie en draagt zo bij aan het aanpassingsvermogen. Reflexivity heeft positief effect bij een hoge mate van minority dissent, bij een lage mate van minority dissent werd er geen effect
gevonden. Een verklaring voor deze interactie is dat wanneer er veel afwijkende meningen zijn, er ook veel gereflecteerd en aangepast moet worden. In situaties met weinig afwijkende meningen, zoals volledig homogene groepen, hoeft er simpelweg niets aangepast te worden en speelt reflexivity geen rol. Uit de studie Schulz-Hardt, Brodbeck, Mojzisch, Kerschreiter, & Frey (2006) bleek de positieve invloed van dissent op de besluitvorming van de groep. Teams met hoge mate van dissent losten gemiddeld meer puzzels op dan teams zonder dissent. Hoewel team innovatie hier niet de uitkomstmaat was, laat het wel de positieve invloed van dissent op
teamprestatie zien.
Aanpassingsvermogen is een procesmatig teamkenmerk met een positief effect op team innovatie. Er is onderscheid gemaakt tussen reflexivity en minority dissent. Teams met een hoge mate van reflexivity lieten gemiddeld meer team innovatie zien dan met teams met een lage mate van reflexivity. Daarnaast lieten teams met een hoge mate van dissent een betere teamprestatie zien dan teams met een lage mate van dissent. In de studie van Schulz-Hardt et al. (2006) werden effect van diversiteit op besluitvorming al bekeken. In de volgende paragraaf zal het effect van besluitvorming als teamkenmerk bekeken worden.
2.5 Besluitvorming
Deelname van ieder teamlid in de besluitvorming is belangrijk omdat het de uitwisseling en integratie van verschillende vormen van informatie stimuleert (Stasser & Titus, 1987, aangehaald in de Dreu & West, 2001). In het onderzoek van Bain, Mann en Pirola-Merlo (2001) werd een positieve relatie gevonden tussen deelname in de besluitvorming en team innovatie. Hoewel het hier correlationeel onderzoek betreft geeft het wel het belang aan. Een mogelijk gevaar voor
besluitvorming is conformatie: de neiging naar een vroegtijdige consensus overstijgt hier de kwaliteit van het daadwerkelijke besluit (Hackman & Morris, 1975; Janis, 1972, aangehaald in De Dreu & West, 2001). Dit risico is het grootst in homogene teams (De Dreu en West, 2001). Het is van belang dat ieder teamlid inspraak heeft, zelfs als deze mening afwijkt van groept. Derhalve kan er worden verwacht dat deelname in de besluitvorming, in combinatie met en een bepaalde mate van diversiteit, conformatie tegengaat (Nijstad en De Dreu, 2002). Bewijs voor deze verwachting werd gevonden in de studie van De Dreu en West (2001). Er bleek een positief effect van minority dissent op team innovatie, maar enkel wanneer deelname
in de besluitvorming hoog is. Een kanttekening is hier dat het een interactie effect betreft tussen diversiteit en deelname in de besluitvorming. Voor de losse factoren werd geen significant resultaat gevonden.
Ook besluitvorming blijkt een procesmatig kenmerk, dat in combinatie met dissent, een positief effect op team innovatie heeft. Een mogelijke verklaring is dat dissent teamleden stimuleert om de taak vanuit verschillen perspectieven te bekijken, dit wordt divergent denken genoemd (De Dreu en West, 2002). Deze mogelijke mediator zal in de tweede paragraaf verder behandeld worden. Tezamen met aanpassingsvermogen zijn besluitvorming en dissent procesmatige kenmerken met een positieve invloed op team innovatie.
Op basis van teamkenmerken is er onderscheid gemaakt in twee categorieën: structurele kenmerken en procesmatige kenmerken. Als eerst is er gekeken naar structurele kenmerken; teamgrootte, functional en background diversity.
Teamgrootte heeft een overwegend positief effect op team innovatie. Hoe groter het team, des te hoger te mate van team innovatie. Van functional diversity werd ook een positief effect gevonden. Wat betreft background diversity, diversiteit van
opleidingsniveau en sekse hebben een positief effect op team innovatie. Diversiteit van leeftijd heeft een negatief effect op team innovatie. Hoe groter de verschillen qua leeftijd, des te lager de team innovatie. Voor etnische diversiteit werd geen eenduidig effect op team innovatie gevonden. De overige teamkenmerken zijn procesmatige kenmerken. Allereerst is er naar het aanpassingsvermogen gekeken. Teams met een hoge mate van reflexivity lieten gemiddeld meer team innovatie zien dan teams met een lage mate hiervan. Ook dissent blijkt een belangrijke rol te spelen, er werd een positief interactie effect gevonden tussen minority dissent en reflexivity. Dit gold eveneens voor en deelname in de beslissing en minority dissent. Beiden zijn
procesmatige kenmerken met een positieve invloed op team innovatie. In de volgende paragraaf zullen mediatoren centraal staan, dit zijn factoren die gevonden effecten kunnen verklaren.
3. Mediatoren in de Relatie tussen Teamkenmerken en Team Innovatie In de vorige paragraaf is er gekeken naar een aantal teamkenmerken en hun effecten op team innovatie. Nu er duidelijkheid is wat deze effecten zijn, zal er gekeken worden naar de mediatoren in deze relatie. Dit zijn factoren die de effecten
op team innovatie kunnen verklaren. Gezien de geringe hoeveelheid onderzoek naar mediatoren in deze relatie, is er ook literatuur geselecteerd uit andere
onderzoeksvelden dan team innovatie. Echter staat de verklarende rol in de relatie tussen teamkenmerken en team innovatie continu centraal.
3.1 Interactie
Volgens Somech en Drach-Zahavy (2001) is de reden dat teamkenmerken als geheel een effect hebben op team innovatie te verklaren middels interactie tussen de teamleden. Onder interactie vallen vier verschillende processen, namelijk; informatie-uitwisseling, leren, motiveren en onderhandelen. Hoewel enkel de mediërende rol tussen functional diversity en team innovatie onderzocht werd, wordt er gesteld dat interactie als verklaring mag dienen voor de effecten van ieder teamkenmerk. Ieder teamlid heeft de potentie om een bijdrage aan het innovatieve vermogen te leveren, het vereist enkel dat de teamleden proberen elkaars perspectieven te begrijpen. De zojuist genoemde interactieprocessen zijn cruciaal om deze vertaalslag te maken. Interactie is daarmee een overkoepelend effect dat de relatie tussen beiden kan verklaren, de capaciteit van ieder teamlid kan ten slotte enkel gecombineerd worden wanneer er interactie plaatsvindt.
3.2 Taak-conflict
In het onderzoek van Miron-Spektor, Erez en Naveh (2011) wordt aandacht gegeven aan mediërende rol van taak-conflict in de relatie tussen verschil van denkstijlen en team innovatie. Hoewel deze verwachting gedeeltelijk bewezen werd, is taak-conflict een aannemelijke mediator in de relatie tussen teamskenmerken en team innovatie.Taak-conflict zorgt ervoor dat teamleden bestaande informatie
opnieuw gaan beoordelen en nieuwe informatie proberen te bemachtigen. Verschil in denkstijlen is geen teamkenmerk dat aan bod is gekomen in dit literatuuroverzicht, echter is de mediërende rol van taak-conflict wel interessant om verder te bekijken.. Diversiteit van teamleden vergroot namelijk ook de kans op conflict. Conflict creërt ook ruimte om eigen mening te delen en van invloed te zijn op de teamprestatie. Werkteams moeten namelijk, ten opzichte van individuen, gezamelijk een prestatie leveren. Ook de studie van De Dreu (2006) geeft aandacht aan de rol van taak-conflict. Hier bleek dat team innovatie wordt bevordert door een beperkte mate van
taak-conflict. Meningsverschillen als gevolg van diversiteit binnen het team kunnen in dit geval dus wél constructief zijn.
3.3 Divergent denken
Een andere mediator in deze relatie is divergent denken. Dit is het vermogen om vanuit meerdere invalshoeken een probleem te benaderen, wat een vereiste is om tot innovatie te komen. De toename in het aantal leden en diversiteit vergroot het aantal perspectieven, dit zorgt voor divergent denken op teamniveau (Curral et al., 2001). Divergent denken kan met deze reden een verklarende factor zijn voor de positieve relatie tussen teamgrootte, diversiteit, en team innovatie. Vincent, Decker, en Mumford (2002) vonden in hun studie een positieve relatie tussen divergent denken en het oplossen van creatieve taken. Bovendien vonden ze bleek dat divergent denken een unieke bijdrage levert, wanneer er gecontroleerd wordt voor intelligentie en expertise. Dit maakt dat divergent denken een aannemelijke mediator in de relatie tussen teamkenmerken en team innovatie.
3.4 Creativiteit
Zoals eerder besproken bevat innovatie een creatief en een implementatie component. Uit onderzoek van Perry-Smith (2006) blijkt dat divergentie de creativiteit op teamniveau stimuleert. Er worden eerst een aantal ideëen gecreërd, vervolgens worden enkele hiervan daadwerkelijk geïmplementeerd, volgens de definitie van innovatie. Creativiteit is daarmee voorwaarde voor innovatie en wordt daarom ook gezien als mediator in de relatie tussen diversiteit en team innovatie. Bewijs voor deze aanname werd gevonden in onderzoek van Somech en Drach-Zahavy (2013), de positieve relatie tussen functional diversity en team innovatie bleek grotendeels te wijden aan creativiteit. Wederom is de verwachting dat creativiteit niet enkel de relatie tussen functional diversity en team innovatie te medieert. Maar als verklaring mag dienen voor het algemene effect van
teamkenmerken op team innovatie.
Hoewel het wenselijk is om voor ieder los teamkenmerk een mediator te identificeren, is dit door de geringe hoeveelheid literatuur niet mogelijk gebleken. De overtuiging is dat middels gezamelijke mediatoren de teamkenmerken effect hebben op team innovatie. Teamgrootte, beide vormen van diversiteit, aanpassingsvermogen en besluitvorming, ieder kenmerk is via interactieprocessen van positief effect op
team innovatie. Een volgende mediator is taak-conflict, dit lijkt een gevolg van de diversiteit tussen de teamleden. Taak-conflict heeft wellicht een negatieve connotatie, maar heeft een positieve invloed op het verwerken van informatie en daarmee op team innovatie. Het combineren van perspectieven naar wordt divergent denken genoemd. Ook dit lijkt een mediator te zijn in de relatie tussen diversiteit en team innovatie. Als laatste wordt creativiteit genoemd als verklarende factor tussen teamkenmerken en team innovatie. Alle teamkenmerken beïnvloeden gezamelijk de teamcreativiteit, dit heeft op haar beurt weer invloed op team innovatie. In de volgende paragraaf zullen moderatoren in de relatie tussen teamkenmerken en team innovatie behandeld worden.
4. Moderatoren in de Relatie tussen Teamkenmerken en Team Innovatie Nu er een reeks directe effecten en mediatoren zijn geïdentificeerd, zal er gekeken worden naar factoren die deze effecten modereren. Deze moderatoren
hebben een versterkend of verzwakkend effect op de relatie tussen teamkenmerken en team innovatie. Ook hier is er een gebrek aan literatuur met betrekking tot team innovatie. Uit de eerder besproken effecten van teamkenmerken zijn al een aantal moderatoren naar voren gekomen, deze zullen verder aangevuld worden met
literatuur uit andere onderzoeksvelden. De modererende invloed op de relatie tussen teamkenmerken en team innovatie staat centraal.
4.1 Participative safety
Het modererende effect van participative safety werd gevonden in het onderzoek van Peltokorpi en Hasu (2014). Participative safety is een psychologisch veilige sfeer, gekenmerkt door steun en vertrouwen van de teamleden (Anderson & West, 1998, aangehaald in Peltokorpi & Hasu, 2014). In dit onderzoek werd
onderscheid gemaakt tussen lage, gemiddelde en hoge mate van participative safety. De resultaten lieten zien dat kleine teams met een lage mate van particpative safety meer team innovatie laten zien, dan grote teams met een lage mate van particpative safety. Grote teams met een gemiddelde mate van particpative safety lieten meer team innovatie zien, in vergelijking tot kleine teams met een gemiddelde mate van particpative safety. Grote teams met hoge mate van participative safety lieten de meeste team innovatie zien, in vergelijking tot kleine teams met een hoge mate van participative safety. Een mate van particpative safety motiveert teamleden om ideëen
te delen, zonder dat hier een mogelijk negatieve beoordeling op volgt. Tegelijkertijd neutraliseert een hoge mate van participative safety coördinatie- en motivatieverlies, dit zijn de negatieve effecten van teamgrootte. Concluderend kan er gesteld worden dat wellicht participative safety verantwoordelijk is voor de eerder gevonden verschillen in de effecten van teamgrootte op team innovatie.
4.2 Communicatie
In het onderzoek van Gibson en Gibbs (2006) naar de effecten van etnische diversiteit op team innovatie werd al gewezen op de modererende effecten van communicatie. Hier bleek dat een hoge mate van communicatie het negatieve effect van etnische diversiteit op team innovatie verzwakt. Echter werd hier vooral gekeken naar ‘digitale’ vormen van communicatie, zoals e-mail, chat en telefoongesprekken. Ook het onderzoek van Camelo-Ordaz, De la Luz-Alles, en Martínez-Fierro (2006) liet zien dat communicatie van belang is. Hier bleek dat teams met een hoge
diversiteit en een hoge mate van communicatie beter presteerden, in vergelijking tot teams met een lage diversiteit en een hoge mate van communicatie. Een lage mate van communicatie had voor beide soorten diversiteit hetzelfde effect. Communicatie stimuleert het delen van verschillende soorten kennis en ideëen en kan op deze wijze de relatie tussen team diversiteit en team innovatie versterken.
4.3 Workload
Schippers et al. (2012) bekeken het effect van reflexivity op team innovatie en vonden een interactie effect met de mate van workload. Een hoge workload omvat hoge kwaliteitseisen, te veel verantwoordelijkheden en voortdurende tijdsdruk. Er bleek dat teams met een lage reflexivity en een hoge workload aanzienlijk slechter presteerden op het gebied team innovatie. Teams met een hoge reflexivity en
presteerden beter op het gebied van team innovatie bij een hoge workload. Een lage workload had voor beide soorten reflexivity hetzelfde effect. Een mogelijke
verklaring is dat teams met een hoge mate van reflexivity meer reflecteren en zich beter aanpassen aan de de omstandigheden. Het aanpassingsvermogen neutraliseert hiermee de effecten die een hoge workload op team innovatie heeft. Een lage
workload heeft hetzelfde effecten op teams met lage en hoge reflexivity. Workload is hier een kenmerk dat effect van aanpassingsvermogen op team innovatie kan
4.4 Taaktype
De laatste modererende factor die behandeld wordt is het type taak. In de studie van Stewart & Barrick (2000) werd wel gekeken naar het modererend effect van taaktype op de relatie tussen onderlinge afhankelijkheid en teamprestatie. Hoewel onderlinge afhankelijkheid niet aan bod is gekomen als teamkenmerk, kan de link met het besluitvorming wel gelegd worden. Beide factoren zijn procesmatige
kenmerken en bovendien hebben zij alletwee betrekking op de wijze hoe een besluit tot stand komt. In dit geval was het type taak onderverdeeld in twee categorieën, conceptuele en gedragsmatige taken. Het het genereren van ideëen en kiezen tussen alternatieven zijn vooral conceptuele taken. Onderhandelen tijdens conflict en het uitvoeren van de taak zijn van een gedragsmatige aard. Uit de resultaten bleek dat teams het best presteerden op conceptuele taken bij een lage of een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid. Wat betreft gedragsmatige taken bleek dat teams het best presteerden op gedragsmatige taken bij een gemiddelde mate van onderlinge
afhankelijkheid.
Tezamengenomen zijn er vier verschillende moderatoren geïdentificeerd, namelijk: participative safety, communicatie, workload en taaktype. Een hoge mate van participative safety heeft een positieve invloed op de mate van team innovatie, naarmate het aantal leden toeneemt. Communicatie is bij een hoge mate van positieve invloed op team innovatie, bij teams met een hoge diversiteit. Een hoge mate
workload is van positieve invloed op team innovatie, bij teams met een hoog
aanpassingsvermogen. Wat betreft taaktype blijkt het positieve effect op prestatie het hoogst bij een conceptuele taak en lage of hoge mate van onderlinge afhankelijkheid. Voor gedragsmatige taken is dit een gemiddelde mate van onderlinge afhankelijkheid het beste resultaat.
5. Conclusie
In dit literatuuroverzicht stond de invloed van werkteams op team innovatie centraal. Om deze invloed inzichtelijk te maken is er specifiek gekeken naar de relatie tussen teamkenmerken en team innovatie. In de eerste paragraaf zijn er een aantal directe effecten van teamkenmerken aan bod gekomen. Deze teamkenmerken zijn onderverdeeld in structurele en procesmatige kenmerken.
Als eerst kwamen de structurele kenmerken aan bod, deze hebben betrekking op de samenstelling van het team. Zo bleek teamgrootte een positief effect op team innovatie te hebben, ook werd een positief effect van functional diversity op team innovatie gevonden. Op het gebied van background diversity werden er voor de onderliggende factoren verschillende effecten gevonden. Diversiteit op het gebied van opleidingsniveau en sekse had een positief effect op team innovatie. Op het gebied van leeftijd en etniciteit bleek diversiteit een negatief effect op team innovatie te hebben. Als tweede werd er naar procesmatige kenmerken gekeken, dit omvat bepaalde teamprocessen. Allereerst werd er een positief effect van
aanpassingsvermogen gevonden, reflexivity en minority dissent bleken kenmerken met een positief effect op team innovatie. Als laatste procesmatig teamkenmerk werd besluitvorming behandeld, waaruit bleek dat deelname in de besluitvorming een positief effect heeft op team innovatie.
In de tweede paragraaf werd er naar de mediatoren gekeken, de factoren die de gevonden effecten kunnen verklaren. Ondanks het gebrek aan literatuur bleken interactie, taak-conflict, divergent denken en creativiteit mediatoren te zijn die de eerder geïdentificeerde effecten kunnen verklaren. Om de eigenschappen van ieder teamlid te kunnen vertalen naar team innovatie moet er bepaalde mate van interactie zijn. Daarnaast kan de hoge mate van diversiteit tot taak-conflict leiden, dit zorgt ervoor dat bestaande en nieuwe informatie extra kritisch wordt bekeken en beïnvloedt zo team innovatie. Een ander bijkomstigheid van diversiteit is dat er meerdere
perspectieven zijn. Dit leidt tot divergent denken, hiervan is de positieve invloed op creativiteit aangetoond. Als laatste is, zoals de definitie ook schetst, creativiteit een voorwaarde voor innovatie. Eerst worden er ideëen gegenereerd, vervolgens worden deze geïmplementeerd. Met deze reden wordt creativiteit als vierde mediator
aangewezen.
Ten slotte werd er in de derde paragraaf naar de moderatoren gekeken, de factoren die de relatie tussen teamkenmerken en team innovatie kunnen versterken en verzwakken. Ook hier was sprake van geringe literatuur, desondanks zijn
participative safety, communicatie, workload en taak-type als moderator
aangewezen. Participative safety is een moderator in de relatie tussen teamgrootte en team innovatie. Het wordt belangrijker naarmate de teamgrootte toeneemt. Een hoge mate van communicatie heeft het vermogen om de negatieve effecten van diversiteit tegen te gaan. Een lage mate van communicatie is van negatieve invloed op team
innovatie. Als derde blijkt de mate van de workload bepalend voor de mate van team innovatie, een hoge workload is bij een hoog aanpassingsvermogen van positieve invloed op team innovatie. De laatste moderator is het taaktype, conceptuele en gedragsmatige taken vereisen andere mate van onderlinge afhankelijkheid.
Er is een trend ontstaan waarin iedere organisatie taken uitvoert op
teamniveau, maar kennis over de manier waarop teams presteren is er nog te beperkte mate. Dit overzicht kan een bijdrage leveren aan het optimaal inzetten van
multidisciplinaire teams, gebruikmakend van teamkenmerken en versterkende factoren. Daar komt bij dat het eerste overzicht is dat de volledige relatie tussen werkteams en team innovatie bekijkt. Directe effecten, mediatoren en moderatoren van team innovatie zijn veelal los van elkaar bekeken.
Ondanks dat dit overzicht een beeld geeft over de totale invloed van
werkteams op team innovatie zijn er wel een aantal tekortkomingen. Zo is het geringe aanbod van literatuur problematisch. Er is aanzienlijk minder onderzoek met team innovatie als afhankelijke variabele, daarnaast is er ook gebrek aan eenduidige resultaten. Een ander punt is dat er veelal gebruik gemaakt wordt van self-ratings, dit komt de validititeit van de te meten constructen niet ten goede. Er blijkt namelijk dat de relatie bij gemeten variabelen sterker is bij self-ratings dan bij onafhankelijke beoordelingen (Hülsheger et al., 2009). Als laatste zijn er conceptuele problemen over de vertaalslag tussen creativiteit en innovatie. Het generen van ideëen van wordt positief beïnvloedt door autonomie, terwijl het creëren van structuur de
implementatiefase ten goede komt (Bledow, Frese, Anderson, Erez en Farr, 2009). Autonomie en structuur zijn in dit geval tegenstelde factoren van elkaar. Het is denkbaar dat de onderzochte teamkenmerken verschillend van invloed zijn binnen iedere fase.
Hier ligt dan ook het kapitaal wat betreft toekomstig onderzoek. Het is van belang dat de invloed van teamkenmerken op de creatieve en implementatie fase wordt bekeken. Daarnaast zijn er ook alternatieven te bedenken om het probleem met self-rating tegen te gaan. Cominaties met andere beoordelingen kunnen hier uitkomst bieden. Als laatste is het van belang dat het volledige model getest wordt, nu is er met enige regelmaat dat slechts één kenmerk of moderatie getest wordt. Het geheel is meer dan de som der delen, op deze wijze moet er ook naar de onderzoeksdesigns gekeken worden.
Literatuurlijst
Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in
organizations: A state-of-the-science review. Journal of Management, 40 (5), 1297-1333. doi: 10.1177/0149206314527128
Bain, P. G., Mann, L. & Pirola-Merlo, A. (2001). The innovation imperative: the relationships between team climate, innovation, and performance in research and development teams. Small Group Research, 32 (1), 55 – 73.
Bledow, R., Frese, M., Anderson, N., Erez, M. & Farr. J. (2009). A dialectic perspective on innovation: Conflicting demands, multiple pathways, and ambidexterity. Industrial and Organizational Psychology, 2 (3), 305 – 337. Camelo-Ordaz, C., De la Luz-Alles, M, & Martínez-Fierro, M. (2006). Influence of
top management team vision and work team characteristics on innovation: The Spanish case. European Journal of Innovation Management, 9 (2), 179 – 201. Canalys: Android smart phone shipments grow 886% year-on-year in Q2 2010:
Nokia retains smart phone leadership position, but competitors close the gap. (2010). Opgehaald van http://www.canalys.com/newsroom/android-smart-phone-shipments-grow-886-year-year-q2-2010
CNET. (2014, April 25). Microsoft closes Nokia deal, pays more than expected. CNET. Opgehaald van http://www.cnet.com/news/microsoft-closes-nokia-deal-pays-more-than-expected/
Curral, L. A., Forrester, R. H., Dawson, D. F., & West, M. A. (2001). It’s what you do and the way you do it: Team task, team size, and innovation-related group processes. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10 (2), 187 – 204.
Dahlin, K. B., Weingart, L. R., & Hinds, P. J. (2005). Team diversity and information use. The Academy of Management Journal, 48 (6), 1107 – 1123.
De Dreu, C. K. W. (2002) Team innovation and team effectiveness: The importance of minority dissent and reflexivity. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 11 (3), 285 – 298.
De Dreu, C. K. W. (2006). When too little or too much hurts: Evidence for a
curvilinear relationship between task conflict and innovation in teams. Journal of Management, 32 (1), 83-107.
De Dreu, C. K. W. & West, M. A. (2001). Minority dissent and team innovation: The importance of participation in decision making. Journal of Applied Psychology, 86 (6), 1191-1201.
Fast Company (2012). Follow-up: Nokia’s odd innovation problem may be Microsoft. Opgehaald van http://www.fastcompany.com/1826208/follow-nokias-odd-innovation-problem-may-be-microsoft
Fay, D., Borril, C., Amir, Z., Haward, R., & West, M.A. (2006). Getting the most out of multidisciplinary teams: A multi-sample study of team innovation in health care. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79, 553 – 567. Gibson, C. B. & Gibbs, J. L. (2006). Unpacking the concept of virtuality: The effects
of geographic Dispersion, electronic dependence, dynamic Structure, and national diversity on team innovation. Administrative Science Quarterly, 51 (3), 451-495.
Hoegl, M. & Parboteeah, K. P. (2006). Team reflexivity in innovative projects. Research & Development Management, 36 (2), 113 – 125.
Hülsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F. 2009. Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94: 1128-1145.
Kratzer, J., Leenders, O. Th. A. J., & van Engelen (2004). Stimulating the potential: Creative performance and communication in innovation teams. Creativity and Innovation Management, 13 (1), 63 – 71.
Miron-Spektor, E., Erez, M., & Naveh, E. (2011). The effect of conformist and attentive-to-detail members on team innovation. Acadamy of Management Journal, 54 (4), 740 – 760.
Nijstad, B. A., & De Dreu, C. K. W. (2002). Creativity and group innovation. Applied Psychology, 51 (3), 400 – 406.
Østergaard, C. R., Timmermans, B., & Kristinsson, A. (2011). Does a different view create something new? The effect of employee diversity on innovation.
Research Policy, 40, 500 – 509.
Peltokorpi, V, & Hasu, M. (2014). How participative safety matters more in team innovation as team size increases. Journal of Business and Psychology, 29, 37-45.
Perry-Smith, J. E. (2006). Social yet creative: The role of social relationships in facilitating individual creativity. Acadamy of Management Journal, 49 (1), 85 – 101.
Roberge, M., & van Dick, R. (2010). Recognizing the benefits of diversity: When and how does diversity increase group performance. Human Resource Management Review, 20, 295 – 308.
Schippers, M. C., West, M. A., & Dawson, J. F. (2012). Team reflexivity and innovation: The moderating role of team context. Journal of Management, In Press, 1 – 20.
Group decision making in hidden profile situations: Dissent as a facilitator for decision quality. Journal of Personality and Social Psychology, 91 (6), 1080 – 1093.
Somech, A., & Drach-Zahavy, A. (2001). Understanding team innovation: The role of team processes and structures. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 5 (2), 111 – 123.
Somech, A., & Drach-Zahavy, A. (2013). Translating team creativity to innovation implementation: The role of team composition and climate for innovation. Journal of Management, 39 (3), 684 – 708.
Stewart, G. L., & Barrick, M. R. (2000). Team structure and performance: Assessing the mediating role of intrateam Process and the moderating role of task type. The Academy of Management Journal, 43 (2), 135 – 148.
Talke, K., Salomo, S., & Rost, K. (2010). How top management team diversity affects innovativeness and performance via the strategic choice to focus on innovation fields. Research Policy, 39, 907 – 918.
Vincent, A. S., Decker, B. P. & Mumford, M. D. (2002). Divergent thinking, intelligence, and expertise: A test of alternative models. Creativity Research Journal, 14 (2), 163 – 178.
West, M. A., & Anderson, N. R. (1996). Innovation in top management teams. Journal of Applied Psychology, 81, 680–693.
West, M. A (1990). The social psychology of innovation in groups. In M. A. West & J. L. Farr (Eds.) Innovation and creativity at work: Psychological and
organizational strategies (309 – 333). Chichester, United Kingdom: John Wiley.
