MASTER THESIS
Master thesis- Corporate communication Begeleider: Dr. J.W.M. Verhoeven
Erwin van Wieringen Studentnummer: 10705082 Datum: 28 januari 2015
Tussen het onderdrukken van vrijheid
en uitdrukken van bevlogenheid
De invloed van gepercipieerde vrijheid van expressie van werknemers op de relatie tussen employee engagement en employee voice en de rol van van empowerment leadership.
2
Abstract
Veel organisaties besteden aandacht aan het smeden van bevlogen medewerkers. Bevlogen medewerkers zijn productiever, positiever gestemd over hun werk en communiceren meer over hun werk. In hoeverre deze communicatie intern of extern plaatsvindt en de rol van gepercipieerde vrijheid van expressie van werknemers werden niet eerder onderzocht. Aan de hand van een survey-onderzoek (N=209) is de invloed van gepercipieerde vrijheid van expressie van werknemers op de relatie tussen employee engagement en employee voice achterhaald en is de rol van empowerment leadership op de mate van ervaren vrijheid van expressie onderzocht. De resultaten impliceren dat de mate waarin een medewerker vrijheid van expressie ervaart beïnvloedt of de medewerker interne of externe voice gedeeld. Bevlogen medewerkers met veel gepercipieerde vrijheid van expressie zijn geneigd zich meer extern te uiten en kunnen zo dienen als belangrijke merkambassadeurs voor organisaties. Ervaren de bevlogen medewerkers relatief weinig vrijheid van expressie dan vindt er meer interne
employee voice plaats. Organisaties kunnen dit proces beïnvloeden door middel van empowerment leadership, een vorm van leiderschap dat vrijheid van expressie bij werknemers
stimuleert. Het onderzoek biedt belangrijke nieuwe inzichten voor organisaties en geeft richting aan mogelijk vervolgonderzoek.
3
Inleiding
De opkomst van web 2.0 heeft werknemers van organisaties een belangrijk platform geboden waarop zij berichten over de organisatie kunnen delen met anderen (Cornelissen, 2011). De uitwerking van deze berichten kunnen voor de reputatie van de organisatie zowel positief als negatief zijn (Christensen & Cornelissen, 2011). Medewerkers kunnen als belangrijke merkambassadeurs optreden voor de organisatie (MacNamara & Zerfass, 2012). Massamedia zijn relatief duur en het is door de fragmentatie van het medialandschap steeds moeilijker de gewenste doelgroep te bereiken (McCaughey & Ayers, 2003). Dit terwijl een enthousiaste medewerker vanuit goodwill voor de organisatie kan dienen als goedkoop en effectief alternatief. Gemotiveerde werknemers kunnen door middel van merkambassadeurschap zorgen voor een competitief voordeel (Miles & Mangold, 2014). Echter, als een werknemer zich niet gehoord of begrepen voelt binnen de organisatie, dan is de kans groot dat de werknemers ervoor kiest zijn mening elders te uiten. Vaak gebeurt dat op manieren die voor de organisatie onzichtbaar zijn (Kassing, 2000).
Social media kunnen in dit geval een belangrijke uitlaatklep zijn voor werknemers. Met behulp van hedendaagse technologie kan een enkele werknemer in korte tijd veel mensen bereiken en bestaat de kans dat online negatieve publiciteit over de organisatie verspreid raakt (Cornelissen, 2011). Als de reputatie van een organisatie beschadigd raakt, is deze moeilijk te herstellen (Sohn & Lariscy, 2012). Het feit dat nieuwe media ervoor hebben gezorgd dat iedereen in staat is media content te creëren en te delen met een grote groep anderen, heeft geleid tot wat Macnamara (2011) noemt, the collapse of the control paradigm. Nieuwe media hebben het voor medewerkers mogelijk gemaakt zich gemakkelijk extern te kunnen uiten. Sommige organisaties proberen door middel van regelgeving en richtlijnen controle te behouden (Macnamara & Zerfass, 2010). Anderen geven toe aan de maatschappelijke trend
4
waarin meer ruimte bestaat voor transparantie, vertrouwen in medewerkers en openheid (Hansen, Dunford, Boss, Boss & Angermeier, 2011). Medewerkers zijn naast werknemer, ook burger en kunnen dankzij hun contact met de externe omgeving dienen als spiegel van hoe de buitenwereld over de organisatie denkt (Schultz & Hatch, 2006). De feedback die medewerkers op deze manier ontvangen helpt mee aan verdere ontwikkeling van de organisatie (Maxwell & Knox, 2009).
The collapse of the control paradigm (MacNamara, 2011) heeft ervoor gezorgd dat de dialoog
over de eigen organisatie niet meer direct te controleren is (Brønn, 2010). Echter, organisaties kunnen de dialoog wel proberen te sturen (Luoma-aho & Vos, 2010). Door aandacht te besteden aan de bevlogenheid van medewerkers bij de organisatie kan de organisatie ervoor zorgen dat werknemers zich minder snel negatief uitlaten over de eigen organisatie (Rees, Alfes & Gatenby, 2013). Indien medewerkers zich bevlogen voelen zullen zij wellicht eerder bereid zijn problemen intern op te lossen (Reed, Alfes & Gatenby, 2010). Echter, de mate waarin werknemers zich vanuit de organisatie aangemoedigd voelen om problemen, ideeën en meningen aan te kaarten is mogelijk van grote invloed op de relatie tussen de bevlogenheid van werknemers en de manier waarop zij voice over de organisatie gebruiken.
Deze ervaren vrijheid van werknemers om problemen, ideeën en meningen te delen wordt gepercipieerde vrijheid van expressie genoemd. Hoewel de relatie tussen employee
engagement en employee voice in voorgaand onderzoek regelmatig is onderzocht (Reed, Alfes
& Gatenby, 2010; Purcell, 2010), is de rol van gepercipieerde vrijheid van expressie hierin volstrekt onduidelijk. Organisaties besteden veel aandacht aan het bevorderen van employee
engagement (Smith, 2010), waarmee onder andere getracht wordt merkambassadeurschap bij
werknemers te stimuleren (Miles & Mangold, 2014). Meer begrip over welke aspecten hierop van invloed zijn, is daarom van groot belang om dit proces te versoepelen en zo de meest bevlogen merkambassadeurs voor de organisatie te vormen. Dit onderzoek zal zich richten op
5
de invloed van gepercipieerde vrijheid van expressie op de relatie tussen employee
engagement en employee voice. Verondersteld wordt dat bepaalde leiderschapsvormen
gepercipieerde vrijheid van expressie kunnen beïnvloeden. Er zal daarom worden ingegaan op
empowerment leadership, een vorm van leiderschap waarbij een deel van de macht
overgedragen wordt aan werknemers.
Onderzoeksvraag:
Wat is de invloed van gepercipieerde vrijheid van expressie van werknemers op de relatie tussen employee engagement en employee voice en welke rol speelt empowerment leadership hierin?
Theoretisch kader
Inzicht in de relatie tussen bevlogenheid en employee voice
Hoewel employee engagement een relatief nieuw wetenschappelijk begrip is, neemt onderzoek naar dit fenomeen in snel tempo toe. Bevlogenheid van medewerkers heeft allerlei positieve uitwerkingen voor medewerkers en de organisatie, zo neemt de baantevredenheid toe en presteren organisaties met bevlogen medewerkers over het algemeen beter dan organisaties met minder bevlogen medewerkers (Arrowsmith & Parker, 2013; Saks, 2006). Daarnaast beïnvloeden bevlogen medewerkers de mate waarin werknemers employee voice vertonen.
Employee voice wordt gedefinieerd als de poging van een medewerker om ervaringen en
problemen aan te kaarten of de organisatie, de leden van de organisatie of andere stakeholders te beïnvloeden (Miles & Mangold, 2014). Deze definitie omvat zowel het uiten van medewerkers binnen de organisatie, als externe expressies. In tegenstelling tot veel voorgaand onderzoek zullen beide uitingen afzonderlijk worden benaderd. Er wordt verondersteld dat het
6
intern aankaarten van ervaringen of problemen, niet per definitie hetzelfde hoeft te zijn of in dezelfde mate hoeft plaats te vinden als het beïnvloeden van externe actoren. Een beperking van één, kan leiden tot een toename van de andere. Indien de mogelijkheden er zijn zullen werknemers hun kritiek en commentaar wellicht vooral uiten via interne organisatie mechanismen. Zijn deze er niet, dan kan het publieke domein gebruikt worden als uitlaatklep voor zowel positieve als negatieve feedback. Echter, dit kan ook andersom werken. Indien werknemers niet de mogelijkheden krijgen zich extern te uiten, zou dit kunnen leiden tot meer interne employee voice, als uitlaatklep voor emoties van medewerkers. Het is daarom van belang beide vormen waar op medewerkers zich uitdrukken afzonderlijk te onderzoeken.
Voor de organisatie is management van interne en externe employee voice van groot belang. Positieve boodschappen die in lijn zijn met het gewenste merkimago, moeten worden aangemoedigd om zo gunstige communicatie tussen stakeholders te stimuleren. Negatieve feedback of uitlatingen die tegen het brand image in gaan kunnen het best via interne mechanismen aangekaart en opgelost worden. Om dit te bereiken moeten medewerkers de mogelijkheden hebben om zichzelf te uiten en moet iedereen binnen de organisatie doordrongen zijn van het gewenste merkimago (Miles & Mangold, 2014).
Medewerkers die bevlogen zijn, zullen zich op een coöperatieve en positieve manier opstellen ten opzichte van de organisatie (Saks, 2006). Daarnaast blijken bevlogen werknemers een meer sociale en actieve houding te hebben. Deze houding bestaat uit initiatief tonen en het zoeken naar nieuwe uitdagingen ten behoeve van het organisatiesucces buiten de standaard taakbeschrijving om (Salanova & Schaufeli, 2008). Een voorbeeld hiervan is het optreden van de medewerker als merkambassadeur door de organisatie naar buiten toe te vertegenwoordigen (MacNamara & Zerfass, 2012). Dit kan op allerlei manieren. Bijvoorbeeld door de organisatie te verdedigen bij onterecht kritiek, of door de organisatie bij vrienden of familie aan te raden.
7
Om de organisatie op een juiste te manier te kunnen vertegenwoordigen, is het van belang dat de medewerker op de hoogte is van het imago dat de organisatie voor ogen heeft. Bevlogen medewerkers blijken beter op de hoogte van het door de organisatie gewenste imago en zijn op deze manier beter in staat op te treden als merkvertegenwoordiger (Metha & Metha, 2013).
Hoewel definities van employee engagement verschillen, komt het pro-sociale gedrag van medewerkers en de positieve invloed hiervan voor zowel de medewerker en de organisatie in alle definities terug (Macey & Schneider, 2008). Bevlogen medewerkers kenmerken zichzelf door middel van een positieve werkopvatting. Zij ervaren daarbij zelf ook positieve emoties en staan open voor betekenisvolle relaties met collega’s (Reed, Alfes & Gatenby, 2010). Deze positieve werkopvatting bestaat uit drie elementen (Salanova & Schaufeli, 2008) (1) Vitaliteit, bestaande uit een gestimuleerde en geconcentreerde houding. (2) Toewijding, de wil om van toegevoegde waarde te zijn en het werk als nuttig en belangrijk te ervaren. (3) absorptie, het volledig geconcentreerd en gefocust met het werk bezig zijn (Schaufeli & Bakker, 2003). Deze werkhouding zorgt ervoor dat de bevlogen werknemers beter presteren dan minder bevlogen werknemers (Rich, LePine & Crawford, 2010). Op die manier presteren organisaties met bevlogen medewerkers beter dan organisaties met weinig employee engagement (Saks, 2006).
De bevlogenheid van medewerkers wordt in moderne organisaties een steeds belangrijker doel voor het management (Arrowsmith & Parker, 2013). Naast concurreren op de traditionele marketing mix bestaande uit de bekende P’s: Product, Prijs, Plaats en Promotie kunnen organisaties een concurrentievoordeel halen uit medewerkers die vanuit hun bevlogenheid bij de organisatie bereid zijn een stapje harder te lopen, een uurtje door te
8
werken of zich op een andere manier extra in te zetten (Markos& Sridevi, 2010). Om dit te bereiken proberen organisaties employee engagement te verhogen door het belang van medewerkers in lijn te brengen met doelstellingen van de organisatie (Rees, Alfes & Gatenby, 2013). Daar staat tegenover dat werknemers meer voldoening hebben van hun werkzaamheden en de baantevredenheid toeneemt (Balain & Sparrow, 2009). Deze voldoening en werktevredenheid werken motiverend voor anderen in de organisatie, waardoor bevlogen werknemers er ook voor zorgen dat andere werknemers zich positiever opstellen (Purcell, 2010). Op deze manier leidt bevlogenheid van medewerkers ertoe dat medewerkers zich pro-sociaal opstellen en zullen bevlogen medewerkers meer employee voice vertonen. Dit zal worden onderzocht aan de hand van de volgende hypothesen:
H1a: Employee engagement heeft een positieve invloed op het vertonen van employee voice.
H1b: Employee engagement heeft een positieve invloed op het vertonen van externe employee
voice.
H1c: Employee engagement heeft een positieve invloed op het vertonen van interne employee voice.
De missing link: vrijheid van expressie
Vrijheid van meningsuiting geldt als kernwaarde binnen onze democratische cultuur (McCullum, 2008). In de universele verklaring van de rechten van de mens staat expliciet vastgelegd dat men vrij moet zijn om zonder inmenging een mening moet kunnen koesteren en uiten, zonder daarvoor gesanctioneerd te worden (Universal declaration of human rights, 1998). Ondanks het feit dat vrijheid van meningsuiting binnen onze samenleving geldt als kernwaarde, is het begrip in organisationele context nauwelijks onderzocht.
9
Organisaties kunnen gezien worden als microsamenleving, waarbinnen speciale normen en waarden gelden die vanuit buiten de organisatie moeilijk waarneembaar zijn (Nolan & Lenski, 2006). Tussen organisaties kunnen daarom grote verschillen bestaan in de vrijheid van expressie die werknemers ervaren binnen hun organisatie. Evenals bij de universal
declaration of human rights (1998) speelt ook bij vrijheid van expressie binnen de
organisationele context het ongesanctioneerd en zonder vergelding kunnen uiten van mening een centrale rol (Gorden & Infante, 1991). In veel gevallen komt beperking van de vrijheid van expressie binnen organisaties voort uit de ambitie van de organisatie om alle communicatie als corporate eenheid te benaderen (Schulz & Kitchen, 2004). Hierbij worden alle communicatieprocessen als samenhangende eenheid georganiseerd. Individuele werknemers die uit vrije wil over de organisatie communiceren worden hierin eerder als gevaar beschouwd dan als mogelijkheid om als merkambassadeur op te treden (Christensen & Cornelissen, 2011). Echter, in dit onderzoek zal worden ingegaan op de gepercipeerde vrijheid van expressie. De psychologische vrijheid die werknemers ervaren om meningen, ideeën en problemen te uiten en meningsverschillen binnen de organisatie aan te kaarten (Miles & Mangold, 2014; Scott, Allen, Bonilla, Baran & Murphy, 2013). In het geval dat werknemers zich niet vrij voelen om zich te uiten, zullen zij zelfcensuur toepassen, of een andere manier zoeken om frustraties te uiten (Scott et al., 2013). In een ‘open’ omgeving zullen medewerkers zich psychologisch veiliger voelen om informatie te delen (Detert & Burris, 2007). Hierdoor zullen zij hun gepercipieerde vrijheid van expressie gebruiken om interne misstanden aan te kaarten en de organisatie extern op een positieve manier te vertegenwoordigen (Miles & Mangold, 2014).
Het uitwisselen van ideeën, informatie en meningen zorgt ervoor dat werknemers beter geïnformeerd zijn en daardoor meer gemotiveerd zijn om zich voor de organisatie in te spannen (Haskins, 1996). De mate waarin werknemers het gevoel hebben dat hun meningen,
10
ideeën en problemen belangrijk gevonden worden stimuleert de bevlogenheid die zij voelen bij de organisatie en de attitude van werknemers ten aanzien van collegae en buitenstaanders van de organisatie (Gould-Williams, 2007). Als medewerkers de kans krijgen om zich te uiten zullen zij zich meer gewaardeerd voelen en zich op een positieve laten gelden in relatie tot hun werk (Kuvaas & Dysvik, 2010). Bevlogen medewerkers zijn beter in staat te handelen naar het gewenste imago van de organisatie (Metha & Metha, 2013).
De verwachting is dat dit wordt versterkt als deze medewerkers de vrijheid ervaren om zich te uiten. Vrije medewerkers voelen zich empowered om zich voor de organisatie in te spannen (Chiles & Zorn, 1995). Hierdoor zijn zij beter in staat zich als ambassadeur voor de organisatie te gedragen en consistent met de richtlijnen van de organisatie te handelen (Miles & Mangold, 2014). Als resultaat van vrijheid van expressie zullen bevlogen medewerkers een meer positieve houding ten aanzien van de organisatie aannemen (Gorden & Infante, 1987). Deze positieve houding kan zich vervolgens vertalen in positief gedrag (Saks, 2006) Dit is het geval wanneer zij optreden als merkambassadeur (Macnamara & Zerfass, 2014). Kritiek zal in dit geval binnen de organisatie worden gehouden, waardoor intern aan een oplossing kan worden gewerkt (Kessing, 2000). Op basis hiervan zullen de volgende hypothesen worden onderzocht:
H2a: Vrijheid van expressie versterkt de relatie tussen employee engagement en employee voice.
H2b: Vrijheid van expressie heeft een positieve invloed op de relatie tussen employee engagement en het vertonen van externe employee voice.
H2c: Vrijheid van expressie heeft een positieve invloed op de relatie tussen employee engagement en het vertonen van interne employee voice.
11 De invloed van empowerment leadership op gepercipieerde vrijheid van expressie bij werknemers
Leidinggevenden hebben de belangrijkste hand in het creëren van een werkomgeving waarin vrijheid van expressie bestaat en werknemers worden aangemoedigd hun zorgen of ideeën te delen (Hegstrom, 1990). Op deze manier ontstaat een organisatiecultuur waarin vrijheid van expressie en het delen van informatie wordt gestimuleerd (Deetz, 1982). Het voordeel van een werkomgeving als deze is dat negatieve informatie gemakkelijker binnen de organisatie zal blijven (Johnson, Johnson & Heimberg, 1999). Opbouwende kritiek en openheid wordt op deze manier geïntegreerd in de bedrijfsvoering wat leidt tot vergevingsgezindheid en wederzijdse acceptatie van standpunten bij leidinggevenden en werknemers (Kassing, 2000).
Leidinggevenden kunnen bijdragen aan de culturele processen die zorgen voor openheid, eerlijkheid en veiligheid voor werknemers om zich te kunnen en mogen uiten. In de vorm van psychologische ondersteuning kunnen zij ervoor zorgen dat bevlogen medewerkers meer bereid zijn om zich extra in te spannen voor organisatiebelangen (Budd, Golan & Wilkinson, 2010). De perceptie die medewerkers hebben ten aanzien van vrijheid van expressie komt voort uit hoe de mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan. Een stimulerende omgeving zorgt voor empowerment bij medewerkers (Chiles & Zorn, 1995). Deze
empowerment zorgt ervoor dat mensen het gevoel hebben dat zij vanuit de organisatie worden
gesteund in hun handelen (Haskins, Patzke & Prince, 1986). Er kan namelijk pas van gepercipieerde vrijheid van expressie worden gesproken indien zowel de zender als de ontvanger van informatie zich verantwoordelijk opstelt tegenover het delen van ideeën, meningen of attitudes (Haskins, Patzke & Price, 1986). Dit impliceert dat een ‘open’ werkomgeving een belangrijke conditie is voor het ervaren van vrijheid van expressie bij werknemers (Detert & Burris, 2007).
12
Leiderschap is een van de belangrijkste pijlers in het creëren van een stabiele en stimulerende werkomgeving (Bakker, Albrecht & Leiter, 2011). Tevredenheid over communicatie komt voort uit een vorm van leiderschap dat empowerment bij medewerkers stimuleert en zorgt voor vrijheid van expressie bij de werknemers (Li, Ying & Long, 2013). De manier waarop leiding wordt gegeven, bepaald voor een groot gedeelte de mate waarin werknemers zich psychologisch veilig voelen en bepaald het risico voor werknemers om hun stem te laten gelden (Detert & Burris, 2007). Dit zal worden onderzocht aan de hand van de onderstaande hypothese:
H3: Empowerment leadership behavior is van positieve invloed op gepercipieerde vrijheid
van expressie bij werknemers.
Methode
Door middel van een online survey heeft dataverzameling plaatsgevonden bij 319 werknemers van verschillende organisaties, verzameld uit een convience sample uit de omgeving van de onderzoeker. Surveyonderzoek is volgens Babbie (2007) de beste methode voor het verzamelen van originele data bij een onderzoekspopulatie die te groot is voor directe observatie. Door het gebruikt van random sampling is geprobeerd ervoor te zorgen dat het onderzoek generaliseerbaar is voor de gehele onderzoekspopulatie. Op deze manier biedt het onderzoek inzicht in de meningen en voorkeuren van bepaalde doelgroepen of populaties (Liebert & Langenbach- Liebert, 1995). Respondenten werden eenmalig en in relatief korte periode aan de vragenlijst blootgesteld, ook wel cross-sectioneel design genoemd. Het onderzoek werd opgezet om het verband te bepalen tussen variabelen die niet rechtstreeks door de onderzoeker kunnen worden gemanipuleerd, het is daarom een correlationeel onderzoek. De respons werd gekwantificeerd, omdat deze data het doen van statistische
13
analyses vergemakkelijken (Babbie, 2007). Er volgt een korte uitleg over de deelnemers van het onderzoek. Vervolgens wordt gekeken naar de procedure die de participanten hebben doorlopen en als laatste zal worden besproken hoe de variabelen van dit onderzoek zijn gemeten.
Steekproef
Het onderzoek werd afgenomen onder werkende volwassenen in Nederland. Door middel van e-mail en social media werden respondenten gevraagd om op vrijwillige basis mee te werken aan het onderzoek. Om een representatieve responsgraad te genereren werd na enkele dagen een herinneringsmail gestuurd. In totaal deden er 319 respondenten mee aan het onderzoek. Indien een persoon de survey tot vraag 15 invulde werd deze meegenomen in het onderzoek, respondenten die hier niet aan toekwamen werden uitgesloten. 209 personen bereikten deze grens. Dit is een responspercentage van 65,5%. Iets meer dan de helft hiervan was vrouw (53%, zie tabel 1 bijlage). Leeftijden liepen uiteen van 18 tot 59, met een gemiddelde van 27 jaar (SD=8,73). Van de deelnemers waren de meeste werkzaam in private organisaties (52%), een groot deel in publieke organisaties (39%) en slechts een klein percentage in non- profit organisaties (9%, zie tabel 2 bijlage). Vrijwel iedere deelnemer maakte gebruik van een bepaalde vorm van social media (97%).
Procedure
Er werd door middel van een e-mail of een social media bericht gevraagd of respondenten de elektronische vragenlijst wilden invullen. Vervolgens werd kort en bondig verteld waar het onderzoek voor was bedoeld en dat het ging om een onderzoek van de Universiteit van
14
Amsterdam. Deelnemers werden op de hoogte gebracht van het feit dat de door hen verstrekte informatie strikt vertrouwelijk behandeld zou worden en alleen zou worden gebruikt voor wetenschappelijke doeleinden (Babbie, 2007). Er werd nog een laatste verzoek gedaan voordat zij de enquête zouden invullen, namelijk of zij de enquête zo waarheidsgetrouw mogelijk konden invullen en daarnaast alle onderdelen zo compleet mogelijk konden beantwoorden. Respondenten hadden de mogelijkheid na afronding van het onderzoek een overzicht van de belangrijkste onderzoeksresultaten te ontvangen.
Metingen
Omdat de onderzochte variabelen niet rechtstreeks te observeren zijn, werd gebruik gemaakt van schalen om deze variabelen te meten. In eerder onderzoek werd de variabele employee
engagement uitgebreid onderzocht, waardoor een betrouwbare schaal voor deze variabelen
voor handen was. Employee voice is in dit onderzoek opgesplitst in interne en externe
employee voice. Om dit te bewerkstelligen zijn op basis van bestaande vragenlijsten twee
nieuwe variabelen gemaakt. Vrijheid van expressie was een nog beperkt onderzocht verschijnsel. Het meetinstrument komt voort uit een combinatie van variabelen die hier dicht bij in de buurt liggen, namelijk team psychological safety en workplace freedom of speech. Als laatste werd gevraagd naar empowerment leadership, waarvoor een bestaande schaal van Amundsen & Martinson (2014) werd gebruikt. Alle items zijn letterlijk vertaald uit het Engels, waarbij door middel van back-translation tot een exacte vertaling is gekomen.
15 Toetsing
In alle gevallen werd gebruik gemaakt van een 7-punts Likert schaal, waarbij de antwoord categorieën bij de items met betrekking tot employee engagement, employee voice intern en
employee voice extern bestonden uit 1- nooit, 2-sporadisch, 3- af en toe, 4- regelmatig, 5-
dikwijls, 6-zeer dikwijls en 7- altijd. Een voorbeeld van een vraag over employee engagement is bijvoorbeeld: ‘Mijn werk is voor mij een uitdaging.’ De UBES-schaal voor employee
engagement bestaande uit 17-items (Schaufeli & Bakker, 2004) beschikte over Cronbachs
α=.943. De 17-items konden worden onderscheiden in drie subgroepen, toewijding (Cronbachs α=.917), absorptie (Cronbachs α=.835) en vitaliteit (Cronbachs α=.828).
De gebruikte vragenlijsten voor employee voice intern (Van Dyne & LePine, 1998; Mayes, Podzakoff & Kozlowski, 2014) omvatten gezamenlijk 26-items, Cronbachs α =.90. De schalen gebruikt voor het meten van Employee voice extern (Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994; Maxham & Netemeyer, 2002) leverden gecombineerd 10-items op, Cronbachs α= .831. De antwoord categorieën van de items gericht op vrijheid van expressie en empowerment
leadership bestonden uit 1- helemaal mee oneens, 2- oneens, 3- enigszins mee oneens, 4- niet
eens/oneens, 5- enigszins mee eens, 6-eens en 7-helemaal mee eens. Een voorbeeld van een item met betrekking tot empowerment leadership is: ‘Mijn leidinggevende moedigt mij aan
om initiatief te nemen. 24-items hebben het concept Empowerment leadership gemeten
(Amundsen & Martinson, 2014), Cronbachs α= .954. De bestaande vragenlijst bestond uit acht subcategorieën, delegeren (Cronbachs α= .799), initiatief nemen (Cronbachs α= .875), doelgerichtheid (Cronbachs α= .817), ondersteuning (Cronbachs α= .849), inspiratie (Cronbachs α= .836), coördineren (Cronbachs α= .887), model staan (Cronbachs α= .793) en als voorbeeld dienen (Cronbachs α= .867) die samen het concept empowerment leadership omvatten.
16
De items gebruikt voor het meten van gepercipieerde vrijheid van expressie (Edmondson, 1999; Gordon & Infante, 1991) bestonden uit 12-items en hadden samen een Cronbachs α= .787.
Resultaten
De resultaten van de survey zijn gekwantificeerd en statistisch verwerkt. Op basis hiervan zullen de hypothesen stap voor stap worden uitgewerkt en getoetst aan de hand van descriptieve statistieken en regressieanalyse.
Testen van hypothesen
H1a: Employee engagement heeft een positieve invloed op het vertonen van employee voice.
Hypothese 1a wordt aan de hand van de regressieanalyse onderzocht (R² = 0,187, F = 55,98, p <.001). Er blijkt een significante relatie te bestaan tussen employee engagement en employee
voice (B= 0,433, p<.05). Op basis van deze waarden kan hypothese 1a worden bevestigd.
Bevlogenheid heeft een positieve invloed op employee voice. Multipele regressie toont aan dat de drie onderdelen van bevlogenheid toewijding (B=0,351, p<.05), absorptie (B=0,417 , p<.05) en vitaliteit (B=0,454, p<.05) allen een significante positieve invloed hebben op het vertonen van employee voice.
H1b: Employee engagement heeft een positieve invloed op het vertonen van externe employee
voice.
Employee voice is opgesplitst in voice intern en voice extern. Eerst is regressieanalyse
17
employee voice blijkt een significante invloed te bestaan van employee engagement (B=.435,
p<.05). Hypothese 1b wordt hiermee bevestigd.
H1c: Employee engagement heeft een positieve invloed op het vertonen van interne employee voice.
Vervolgens is regressieanalyse uitgevoerd voor interne voice (R² = 0,129, F = 36,02, p <.001). Hieruit blijkt dat employee engagement een significante invloed heeft op het vertonen van interne employee voice (B=.359, p<.05). Hypothese 1c wordt bevestigd.
H2a: Vrijheid van expressie versterkt de relatie tussen employee engagement en employee
voice.
Na het toevoegen van de interactievariabele bevlogenheid*vrijheid is hypothese 2 aan de hand van regressieanalyse (R² = 0,187, F = 55,98, p <.001) getoetst. Hieruit blijkt dat het toevoegen van de interactie term geen significante invloed heeft op de relatie tussen employee
engagement en employee voice (B=0,02, p>.05). Hypothese 2a kan daarmee worden
verworpen.
H2b: Vrijheid van expressie heeft een positieve invloed op de relatie tussen employee
engagement en het vertonen van externe employee voice.
Evenals bij toetsing van het hoofdeffect is hier onderscheid gemaakt tussen interne en externe
voice. Uit een regressieanalyse (R²= 0,436, F= 79,542, p<.001) blijkt dat vrijheid van
expressie een significant positieve invloed heeft op de relatie tussen employee engagement en externe employee voice (B=.935, P<.05). Om meer inzicht in deze relatie te verkrijgen is een mediaan split gedaan, waarbij de respondenten met relatief weinig gepercipieerde vrijheid van expressie (1 tot 5 op Likert-7 schaal) werden afgezet tegen respondenten met relatief veel
18
gepercipieerde vrijheid van expressie (5 tot 7 punten op Likert- 7 schaal). Bij deelnemers met weinig gepercipieerde vrijheid van expressie is de relatie tussen employee engagement en externe employee voice zwakker (B=0,380, p<.05) dan bij deelnemers met veel gepercipieerde vrijheid van expressie (B=0,469, p<.05). Zoals verondersteld blijkt gepercipieerde vrijheid van expressie het effect van bevlogenheid op externe employee voice daadwerkelijk te versterken.
H2c: Vrijheid van expressie heeft een positieve invloed op de relatie tussen employee
engagement en het vertonen van interne employee voice.
Een vergelijkbare methode van toetsing als bij hypothese 2b is ook voor hypothese 2c toegepast. Aan de hand van regressieanalyse (R²= 0,153, F= 18,641, p<.001) is hypothese 2b onderzocht. Hier blijkt een negatief verband te bestaan van vrijheid van expressie op de relatie tussen employee engagement en employee voice intern (B=-0,293, p<0.05). Wederom is een mediaansplit uitgevoerd om het verschil tussen respondenten met weinig en veel gepercipieerde vrijheid van expressie met elkaar te vergelijken. Hieruit blijkt dat bij respondenten met relatief veel gepercipieerde vrijheid van expressie de relatie tussen
employee engagement en interne employee voice iets zwakker (B=0,354, p<.05) is dan bij
respondenten met minder gepercipieerde vrijheid van expressie (B=0,390, p<.05). Aangezien een toename werd verondersteld is dit een resultaat dat zich niet conform de verwachting voltrekt. Tabel 3 toont de verschillen tussen interne en externe voice bij lage of hoge gepercipieerde vrijheid van expressie.
19
Tabel 3 Mediaansplit (N = 209)
Afhankelijke variabele Lage vrijheid van expressie Hoge vrijheid van expressie
Interne voice (R²= 0,153, F= 18,641, p<.001) β = 0,390** β = 0,354** Externe voice (R²= 0,436, F= 79,542, p<.001) β = 0,380** β = 0,469**
Mediaan split uitgevoerd na regressieanalyse op Interactie bevlogenheid*vrijheid: Lage vrijheid van expressie: β = -0,293** Hoge vrijheid van expressie: β=.935** **p<.05
H3: Empowerment leadership behavior is van positieve invloed op gepercipieerde vrijheid
van expressie bij werknemers.
Zoals in tabel 4 te zien is bestaat er een significante relatie tussen empowerment leiderschap en vrijheid van expressie. Aan de hand van regressieanalyse is de relatie verder onderzocht (R²= 0,320, F= 94,38, p<.001). Er bestaat een significant positieve relatie tussen
empowerment leiderschap en gepercipieerde vrijheid van expressie (B=.565, p<.05). Uit tabel
6 blijkt dat hierin vooral de rol van delegeren (B=.167, p<.05), initiatief nemen (B=.260, p<.05) en ondersteunen (B=.330, p<.05) als onderdeel van leiderschap belangrijk zijn bij het ervaren van vrijheid van expressie.
Conclusie en discussie
In dit onderzoek is geprobeerd meer duidelijkheid te scheppen in de relatie tussen bevlogenheid van werknemers en employee voice gedrag en is de invloed van gepercipieerde vrijheid van expressie bij werknemers binnen dit proces onderzocht. Daarnaast is getracht de rol van empowerment leadership op het ervaren van vrijheid van expressie van werknemers te achterhalen. Het onderzoek bevestigt de verwachting dat gepercipieerde vrijheid van expressie een belangrijke factor is in de relatie tussen employee engagement en employee
20
voice. Gepercipieerde vrijheid van expressie blijkt van invloed te zijn op de mate waarin
werknemers zich extern of intern uiten en biedt daarmee belangrijke nieuwe inzichten in het onderzoek naar employee engagement en employee voice.
De relatie tussen bevlogenheid en employee voice
In lijn met eerder onderzoek (Reed, Alfes & Gatenby, 2010) bestond de verwachting dat bevlogen medewerkers zichzelf eerder zullen laten gelden en open staan voor betekenisvolle relaties met collega’s. Bevlogen medewerkers onderscheiden zich door middel van toewijding, absorptie en vitaliteit (Schaufeli & Bakker, 2003). Aan de hand van deze begrippen laat de positieve relatie tussen bevlogenheid en employee voice zich verklaren. Toegewijde medewerkers hebben hart voor de zaak en zullen zich op een positieve manier willen laten gelden. Hierbij zullen zij automatisch meer voice gebruiken om dit te bewerkstelligen. Daarnaast scoren bevlogen medewerkers hoog op absorptie. Zij zullen meer ‘opgaan’ in hun werk en daardoor veel met hun werk bezig zijn. Waar het hart van vol is, loopt de mond van over. Logischerwijs zullen zij als gevolg hiervan meer over hun werk communiceren, ofwel tegen collega’s ofwel tegen mensen buiten de organisatie. Als laatste is vitaliteit een belangrijk kenmerk van bevlogen werknemers. Vitale medewerkers zullen eerder de moeite nemen de organisatie te vertegenwoordigen en zich laten gelden om organisatiedoelen te bereiken.
Vanuit de behoefte aan self-enhancement en de daarbij horende wil om aan de eigen verwachtingen te voldoen zullen bevlogen medewerkers zich sneller genoodzaakt voelen hun
employee voice te gebruiken (Jordan & Audia, 2012). Medewerkers hebben bovendien vaak
sterk de behoefte aan zelfpresentatie, om de impressies die anderen van hen hebben positief te beïnvloeden (Leary & Kowalsky, 1990). Bevlogen medewerkers staan positiever in relatie tot
21
hun werk en zullen daarom frequenter over hun werk communiceren om zichzelf te presenteren. Ook zal een bevlogen medewerker eerder zelf op zoek gaan naar feedback bij leidinggevenden en andere werknemers (Anseel, Lievens & Levy, 2007). Zo leidt bevlogenheid bij medewerkers op verschillende manieren tot een hogere mate van employee
voice bij werknemers.
In bestaand onderzoek werd employee voice vooral benaderd als paraplubegrip voor verschillende uitingen van voice (Miles & Mangold). Dit terwijl in dit onderzoek een onderscheid is gemaakt tussen employee voice extern en employee voice intern, met als doel te achterhalen of bevlogen medewerkers zich laten gelden tegenover collegae en/of tegenover personen buiten de organisatie. Dit is een belangrijke toevoeging in vergelijking met bestaand onderzoek. Het is voor organisaties van groot belang in welke situaties werknemers kiezen voor interne communicatie en wanneer voor externe communicatie. Op deze manier kan de organisatie er extern voor proberen te zorgen om merkambassadeurschap te stimuleren (MacNamara & Zerfass, 2012) en reputatieschade als gevolg van kritiek intern te houden (Christensen & Cornelissen, 2011). Zoals eerder aangetoond vertonen bevlogen medewerkers meer pro-sociaal gedrag (Macey & Schneider, 2008). Echter, de vraag of dit voornamelijk binnen de organisatie gebeurt, of dat medewerkers zich extern uiten werd niet eerder in één onderzoek onderzocht.
Uit het onderzoek blijkt dat bevlogen medewerkers zowel meer interne als externe vormen van employee voice gebruiken. Met betrekking op de relatie tussen bevlogenheid en externe
employee voice werd de verwachting dat bevlogen werknemers enerzijds het gevoel zouden
hebben dat zij de organisatie moeten verdedigen ten opzichte van externe dreigingen en anderzijds vanuit hun enthousiasme zelf ook graag zouden willen vertellen over de organisatie
22
bevestigd. Dit sluit aan bij eerder onderzoek waarin wordt aangegeven dat bevlogen medewerkers zichzelf beter in staat achten op te treden als merkvertegenwoordiger voor de organisatie, tegenover de buitenwereld (Metha & Metha, 2013).
Dit onderzoek bevestigt ook de veronderstellingen dat bevlogenheid een positieve invloed op het vertonen van interne employee voice. Er werd verwacht dat bevlogen medewerkers zich sterk bevlogen zouden voelen bij organisatiedoeleinden en daarbij interne voice gebruiken om dit te bereiken. Bevlogen medewerkers hechten in die zin meer belang aan het aangaan van dialoog binnen de organisatie met als doel de beleidsvoering op een positieve manier te beïnvloeden (Salanova en Schaufeli, 2008).
De missing link: Vrijheid van expressie
De belangrijkste toevoeging van het huidige onderzoek is de toevoeging van de variabele vrijheid van expressie. Niet eerder werd de invloed van gepercipieerde vrijheid van expressie op de relatie tussen bevlogenheid van werknemers en het uiten van employee voice direct onderzocht. Er werd verwacht dat vrijheid van expressie de relatie tussen bevlogenheid en
employee voice zal versterken. Bevlogen werknemers zullen eerder employee voice vertonen,
dit geldt voornamelijk als werknemers zich psychologisch veilig voelen om zich te uiten. Echter, in tegenstelling tot de verwachting bleek in dit onderzoek geen modererend effect van vrijheid van expressie te bestaan.
Om meer inzicht te krijgen in de invloed van gepercipieerde vrijheid van expressie werd afzonderlijk gekeken naar zowel interne als externe employee voice binnen de relatie tussen bevlogenheid en employee voice. Eerst is de invloed van gepercipieerde vrijheid van expressie op het verband tussen employee engagement en externe employee voice onderzocht. Vrijheid
23
van expressie blijkt een positieve invloed te hebben op de relatie tussen bevlogenheid en externe employee voice. Dat wil zeggen, dat indien bevlogenheid van medewerkers constant blijft, werknemers die veel vrijheid van expressie ervaren zich eerder extern zullen uiten dan werknemers met weinig gepercipieerde vrijheid van expressie.
Dit heeft belangrijke implicaties voor organisaties. Organisaties besteden veel aandacht aan
employee engagement, maar het succes hiervan hangt sterk af van de mate waarin
werknemers zich veilig voelen om zich te uiten. Pas als werknemers zich werkelijk vrij voelen plukt de organisatie de vruchten van bevlogen medewerkers in de vorm van merkambassadeurschap voor de organisatie, een potentie die veel organisaties onbenut laten. Organisaties sturen vaak sterk aan op een holistische vorm van communicatie, waarbij alle communicatieprocessen als samenhangende eenheid worden georganiseerd. Individuele werknemers die uit vrije wil over de organisatie communiceren worden hierin eerder als gevaar beschouwd dan als mogelijkheid om als merkambassadeur op te treden (Christensen & Cornelissen, 2011). Op deze manier wordt merkambassadeurschap van bevlogen werknemers ontmoedigd, terwijl dit een belangrijke kans is voor organisaties gericht op employee
engagement (Miles & Mangold, 2014). Medewerkers kunnen bijvoorbeeld een belangrijke rol
spelen in reputatiemanagement (Christensen & Cornelissen, 2011). Zo wordt de kijk van medewerkers vaak als authentieker en waardevoller beschouwd dan centraal geregisseerde respons van communicatie afdelingen (MacNamara & Zerfass, 2014). Medewerkers kunnen de organisatie verdedigen bij externe kritiek en feedback ontvangen die belangrijk is voor de ontwikkeling van de organisatie (Maxwell & Knox, 2009). Op deze wijze kunnen medewerkers zorgen voor een competitief voordeel ten opzichte van concurrenten (Miles & Mangold, 2014). Naast aandacht voor employee engagement waar veel organisaties reeds
24
aandacht aan besteden, zullen organisaties meer vrijheid moeten bieden aan medewerkers om het volledige potentieel van bevlogen medewerkers te benutten.
Met betrekking tot interne employee voice geldt hierbij een opvallende uitkomst. In tegenstelling tot de positieve relatie bij externe employee voice, blijkt een negatieve invloed te bestaan van gepercipieerde vrijheid van expressie op de relatie tussen bevlogenheid en interne
employee voice. Werknemers die relatief veel vrijheid van expressie ervaren beïnvloeden de
relatie negatiever dan werknemers met relatief weinig vrijheid van expressie. Dit betekent dat hoe vrijer medewerkers zich voelen, hoe minder zij intern van zich zullen doen laten spreken, ongeacht de bevlogenheid van medewerkers.
Als de rol van gepercipieerde vrijheid van expressie en de verbanden tussen bevlogenheid op interne en externe employee voice vergeleken worden blijkt hoe belangrijk de rol van gepercipieerde vrijheid van werknemers is binnen deze relatie. Vrijheid van expressie voorspelt in belangrijke de mate waarin medewerkers zich ofwel extern ofwel intern uiten. De resultaten suggereren dat indien bevlogen werknemers de vrijheid ervaren om zich te uiten, zij deze vrijheid vaker zullen gebruiken om als merkambassadeur op te treden en de organisatie naar buiten toe te vertegenwoordigen. Na de eerder aangetoonde relatie tussen bevlogenheid van werknemers en merkambassadeurschap (MacNamara & Zerfass, 2012) blijkt uit dit onderzoek dat vrijheid van expressie een variabele te zijn die niet over het hoofd mag worden gezien. Dat wil zeggen, ervaren werknemers deze vrijheid van expressie niet, dan zullen zij zich niet gemachtigd voelen om de organisatie naar buiten toe te vertegenwoordigen. In dat geval zullen werknemers zich toch willen uiten en er daarom voor kiezen om hun employee
voice intern te doen gelden. Aan wie zij dit doen en of dit leidt tot positieve of negatieve employee voice is niet bekend. In het meest positieve geval zal de interne voice zorgen voor
25
meer kennisdeling binnen de organisatie (Kim & Yun, 2014). Medewerkers zullen elkaar helpen in hun werkzaamheden en elkaar feedback verschaffen om tot betere prestaties te komen (Gollan, 2012). In dit geval leidt de betrokkenheid van medewerker tot een constructieve employee voice (Mayes, Podzakoff & Kozlowski, 2014). Echter, de beperking van vrijheid van expressie kan net zo zeer leiden tot negatieve vormen van interne voice, zoals roddelen of het leveren van destructieve kritiek (Mayes, Podzakoff & Kozlowski, 2014).
Het huidige onderzoek biedt hierin een belangrijke aanbeveling voor vervolgonderzoek, waarin de exacte gevolgen van interne voice bij bevlogen medewerkers als gevolg van een gebrek aan vrijheid van expressie nader moet worden onderzocht. Er valt te verwachten dat indien de vrijheid van expressie wordt beperkt en daardoor extern minder employee voice kan plaatsvinden de stemming van de interne employee voice minder positief is. Anderzijds, gaat het hier om bevlogen medewerkers, die over het algemeen het beste voor de organisatie willen bereiken.
De rol die vrijheid van expressie speelt in de relatie tussen bevlogenheid en employee voice toont andermaal het belang aan van een benadering van employee voice intern en employee
voice extern als twee verschillende concepten. Zoals aangetoond heeft de aan-of afwezigheid
van vrijheid van expressie op beide vormen van voice een andere uitwerking. Op basis van dit onderzoek wordt daarom gepleit voor een afzonderlijke benadering van het begrip employee
voice intern en employee voice extern.
Empowerment leadership als management-instrument
In dit onderzoek werd verondersteld dat leiderschap de ervaren vrijheid van expressie zou kunnen beïnvloeden. Verwacht werd dat leiders die medewerkers bepaalde vormen van macht
26
verschaffen van invloed zouden kunnen zijn op de gepercipieerde vrijheid van expressie van medewerkers. Indien het mogelijk is invloed te hebben op de gepercipieerde vrijheid van expressie, dan zou het ook mogelijk zijn de mechanismen die interne en externe vormen van
employee voice beïnvloeden te sturen.
De resultaten bevestigen dit veronderstelde verband tussen empowerment leadership en de mate van gepercipieerde vrijheid van werknemers. Empowerment leadership kan het ervaren van vrijheid van expressie bij werknemers sturen en zo indirect zorgen voor, afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt, meer extern merkambassadeurschap of voor interne dialoog. Specifiek hebben drie leiderschapskenmerken invloed op de gepercipieerde vrijheid van expressie. Het delegeren van management taken aan werknemers, werknemers stimuleren om initiatief te nemen en ondersteuning bieden aan medewerkers blijken drie elementen van empowerment leadership met significante invloed op door werknemers gepercipieerde vrijheid van expressie. Dit impliceert dat deze vormen van leiderschap als belangrijk instrument kunnen dienen om indirect merkambassadeurschap of interne dialoog te stimuleren.
Uit eerder onderzoek bleek dat de bevlogenheid van medewerkers een positieve en pro-sociale werkhouding stimuleert (Reed, Alfes & Gatenby, 2010). Nu kan daar aan worden toegevoegd dat de mate waarin dit pro-sociale gedrag intern of extern plaatsvindt, afhangt van vrijheid van expressie. Belangrijke implicatie voor het management van organisaties is dat deze vrijheid van expressie te beïnvloeden is door empowerment leadership. Door taken te delegeren, initiatief te belonen en ondersteuning te bieden aan werknemers kunnen leidinggevenden het gevoel van vrijheid van expressie vergroten, waardoor zij naar buiten toe eerder zullen optreden als merkambassadeur voor de organisatie.
27
Aangezien dit onderzoek zich enkel richtte op empowerment leadership, is het niet ondenkbaar dat andere vormen van leiderschap een zelfde effect hebben op het ervaren van vrijheid van expressie bij werknemers. Transformationele leiders staan erom bekend transparantie, openheid en het delen van informatie te stimuleren en zorgen voor gevoel van eerlijkheid van werknemers (Walumbwa, Avolio & Zhu, 2008). Van dit type leiderschap valt te verwachten dat er een invloed bestaat op de ervaren vrijheid van expressie bij werknemers. Daarnaast zullen ook nieuwe leiderschapstypen, zoals e-leadership, waarbij contact steeds minder face-to-face plaatsvindt en technologie steeds belangrijker wordt (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009), invloed hebben op de mate waarin werknemers vrijheid van expressie ervaren. Het is daarom belangrijk om ook de invloed van andere leiderschapsstijlen en de invloed daarvan op gepercipieerde vrijheid van expressie nader te onderzoeken. Daar komt bij dat leiderschap een onderdeel is van organisatiecultuur, hetgeen aanleiding geeft om te veronderstellen dat ook andere organisatie-culturele aspecten van invloed kunnen zijn op de gepercipieerde vrijheid van expressie bij werknemers.
Het feit dat organisaties door middel van empowerment leadership invloed kunnen uitoefenen op de mate van gepercipieerde vrijheid van expressie bij werknemers is een belangrijke implicatie in het onderzoek naar employee voice. Dat bevlogen medewerkers een positief effect hebben op de manier waarop er intern en extern over de organisatie wordt gepraat staat buiten kijf en is in het huidige onderzoek wederom aangetoond. Dit onderzoek voegt daaraan toe dat organisaties pas echt de vruchten plukken van employee engagement indien bevlogen werknemers de vrijheid ervaren om zichzelf te uiten. Pas dan zullen werknemers zichzelf in staat achten om op te treden als merkambassadeur voor de organisatie. Een kans die veel organisaties nu onbenut laten.
28
Referenties
Amundsen, S. & Martinsen, Ø. L. (2014) Empowering leadership: Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale. The Leadership Quarterly 25, 3, 487-511.
Anseel, F., Lievens, F. & Levy, P.E. (2007). A self-motives perspective on feedback- seeking behavior: Linking organizational behavior and social psychology research.
International Journal of Management Reviews 9, 3, 211-232.
Arrowsmith, J.& Parker, J. (2013). The meanings of employee engagement for the values and roles of HRM-function. The international journal of human resource management, 24, 14, 2692-2712.
Avolio, B.J., Walumbwa, F.O. & Weber, T.J. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions. Annual review of psychology 60, 421-449.
Babbie, E. (2007) The practice of social research (11th ed.). Belmont: Thomson higher
education.
Balain, S., and Sparrow, P. (2009). Engaged to Perform. Handbook of Employee Engagement:
Perspectives, Issues, Research and Practice. Edward Elgar Publishing, 2010.
Bakker, A.B., Albrecht, S.L., and Leiter, M.P. (2011). Key Questions Regarding Work Engagement. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20, 4–28. Brønn, P. S. (2010). Reputation, communication, and the corporate brand. In Heath, R.L.
Handbook of Public Relations, 307-20. London: Sage
Budd, J.W., Gollan, P.J.& Wilkinson, A. (2010). New approaches to employee voice and participation in organizations. Human relations 63,3, 303-310.
29
Chiles, A.M. & Zorn, T. (1995). Empowerment in organizations: Employees perceptions of the influences on empowerment. Journal of applied communication research 23, 1, 1-25.
Christensen, L.T., & Cornelissen J. (2011). Bridging corporate and organizational communication: Review, development and a look into the future. Management
Communication Quarterly, 25,3,383-414.
Cornelissen, J.P. (2011). Corporate communication: A guide to theory and practice. Sage
Publications Ltd.
Deetz, S.A. (1982). Critical Interpretive Research in Organizational Communication. Western
Journal of Speech Communication, 46, 2, 131-149.
Detert, J.R.& Burris, E.R. (2007). Leaderships behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of of management journal, 50, 4, 869-884.
Dyne, van, L., Graham, J.W.S. & Dienesch, R.M. (1994). Organizational citizenship behavior: Construct redefinition, measurement, and validation. Academy of
management journal 37, 4, 765-788.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.
Administrative science quaterly 44, 2, 350-372.
Gollan, P. (2012). Employee voice in Australia: the impact of employee participation
arrangements on organisational performance and employee well-being. Research data
Australia.
Gorden, W.I.& Infante, D. I. (1991). Test of a communication model of organizational commitment. Communication quarterly 39, 2, 144-155.
30
Gould- Williams, J. (2007). HR practices, organizational climate and employee outcomes: evaluating social exchange relationships in local government. The International
Journal of Human Resource Management 18, 9, 1627-1647.
Hatch, M. J., & Schultz, M. (2003). Bringing the corporation into corporate branding.
European Journal of Marketing, 37, 7, 1041-1064.
Hansen, S.D., Dunford, B.B., Boss, A.D., Boss, W.D. & Angermeier, I. (2011). Corporate social responsibility and the benefits of employee trust: A cross disciplinary perspective. Journal of business ethics 102, 1, 29-45.
Haskins, W.A. (1996). Freedom of Speech: Construct for creating a culture which empowers organizational members. Journal of business communication 33,1, 85,97.
Haskins, W.A., Patzke, J.C. & Price, M.J. (1986). Freedom of speech: A review based upon analytical communication models. Communication and the law, 37-55.
Hegstrom, T.G. (1990). Mimetic and dissent conditions in organizational rhetoric. Journal of
applied communication research 18, 2, 141-152.
Johnson, W.L., Johnson, A.M. & Heimberg, F. (1999). A Primary- and Second-Order Component Analysis of the Organizational Identification Questionnaire. Educational
and psychological measurement 59, 161-176.
Jordan, A.H. & Audia, P.G. (2012). Self- enhancement and learning from performance feedback. Academy of management review 37, 2, 211-231.
Kassing, J.W. (2000). Exploring the Relationship between Workplace Freedom of Speech, Organizational Identification, and Employee Dissent. Communication
31
Kim, S.L. & Yun, S. (2014). The Effect of Coworker Knowledge Sharing on Performance and its Boundary Conditions: An Interactional Perspective. Journal of Applied Psychology,
Advance online publication. http://dx.doi.org/10.1037/a0037834
Kuvaas, B. & Dysvik, A. (2010). Exploring alternative relationships between perceived investment in employee development, perceived supervisor support and employee outcomes. Human Resource Management Journal 20, 2, 138-156.
Leary, M.R. & Kowalsky, R.M. (1990). Impression Management: A Literature Review and Two-Component Model. Psychological Bulletin 107, 1, 34-47.
Li, Z., Ying, X., Long, C. (2013). Impact of empowering leadership behavior on communication satisfaction and its mechanism. International conference on
management science& engineering, 1308-1313.
Liebert, R. M., & Langenbach-Liebert, L. (1995). Science and Behavior. Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall.
Luoma-aho, V., & Vos, M. (2010). Towards a more dynamic stakeholder model:
acknowledging multiple issue arenas. Corporate Communications: an International
Journal 15, 3, 315-331.
Macey, W.H.& Schneider, B. (2008). The meaning of Employee Engagement. Industrial and
Organizational Psychology, 1, 3–30.
MacNamara, J.& Zerfass, A. (2012). Social Media Communication in Organizations: The Challenges of Balancing Openness, Strategy, and Management. International Journal
of Strategic Communication, 6, 287–308.
Markos, S.& Sridevi, M.S. (2010). Employee Engagement: The Key to Improving Performance. International Journal of Business and Management, 5, 12.
32
Mayes, Podsakoff & Kozlowski (2014). Speaking More Broadly: An Examination of the Nature, Antecedents, and Consequences of an Expanded Set of Employee Voice Behaviors. Journal of applied psychology 99, 1, 87-112.
Maxham, J.G. & Netemeyer, D.G. (2002). Modeling customer perceptions of complaint handling over time: the effects of perceived justice on satisfaction and intent. Journal
of retailing 78,4, 239- 252.
Maxwell, R., & Knox, S. (2009). Motivating employees to" live the brand": a comparative
case study of employer brand attractiveness within the firm. Journal of marketing
management, 25, 9, 893-907.
McCullum, B. (2008). The freedom of speech. Journal of Law and Public Policy 19, 185-191 McCaughey, M. & Ayers, M.D. (2003). Cyberactivism: Online Activism in Theory and
Practice. London: Routledge.
Metha, D.& Metha, N.K. (2013). Employee engagement: A literature review. Economia, seria
management 16,2, 208-2012.
Miles, S.J.& Mangold, W.G. (2014). Employee voice: Untapped resource or social media time bomb? Business Horizon 57, 401-411.
Nolan, P.& Lenski, G. (2006). Human societies: An introduction to macrosociology.
Paradigm Publishers: London.
Purcell, J. (2010). Building Employee Engagement. Acas Policy Discussion Paper, London:
ACAS.
Rees, C., Alfes, K.& Gatenby M. (2013). Employee voice and engagement: connections and consequences. The International Journal of Human Resource Management 24,14,
33
Rich, B, L., LePine, J.A.& Crawford, E.R. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal, 53, 3, 617- 635.
Saks, A.M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of
Managerial Psychology 21, 7, 600-619.
Salanova, M.& Schaufeli, W.B. (2008). A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behavior. International Human
Resource Management 19, 116-131.
Schaufeli, W.& Bakker, A. (2003). UBES- Utrechtse Bevlogenheidsschaal. Handleiding 2003. Sectie Psychologie van Arbeid, Gezondheid en Organisatie Universiteit Utrecht. Schultz, D.E. & Kitchen, P.J. (2004). Managing the changes in corporate branding and
communication: Closing and re-opening the corporate umbrella. Corporate Reputation
Review 6, 4, 347- 353.
Smith, J.M. (2010). The rules of employee engagement. Face of quality, 11-15. Sohn, Y. & Lariscy, R.W. (2012). A “Buffer” or “Boomerang?" The role of corporate
reputation in bad times. Communication Research 20, 1-23.
Universal Declaration of Human Rights (1998). United Nations Department of Public
Information, NY. Retrieved October 20, 2014 from:
http://www.ohchr.org/EN/UDHR/Pages/Language.aspx?LangID=dut
Walumbwa, F.O., Avolio, B.J. & Zhu, W. (2008). How transformational leadership weaves it’s influence on individual job performance: The role of identification and efficacy beliefs. Personnel Psychology 61,4, 793- 825.
34
Bijlage
Tabel 1 Geslacht (N = 209) Man Vrouw N 98 111 Procent 47% 53% Tabel 2 Sector (N = 209)Privaat Publiek Non-profit
N 108 82 19
Procent 52% 39% 9%
Tabel 4 Correlatiematrix. **Significant met p < 0,01 (two-tailed, N = 203)
Engage-ment Voice Vrijheid expressie Leider-schap Engagement 1 Voice .433** 1 Vrijheid expressie Leiderschap .268** .461** .073 .321** 1 .565** 1
35
Tabel 5 Correlatiematrix. **significant met p < 0,01 (two-tailed, N = 203)
Vrijheid expressie Dele-geren Initiatief nemen Doel- gericht Onder-steunen Inspireren Coör-dineren Voor-beeld Begel eiden Vrijheid expressie 1 Delegeren .489** 1 Initiatief nemen .547** .646*** 1 Doelgericht .461** .570** .642** 1 Ondersteunen .561** .623** .678** .739** 1 Inspireren .435** .634** .613** .621** .678** 1 Coördineren .422** .633** .613** .573** .713** .714** 1 Als voorbeeld dienen .342** .464** .474** .413** .525** .498** .628** 1 Begeleiden .391** .394** .505** .556** .615** .482** .566** .698** 1
36
Tabel 6 Afhankelijke variable: Vrijheid van expressie (R² = 0,381, F = 14,91, p < 0,01)
*p<.05 **p<.01 Figuur 7: Onderzoeksmodel Intern Extern β Sig VIF Delegeren .167 .050* 2.25 Initiatief nemen .260 .003** 2.38 Doelgericht -.021 .717 2.61 Ondersteunen .330 .002** 3.47 Inspireren .005 .960 2.59 Coördineren -.103 .300 3.07 Als voorbeeld dienen -.003 .976 2.36 Begeleiden .060 .501 2.47
Employee engagement Employee Voice
Vrijheid van expressie
37
vragenlijst
Employee engagement
Schaufeli et al. (2002). UWES- Scale- Employee Version. Vigor, dedication, absorption. Vertaald: Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES)
WERKBELEVINGSLIJST
De volgende uitspraken hebben betrekking op hoe u uw werk beleeft en hoe u zich daarbij voelt. Wilt u aangeven hoe vaak iedere uitspraak op u van toepassing is door steeds het best passende cijfer in te vullen.
1. ________ Op mijn werk bruis ik van energie. (VIT01)*
2. ________ Ik vind het werk dat ik doe nuttig en zinvol. (T0E01) 3. ________ Als ik aan het werk ben, dan vliegt de tijd voorbij. (ABS01) 4. ________ Als ik werk voel ik me fit en sterk. (VIT02)*
5. ________ Ik ben enthousiast over mijn baan. (TOE02)*
6. ________ Als ik werk vergeet ik alle andere dingen om me heen. (ABS02) 7. ________ Mijn werk inspireert mij. (TOE03)*
8. ________ Als ik ‘s morgens opsta heb ik zin om aan het werk te gaan (VIT03)* 9. ________ Wanneer ik heel intensief aan het werk ben, voel ik mij gelukkig. (ABS03)* 10. ________ Ik ben trots op het werk dat ik doe. (TOE04)*
11. ________ Ik ga helemaal op in mijn werk. (ABS04)*
12. ________ Als ik aan het werk ben, dan kan ik heel lang doorgaan. (VIT04) 13. ________ Mijn werk is voor mij een uitdaging. (TOE05)
14. ________ Mijn werk brengt mij in vervoering. (ABS05)*
15. ________ Op mijn werk beschik ik over een grote mentale (geestelijke) veerkracht. (VIT05)
38
16. ________ Ik kan me moeilijk van mijn werk losmaken. (ABS06) 17. ________ Op mijn werk zet ik altijd door, ook als het tegenzit. (VIT06) Van Dyne& LePine (1998) - Employee Voice (intern)
De volgende uitspraken hebben betrekking op hoe u uw werk beleeft en hoe u zich daarbij voelt. Wilt u aangeven hoe vaak iedere uitspraak op u van toepassing is door steeds het best passende cijfer in te vullen.
1.________ Ik kom met aanbevelingen over zaken die mijn werkgroep of organisatie beïnvloeden.
2. ________ Ik laat mijn stem gelden en probeer anderen in de groep aan te moedigen om betrokken te zijn bij zaken die het groepsproces beïnvloeden.
3. ________ Ik communiceer met collega’s over mijn mening ten aanzien van werkzaken, zelfs als anderen het hiermee oneens kunnen zijn.
4. ________ Ik zorg dat ik goed geïnformeerd ben over zaken waarbij mijn mening van belang kan zijn voor de organisatie.
5. ________ Ik raak betrokken bij zaken die de kwaliteit van het werk in de organisatie beïnvloeden.
6. ________ Ik maak mijn ideeën kenbaar tegenover mijn collega’s.
Mayes& Podzakoff (2014) - Employee voice (intern)
1. ________Ik verdedig organizationele programma’s die de moeite waard zijn als anderen hier oneerlijke kritiek op hebben.
2. ________Ik uit mijn steun voor productieve werkprocessen als anderen ongevraagd kritiek uiten over deze werkprocessen.
3. ________Ik laat mijn stem gelden ter verdediging van organizationeel beleid dat ik nuttig vindt, wanneer anderen hun zorgen over het beleid op een ongegronde manier uiten.
4. ________Ik verdedig nuttig organisatiebeleid als anderen werknemers hier oneerlijke kritiek op hebben.
39
5. ________Ik verdedig effectieve werkmethodes wanneer anderen hier ongeldige kritiek op hebben.
1.________Ik kom regelmatig met suggesties over hoe dingen op een nieuwe of effectievere manier gedaan kunnen worden.
2.________Ik draag vaak veranderingen aan tijdens projecten met als doel ze te verbeteren. 3. ________ Ik kom vaak met aanbevelingen over hoe werk gerelateerde problemen opgelost kunnen worden.
4. ________Ik maak regelmatig suggesties over hoe we werkmethoden en werkpraktijk kunnen verbeteren.
5. ________ Ik lever geregeld ideeën aan voor nieuwe of meer effectieve werkmethoden. 1.________ Ik ben stellig tegen veranderende werkmethoden, zelfs wanneer de voorgestelde veranderingen positief kunnen uitpakken.
2.________Ik laat me gelden tegenover veranderend beleid, zelfs wanneer veranderingen het beste zijn voor de organisatie.
3.________Ik spreek me uit tegen verandering, zelfs als verandering onvermijdelijk is.
4.________Ik betoog star tegen veranderende werkprocessen, zelfs als het implementeren van veranderingen logisch is.
5.________Ik spreek met uit tegen veranderende werkprocessen, zelfs als verandering nodig is.
1.________Ik zet het beleid van de organisatie vaak in een negatief daglicht.
2.________Ik maak vaak beledigende opmerkingen over werk gerelateerde projecten of initiatieven.
3.________ Ik maak in algemene zin vaak kritische opmerkingen over hoe dingen in de organisatie gebeuren.
4.________Ik maak in algemene zin vaak opmerkingen over de organisatorische werkprocessen en methoden.
5.________Ik bekritiseer het beleid van de organisatie hardnekkig, zelfs als die ongefundeerd is.
Van Dyne, Graham & Dienesch (1994) – Loyaliteit – Employee voice (extern)
40
2.________Ik ga er niet voor uit de weg om de organisatie te verdedigen tegenover bedreigingen van buitenaf.
3.________Ik vertel niet aan buitenstaanders dat dit een goede organisatie is om voor te werken.
4.________Ik verdedig de organisatie niet als andere werknemers de organisatie bekritiseren. 5.________Ik promoot de producten en services van de organisatie actief.
6.________Ik zou een baan bij een concurrerende organisatie accepteren als ik daar meer geld voor krijg.
7.________Ik zou collega’s niet aansporen om te investeren in de organisatie.
Maxham & Netemeyer (2002).
Employee voice- Extern
1.________Ik vertel voornamelijk goede dingen over de organisatie. 2._______Ik zou de organisatie aanraden bij vrienden en familie.
3.________Als mijn vrienden op zoek waren naar dit type organisatie, dan zou ik aansporen deze organisatie te proberen.
41
Edmondson (1999) - Team psychological safety
De volgende uitspraken hebben betrekking op hoe u uw werk beleeft en hoe u zich daarbij voelt. Wilt u aangeven hoe vaak iedere uitspraak op u van toepassing is door steeds het best passende cijfer in te vullen.
1.________Als je een fout maakt in dit team wordt dat vaak tegen je gebruikt.
2.________Leden van de organisatie zijn in staat problemen en taaie vraagstukken aan te kaarten.
3.________Mensen binnen de organisatie keuren elkaar soms af omdat ze anders zijn. 4.________Het is veilig om een risico te nemen in dit team.
5.________Het is moeilijk om andere leden van de organisatie om hulp te vragen.
6.________Niemand binnen de organisatie zou zich gedragen op een manier die opzettelijk mijn inspanningen ondermijnen.
7.________Binnen de organisatie worden mijn unieke eigenschappen en talenten op waarde geschat en gebruikt.
Free speech scale- Gorden, W.I.& Infante, D. I. (1991).
1.________Op mijn werk voel ik dat ik vrijheid van meningsuiting heb.
2.________Op mijn werk moedigen leidinggevenden aan om werkissues bespreekbaar te maken.
3.________Op mijn werk worden medewerkers gestraft als zijn openlijk het organisatie beleid bekritiseren.
4.________Op mijn werk worden medewerkers die durven praten over werk gerelateerde zaken gezien als ‘team- players’.
5.________Op mijn werk bestaat de angst om de waren gevoelens ten aanzien van werkissues te uiten.
