Personeelsmanagement tussen theorie en praktijk
Werving van part-time buschauffeurs
In dit artikel wordt een denkmodel geschetst voor het oplossen van personele vraagstukken in organisaties. Centrale concepten in dit model zijn strategisch beleid en sociaal beleid. Het strategisch beleid in organisaties wordt bepaald door omgevingsfactoren aan de ene kant en de sterke en zwakke punten van de organisatie aan de andere kant. Strategische beleidsvorming verloopt zelden bewust/planmatig. Er is sprake van beperkte rationaliteit op dit vlak. Het strategisch beleid heeft echter wel consequenties voor het sociaal beleid in organisaties. Daarbij is sprake van wederzijdse beïnvloeding. Het sociaal beleid kan de realisatie van het strategisch beleid ondersteunen, maar ook belemmeren.
Deze denktrant is toegepast op een concreet personeelsvraagstuk. Streekvervoerbedrijven ondervinden steeds meer problemen bij het werven van part-time buschauffeurs en hebben daarom het IVA, instituut voor sociaal wetenschappelijk onderzoek van de Katholieke Universiteit Brabant, verzocht de oorzaken hiervan te onderzoeken. Het denkmodel bleek hiervoor een vruchtbaar instrument te zijn.
Inleiding
Het werken in deeltijd is sinds de jaren zestig een bekend fenomeen in Nederlandse onder nemingen.
De krappe arbeidsmarkt in de jaren zestig vormde de basis voor het ontstaan van deel tijdbanen (Demenint, 1989). Hierbij was de aandacht vooral gericht op groepen die nog niet eerder actief waren op de arbeidsmarkt. Door het aanboren van deze markten konden capaci teitsproblemen worden opgelost. Deeltijdarbeid bleek ook bij verlenging van bedrijfstijden en bij het opvangen van ‘piekdrukte’ een uitkomst te kunnen bieden. Het gaat hierbij vaak om een beperkt aantal te werken uren. Het hiervoor aantrekken van een full-time medewerker is niet altijd rendabel. Geholpen door de ruime ar beidsmarkt in de jaren zeventig en tachtig hebben werkgevers mede op deze manier hun flexibiliteitsproblemen opgelost. De rentabili teitsoverwegingen achter flexibilisering stroken
* Drs. J.R.L. Dekkers en drs. E. Kamerbeek zijn als wetenschappelijk onderzoeker verbonden aan het IVA, instituut voor sociaalwetenschappelijk onder zoek van de Katholieke Universiteit Brabant
tevens met de in brede kring gedragen gedachte over de herverdeling van arbeid. Deeltijdarbeid is in deze optiek een middel tot het terugdrin gen van werkloosheid. Langdurig werklozen krijgen de kans om terug te keren op de ar beidsmarkt. Ook voor vrouwen die al enige tijd van de arbeidsmarkt zijn verdwenen ontstaan nieuwe kansen.
De arbeidsmarkt is echter aan het veranderen. Uit een peiling van het Centraal Bureau voor de Statistiek blijkt dat er begin 1988 in totaal 64.500 vacatures waren. In een brief over het arbeidsvoorzieningenbeleid van de Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid aan de Tweede Kamer (brief van 14 maart, 21477) wordt opgemerkt dat tussen september 1988 en september 1989 sprake is van een toename van het aantal vacatures. Circa een kwart van deze vacatures zijn deeltijdvacatures, een sterke stijging ten opzichte van een decennium geleden toen het aandeel deeltijdvacatures nog 10% was. Ondanks de nog altijd hoge werkloosheid kennen streekvervoerbedrijven hun problemati sche deeltijdvacatures. Op dit moment zijn er enkele honderden moeilijk vervulbare vacatures voor part-time buschauffeurs bij de streekver voerbedrijven. Vooral in de randstad is de
situa-tie nijpend. Daar zitten immers de grootste vervoerondernemingen met de meeste chauf feurs, de meeste diensten en het grootste aanbod aan passagiers.
In de praktijk blijkt het moeilijk om mensen te vinden die bereid zijn om een beperkt aantal uren per dag, vooral in de ochtend- en avond- spits, een bus te besturen. De investeringen, in tijd en geld, voor de werving en selectie van kandidaat chauffeurs zijn aanzienlijk, niet in de laatste plaats door de strenge selectie-eisen. Als zich al potentiële kandidaten aanmelden, dan is de uitval tijdens de sollicitatieprocedure groot. Komt het überhaupt al tot een aanstelling, dan is er bovendien een gerede kans dat de betref fende man of vrouw vrij snel weer vertrekt. Op de vraag naar de redenen en oorzaken van deze problemen is, in opdracht van 7 streekver- voerbedrijven en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, een antwoord gezocht door het IVA, instituut voor sociaal wetenschappelijk onderzoek van de Katholieke Universiteit Brabant (KUB). Hiervoor werden gesprekken gevoerd met sleutelfunctionarissen in de bedrijven, enquêtes uitgezet bij part-time buschauffeurs die al langer in de onderneming werkzaam zijn en de regionale arbeidsmarkten van de streekvervoerbedrijven in kaart gebracht (Dekkers en Kamerbeek, 1990).
In dit artikel wordt het conceptuele kader geschetst vanwaaruit de onderzoekers van het IVA een oplossing voor de problemen van de streekvervoerbedrijven hebben geformuleerd. Dit kader is, in samenwerking met de vakgroep Personeelswetenschappen van de KUB, ontwik keld binnen de sectie Organisatie en Beleid van het IVA, speciaal met het doel een denkmodel te verschaffen voor de oplossing van personele vraagstukken binnen organisaties in het alge meen. Het onderzoek voor de streekvervoerbe drijven dient in dit artikel dan ook vooral als illustratie van de gekozen conceptuele benade ring, waarin het begrip flexibiliteit centraal staat.
Flexibilisering in bedrijven
Bedrijven en ook non-profit organisaties hebben sinds het begin van de jaren tachtig hun pro- duktie steeds meer gericht op de door de afne mers van hun produkt geformuleerde wensen en verwachtingen. Het credo ‘zoveel mogelijk produceren tegen een zo laag mogelijke prijs’ wordt onder de toenemende druk van de efficiencyverhoging vervangen door ‘het leveren
van op de klant toegesneden kwaliteitsproduk- ten’. Deze veranderingen worden op tal van manieren in zowel de marketing als or- ganisatiekundige literatuur besproken: Baayens en Ten Have (1989) spreken van een overgang tussen ‘sellers market en buyers market’, Bol wijn en Kumpe (1988) hebben het in hun fasenmodel over het ontwikkelingtraject van efficiënte firma, kwaliteitsfirma, flexibele firma naar innovatieve firma. In deze visie is de concurrentiepositie op de consumentenmarkt (mede) bepalend voor de heroriëntatie op de produktie van bedrijven. Het steeds weer aan kunnen passen aan de veranderende marktom standigheden is een belangrijke overlevingsvoor- waarde voor de onderneming. Het gaat hierbij niet alleen om de consumenten- of afzetmarkt, maar ook om de technologiemarkt, de grond- stoffenmarkt en de arbeidsmarkt. De mate waarin het management in staat is om het ondernemingsbeleid aan te passen aan de veranderende omstandigheden binnen en buiten de eigen organisatie kenmerkt volgens de Lange (1989) de flexibiliteit van een onderneming. Flexibiliteit is ‘de mate waarin in een organisatie de inzet van mensen en middelen voortdurend kan worden aangepast aan de zich wijzigende omstandigheden’ (de Lange, 1989).
Conceptuele ordening
De door de organisatie geformuleerde doelstel lingen ten aanzien van de ondememingsvraag- stukken alsmede de wijze waarop men deze doelstellingen wil verwezenlijken worden aan geduid als het strategisch beleid van de or ganisatie. Op het moment dat het management
van de organisatie kiest voor een bepaalde strategie (bijvoorbeeld resultaatgericht denken, verdergaande flexibilisering van produktiepro- cessen) is het nog niet mogelijk om de voor- en nadelen van een gekozen oplossing tegen elkaar af te wegen en de uiteindelijke uitwerking van de gekozen strategie te overzien. Er is sprake van een beperkte rationaliteit (March, 1976) bij strategische beslissingen. Strategische beleids vorming verloopt over het algemeen niet zo bewust/planmatig. Het is zelfs zo dat soms pas achteraf de strategie nader kan worden bepaald (Mintzberg, 1979). Bovendien blijkt in de praktijk dat strategische beleidsplannen vaak niet langer dan 9 è 10 maanden meegaan. Het strategisch beleid heeft consequenties voor het sociaal beleid van organisaties. Onder
so-Schema 1. Conceptueel kader Personeelsmanagement omgeving: kansen en bedreigingen 3r strategisch beleid 21 organisatie: sterke en zwakke punten determinanten en randvoorwaarden - intern - extern instrumentontwikkeling personele vraagstukken 3r sociaal beleid 3r personeelsmanagement verandering/transformatie/ interventie --- ► evaluatie
daal beleid wordt hier verstaan dat deel van het ondernemingsbeleid dat is gericht op het ontwikkelen van een visie ten aanzien van om vang kwaliteit en arbeidsgedrag van het per soneel in relatie tot de doelstellingen van de organisatie en van degenen die daarin werkzaam zijn. Echter, niet alleen de invloed van het strategisch beleid op het sociaal beleid is van belang, maar ook de omgekeerde relatie: het sociaal beleid kan zowel ondersteunend als belemmerend werken bij het realiseren van de door de organisatie geformuleerde doelstellin gen.
Het sociaal beleid heeft betrekking op een aantal gebieden c.q. komt tot uitdrukking in een aantal personele vraagstukken. Van Dijck c.s. (1989) onderkennen de volgende hoofdvelden van personele vraagstukken:
stimuleren en waarderen;
besturing van stromen van personeel; - de organisatie van werkprocessen; - de kwaliteit en ontwikkeling van human
resources;
- departicipatieenzeggenschapsverhoudingen; - stijl van leidinggeven, samenwerken en com
municatie;
- maatschappelijke responsiviteit.
Sociaal beleid wordt bepaald door organisatie gebonden factoren, maatschappelijke ontwik kelingen en persoonlijke opvattingen en keuzen van actoren. Sommige van deze factoren zullen het karakter hebben van determinanten, andere van randvoorwaarden. De interne determinan ten en randvoorwaarden bepalen de speelruimte voor het sociaal beleid in de organisatie. Personeelsmanagement (de operationalisering van het sociaal beleid) kan gedefinieerd worden als: alle managementbeslissingen en -acties die van invloed zijn op de relatie tussen de or ganisatie en haar werknemers (Beer et al., 1984). De velden waarop deze managementbeslissingen betrekking hebben, komen overeen met de sleutelfactoren van het sociaal beleid.
antwoord te geven op personele vraagstukken zijn hulpmiddelen, instrumenten, nodig. Deze zijn het gereedschap van de personeelmanager. Dit gereedschap kan velerlei vormen en functies hebben. Doel is hiermee de consequenties van beperkte rationaliteit c.q. de onzekerheid te reduceren en optimaal gebruik te maken van in de organisatie aanwezige ‘human resources’. Een organisatie kan worden beschouwd als een doelgericht samenwerkingsverband. Dit komt ook in de hier gehanteerde definitie van sociaal beleid tot uitdrukking. Om de kwaliteit van het samenwerkingsverband te waarborgen moet rekening worden gehouden met de mensen in de organisatie. Niet alle leden in de organisatie vertonen het gewenste gedrag dat bij draagt aan het realiseren van ondernemingsdoelstellingen. Een zekere mate van sturing van personeel is derhalve nodig om de gewenste verandering in de organisatie te bewerkstelligen. Anderzijds gaat het om sturing van de organisatie in struc tuur en processen (produktieprocessen, infor matieprocessen etc.). Een adequaat sociaal beleid vereist immers een goede afstemming van arbeid en organisatie op elkaar.
Het voorafgaande hebben we samengevat in schema 1 (blz. 43). Het strategisch beleid vormt het vertrekpunt in schema 1. De peilers voor strategische besluitvorming zijn het (externe) omgevingsonderzoek en het interne sterkte/- zwakte onderzoek. Dit zal in het hiernavolgende voor het personele vraagstuk van de streekver- voerbedrijven worden uitgewerkt. Daarna zullen een aantal interne en externe randvoorwaarden en determinanten voor flexibilisering in de streekvervoerbedrijven aan de orde gekomen.
De omgeving: kansen en bedreigingen
Moderne arbeidsorganisaties opereren in een turbulente en onzekere omgeving. De gevoelde noodzaak tot flexibilisering vloeit voor een belangrijk deel voort uit ontwikkelingen in deze omgeving. Voor streekvervoerbedrijven manifes teert deze turbulente en onzekere omgeving zich met name door veranderingen in het overheids beleid, door de tot standkoming van een holding constructie en door een (verwachte) toename van het reizigersaanbod.
a. Overheidsbeleid
De afgelopen jaren zijn een aantal nota’s verschenen die een optimistische verwachting
ten aanzien van het openbaar vervoer rechtvaar digen.
In De 4e Nota Ruimtelijke Ordening wordt een hoogwaardig en aantrekkelijk openbaar vervoer gezien als mogelijkheid om bestaande verkeers stromen te beïnvloeden. Openbaar vervoer wordt ingezet als ‘instrument’ om de leefbaar heid te bevorderen en de schade aan het milieu te beperken. In het 2e structuurschema verkeer en vervoer wordt gesproken over het afremmen van het niet zakehjk personenverkeer per auto. Het Nationaal Milieu Beleidsplan geeft aanzet ten voor een beleid dat leidt tot een stijging van de autokosten.
Alle hier genoemde plannen duiden, meer of minder expliciet, op ontwikkelingen die ten koste gaan van de auto en in het voordeel werken van het openbaar vervoer. Hierbij komt dat de nieuwe Wet Personenvervoer die op 1 januari 1988 van kracht werd, een nieuw tijd
perk inluidde voor de streekvervoerbedrijven. Vervoersbedrijven worden, sterker dan voor heen, in een concurrentiepositie geplaatst waarbij verhogen van opbrengsten en verlagen van kosten tot uitgangspunten van beleid wor den. Wijzigingen in de (overheids)financiering van streekvervoerbedrijven (van ‘kostenfinancie- ring’ op basis van nacalculatie naar een genor meerde ‘lump sum’) noodzaken tot een ef ficiëntere bedrijfsvoering waarbij beschikbare middelen zo optimaal mogelijk worden benut om gestelde doelen te realiseren.
b. Holding constructie
Vanuit onvrede met het naast elkaar functione ren van twee ‘koepelorganen’ (de vereniging ESO en de N.V. Aandelenbezit Streekvervoer) en met het oog op veranderingen in het finan ciële regime is besloten tot een structuurwij ziging. Hierbij is gekozen voor een holding constructie (Verenigd Streekvervoer Neder land), waarbij een raad van bestuur de hoofdlij nen voor beleid uitzet. Deze constructie heeft tot doel het overleg met de overheid en de overige sociale partners te versterken en het ‘stoffige’ imago van busondernemingen te verbeteren.
c. Toename reizigersaanbod
Deze toename doet zich met name voor tijdens de ochtendspits (van 06.00 uur tot 10.00 uur) en avondspits (van 16.00 uur tot 19.00 uur). Naar verwachting zal ook in de toekomst sprake zijn
van een verdere toename. De dagelijkse fluc tuaties in het reizigersaanbod zijn (buiten gewone omstandigheden daar gelaten) goed voorspelbaar. Naast het per dag fluctuerend aanbod van reizigers zien we ook week- en kwartaalfluctuaties. In de weekeinden (vooral op zondag) neemt het reizigersaanbod af. In de herfst en vooral in de winter is het reizigersaan bod groter dan in de lente en in de zomer. De aard van het werkaanbod op korte en middel lange termijn leent zich voor part-time werk, omdat sprake is van arbeid die, conform vooraf gemaakte afspraken, regelmatig kan worden verricht gedurende een arbeidstijd die korter is dan gebruikelijk en naar rato van het geringere aantal uren wordt beloond. Het op deze wijze verhogen van de efficiency is een belangrijk argument voor het aantrekken van part-time buschauffeurs.
De organisatie: sterke en zwakke punten
De bedrijfsvoering in streekvervoerbedrijven wordt bemoeilijkt door onverwachte situaties en gebeurtenissen. Om de continuïteit van de pro- duktie te kunnen waarborgen is een flexibel werkproces noodzakelijk. Flexibilisering wordt hiermee een beheersprobleem: mensen en machines moeten beschikbaar zijn om onver wachte omstandigheden het hoofd te kunnen bieden.
Ziekteverzuim is één van de belangrijkste, onvoorspelbare storingen in de uitvoering van taken. In Nederland gaat gemiddeld genomen zo’n 7 a 8% van de werktijd verloren aan ziekteverzuim. Ziekteverzuim heeft niet alleen financiële consequenties, maar werkt ook door in de organisatie van het werk. De planning van werkzaamheden wordt moeilijker en er moet in toenemende mate een beroep worden gedaan op flexibele arbeidskrachten of op de bereid heid van de zittende medewerkers om extra arbeid te verrichten. De consequenties van het laatste alternatief worden zichtbaar in klachten over de problemen bij het opnemen van verlof dagen en het aantal gesignaleerde ‘over- werkuren’.
In de 7 door ons onderzochte streekvervoer bedrijven wordt naar schatting 300.000 uren overgewerkt (uitgaande van 200 werkbare dagen in het jaar zou dit toch goed zijn voor zo’n 180 full-time arbeidsplaatsen). Een ongewenste situatie wanneer we ervan uitgaan dat overuren in de regel duurder zijn dan normale uren en
bovendien een extra belasting vormen voor het zittende personeel. Deze extra belasting kan weer leiden tot een verhoging van het ziektever zuim. Mede door het hoge ziekteverzuim is het niet altijd mogelijk voor chauffeurs om verlof op te nemen. Dit leidt vaak tot ongenoegen bij de chauffeurs. Het is volgens een aantal van onze gesprekspartners niet denkbeeldig dat chauf feurs zich ziek melden om toch het gewenste verlof op te kunnen nemen. Wanneer onder nemingen in de hier geschetste ‘spiraal’ (hoog ziekteverzuim - overwerk - verminderde verlof mogelijkheden - verhoging ziekteverzuim) te recht komen neemt de kans op verstoringen van het arbeidsproces toe.
Bij streekvervoerbedrijven ligt het ziekteverzuim op ongeveer 12 a 13%. In sommige ‘rayons’ worden ziekteverzuimpercentages van 16% geregistreerd. Recent onderzoek (Kompier, 1988) toont aan dat slechts 1 op de 9 uit tredende stadsbuschauffeurs gezond en wel de pensioengerechtigde leeftijd van 60 jaar haalt. De oorzaken hiervan (Van Alphen, 1989; WEBA projectgroep, 1989) hebben te maken met taakinhoud (bijvoorbeeld tempodwang), arbeidsomstandigheden (bijvoorbeeld fysiek- ergonomische belasting), arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld onregelmatige werktijden en geringe loopbaankansen) en arbeidsverhou dingen (bijvoorbeeld gebrekkige communicatie tussen leiding en werknemers).
Part-timers hebben volgens onze gesprekspart ners twee grote voordelen waardoor zij goed het . produktieprobleem, veroorzaakt door ziektever zuim, kunnen oplossen: zij zijn gemakkelijk inzetbaar en zij zijn relatief goedkoop.
Externe randvoorwaard- m determinanten a. De arbeidsmarkt
Bedrijven zoeken een vast en betrouwbaar bestand van flexibele werknemers. Hiermee manifesteert zich ook de spanning waarmee arbeidsorganisaties te maken hebben: enerzijds ‘vast en betrouwbaar’ en anderzijds ‘flexibel inzetbaar’. Een ruime arbeidsmarkt is een belangrijke voorwaarde voor de vormgeving van deze tweeslachtige doelstelling. Er zijn signalen dat de arbeidsmarkt minder ruim gaat worden. Een dergelijke ontwikkeling verkleint de keuze mogelijkheden voor werkgevers en vergroot de mogelijkheden voor werkzoekenden.
b. CAO
Het maken van roosters en daarmee ook de inzet van (part-time) chauffeurs is gebonden aan de in de CAO gestelde regels met betrek king tot minimum aantal werkuren per jaar (650 uur), maximaal aantal te werken uren per dag (9 uur), aantal overwerkuren (max. 6 uur per week) en diensttijden.
Interne randvoorwaarden en determinanten
ö. Verhouding full-timers /part-timers
De mogelijkheden voor full-timers om door overwerk wat extra’s te verdienen worden kleiner als gevolg van het inzetten van part timers. Ook kan door de inzet van part-timers het aantal gebroken diensten worden terugge drongen. Extra toeslagen voor full-time chauf feurs vervallen daarmee. Daarnaast speelt dat de vervoerswereld vooral een mannenwereld is. Vrouweüjke chauffeurs werken veelal als part timer en worden minder gemakkelijk geaccep teerd dan mannen.
Hoewel in de onderzochte streekvervoerbedrij- ven niet bestempeld als ‘groot probleem’ wordt toch geconstateerd dat part-timers minder betrokken zijn bij de onderneming dan full timers.
b. Betrokkenheid Ondernemingsraad
Een groot deel van het in het streekvervoer werkzame personeel is georganiseerd. Een dergelijke hoge organisatiegraad heeft gevolgen voor de samenstelling en werkwijze van de ondernemingsraad. Deze ondernemingsraad speelt een belangrijke rol bij het tot stand komen van de dienstenroosters. Voor goedkeu ring van de roosters is namelijk het in de Wet op de ondernemingsraden geregelde instem mingsrecht van toepassing (art. 27 WOR). Het management dient hiermee rekening te houden enhaarbesluitvormingsproceduresdienovereen- komstig aan te passen.
(On) mogelijkheden bij werving van part-time buschauffeurs
In de vorige paragraaf schetsten we de belang rijke externe en interne redenen voor de door streekvervoerbedrijven geformuleerde behoefte aan part-time buschauffeurs en de (interne en externe) determinanten en randvoorwaarden waarbinnen een oplossing gezocht moet worden voor dit personele vraagstuk. Nu zou dit vraag stuk simpelweg als een wervingsprobleem
kunnen worden afgedaan, wat zou kunnen worden opgelost met maatregelen gericht op verbetering van de werving (en eventueel de selectie). Hoewel dergelijke maatregelen zeker niet verwaarloosd moeten worden, zien wij deze problematiek breder.
De behoefte aan part-time buschauffeurs is een direct gevolg van door het bedrijfsmanagement genomen ‘strategische beslissingen’. Deze beslissingen zijn gebaseerd op de verwachting dat met name het spitsvervoer sterk zal toene men. Een efficiëntere bedrijfsvoering vereist een andere indeling van beschikbare diensten en part-time buschauffeurs kunnen hierbij uitkomst bieden. Op deze manier bekeken is het inzetten van part-time buschauffeurs een logisch gevolg van uit efficiency overwegingen gemaakte keuzen. Het is dan ook niet zo verwonderlijk dat de afdelingen P en O van de diverse streek vervoerbedrijven de ‘opdracht’ kregen om part time buschauffeurs te werven. Problemen bij werving, selectie en inpassing van part-time buschauffeurs en de hieruit voortvloeiende kosten hebben, voorzover wij tijdens onze gesprekken in de bedrijven konden overzien, tot nu toe geen belangrijke rol gespeeld bij de besluitvorming dienaangaande. In een aantal beleidsplannen wordt zelfs zonder omhaal gesteld dat een toename van het spitsvervoer zonder meer verwerkt kan worden. Het wer- vings- en selectiebeleid (als onderdeel van het sociale beleid in de onderneming) is direct afgeleid van de strategische doelstellingen van de organisatie.
Wanneer interne en externe omstandigheden een dergeüjke keuze toelaten is deze werkwijze, waarbij het sociaal beleid in de onderneming is afgeleid van het strategische beleid, gerechtvaar digd. Er is echter aanleiding om te ver onderstellen dat aan ‘part-time buschauffeurs als oplossing voor het flexibiliseringsprobleem’ de nodige haken en ogen zitten. Haken en ogen die te maken hebben met de situatie in de streekvervoerbedrijven, maar ook met omstan digheden en ontwikkelingen die zich buiten de organisatie afspelen. Dientengevolge is een aanpak alleen gericht op de werving gedoemd te mislukken. Een integrale benadering, waarbij rekening wordt gehouden met (onmogelijkhe den van de personele bezetting, is nodig (en mogelijk).
Deze integrale benadering wordt in de volgende paragrafen uitgewerkt. Aan bod komt allereerst
de beleidsformulering ten aanzien van de inzet van part-time buschauffeurs in de streekvervoer- bedrijven. Vervolgens komt de instrumentering, namelijk het omzetten van het geformuleerde beleid in concrete activiteiten, aan de orde.
Beleidsformulering
Het is duidelijk geworden dat de strategische doelstellingen van de streekvervoerbedrijven niet gerealiseerd kunnen worden zonder daar bij rekening te houden met de (onmogelijkhe den van het personeel in de organisatie. Ander zijds heeft de afdeling Personeel en Organisatie de taak om met haar sociaal beleid een bijdrage te leveren aan het realiseren van organisatie doelen. Om het (toekomstig) sociaal beleid ten aanzien van part-time buschauffeurs vorm te kunnen geven zijn op drie gebieden aanbevelin gen gedaan aan de streekvervoerbedrijven: A. Beleidsvoorbereiding
1 Bereken de toekomstige behoefte aan part time buschauffeurs op basis van zo recent mogelijke gegevens omtrent
a. de ontwikkelingen in het passagiersaanbod in het algemeen en in het spitsvervoer in het bijzonder;
b. het verloop onder part-time buschauf feurs.
2 Volg analyseer en evalueer het arbeidsge drag en verloop van part-time buschauffeurs. 3 Maak een analyse van de kosten en baten
die samenhangen met het werven van en werken met part-time buschauffeurs. Let hierbij niet alleen op de materiële kosten (loonkosten, wervingskosten, administratie kosten), maar ook op de immateriële kosten (betrokkenheid bij het werk en de or ganisatie, onderlinge communicatie). 4 Inventariseer op grond van de onder 1 tot
en met 3 genoemde activiteiten de voor- en nadelen van het werken met part-time bus chauffeurs en formuleer vervolgens zo concreet mogelijk de behoefte aan part-time buschauffeurs. Houdt rekening met het (maximum) aantal part-time buschauffeurs dat de organisatie kan absorberen.
B. Interne Besluitvorming en Communicatie 1 Houdt bij het (her)formuleren van strategi
sche beslissingen in de organisatie zoveel mogelijk rekening met:
a. voor- en nadelen van het werken met
part-time buschauffeurs;
b. mogelijke alternatieve oplossingen voor het spitsprobleem (wijzigingen in de rooster planning, combifuncties, inhuren van andere organisaties voor de uitvoering van werk); c. ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (demo grafische ontwikkelingen, wettelijke verplich tingen);
d. de organisationele context (communicatie tussen roostermakers en personeelsfunctiona rissen, de inbreng van de afdeling Personeel en Organisatie bij de beleidsformulering). 2 Geef het personeel in de organisatie meer
duidelijkheid over de positie van en de bedoelingen met part-time buschauffeurs. 3 Maak aan de part-time buschauffeurs duide
lijk wat hun positie in en belang voor de organisatie is en wat zij in de toekomst wel en wat ze niet mogen verwachten van hun werkgever. Wees vooral duidelijk over werktijden en over de mogelijkheden van doorgroei naar een full-time functie. C. Beleidsuitvoering
1. Zorg ervoor dat de uitvoering van het beleid eerder vastgelegde beleidsbeslissing/-intenties niet doorkruisen; voorkom discrepanties in beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering. 2 Geef duidelijke richtlijnen voor wat betreft
de tijden en het aantal uren dat part-time buschauffeurs mogen werken.
Instrumentering
Naast de keuze van de doelstellingen van het sociaal beleid moet aandacht besteed worden aan de instrumenten die een onderneming kan inzetten bij het realiseren van deze doelstellin gen. Voor de streekvervoerbedrijven liggen sturingsmomenten bij de aanpassingen in de aangeboden functie en bij de werving voor de functie.
Functieaanpassing
Het doel van de functieaanpassing is tweeledig: - vergroten van de instroom;
- verkleinen van de uitstroom.
Voor de busondernemingen betekent dit dat, om de instroom van part-time buschauffeurs te garanderen en uitstroom te beperken, er enige aanpassingen in de betreffende functie nodig zijn. De enquête onder het huidige bestand van part-time buschauffeurs van de streekvervoer bedrijven geeft informatie over welke
aanpas-singen in aanmerking komen.
Vooral moet gedacht worden aan veranderin gen in werktijden. De personeelenquête laat zien dat part-time buschauffeurs behoefte heb ben aan een zekere regelmaat in hun werktij den. Men is niet tegen wisselende werktijden op wisselende dagen, wanneer dit maar van te voren bekend is. Voorspelbaarheid van werktij den lijkt de belangrijkste factor te zijn.
Verder is het het overwegen waard de omvang van het dienstverband van part-time buschauf feurs uit te breiden. Op de eerste plaats zou dit kunnen door afspraken over een minimum aantal werkuren per dag, rekening houdend met de reistijden van de part-time buschauffeur. Op de tweede plaats kan het aantal per week te werken uren worden uitgebreid.
Tenslotte kan, hoewel het niet strikt gaat om functieaanpassingen, gewerkt worden aan het vergroten van de binding van de part-time buschauffeurs aan de organisatie. Dit kan verschillende vormen aannemen. Allereerst kan gedacht worden aan het verbeteren van de carrièreperspectieven van de part-time buschauf feurs. Daarnaast zou de participatie van part time buschauffeurs in overlegorganen binnen de ondernemingen bevorderd moeten worden, alsmede de contacten tussen full-time chauffeurs en part-time chauffeurs. Op de derde plaats komt de informatieoverdracht van het manage ment naar de (part-time) buschauffeurs voor verbetering in aanmerking.
Werving
Hier staat de vraag centraal: ‘welke groepen komen in aanmerking voor de functie van part time buschauffeur en hoe kunnen zij bereikt worden?’ De wervende organisatie dient te bepalen welke relevante doelgroepen er zijn en hoe deze te benaderen. Er moet een over tuigende boodschap worden geformuleerd, maar ook moet gezocht worden naar de juiste wegen om deze boodschap over te brengen. Zowel de inhoud als de gekozen wervingskanalen zijn afhankelijk van de gekozen doelgroepen. Bij de werving van part-time buschauffeurs zijn drie belangrijke doelgroepen te onderkennen: a. Part-time buschauffeurs met een eigen bedrijf, met een andere baan en studenten
De hier bedoelde werving is gericht op mensen die het werk van part-time buschauffeur zien als nevenactiviteit. Laat duidelijk tot uiting komen (bijvoorbeeld door dit expliciet te vermelden)
dat de werving juist op deze groep gericht is. Benadruk dat werktijden in onderling overleg zijn vast te stellen.
Gebruik vormen van ‘direct mailing1 wanneer bepaalde groepen (bijvoorbeeld starters van een onderneming, boeren) ook daadwerkelijk te traceren zijn. Het informeren van gekozen groepen door middel van een informatief artikel in vakbladen vormt een minder agressieve mogelijkheid om potentiële kandidaten te interesseren.
b. Niet werkzame vrouwen
Verwacht mag worden dat een deel van de niet werkzame beroepsbevolking in principe geïnte resseerd is in een baan als part-time buschauf feur. Onwetendheid, een onjuiste voorstelling van zaken of drempelvrees weerhouden deze mensen ervan om te solliciteren als part-time buschauffeur. Van de mannen van 25-44 j aar is 6% niet werkzaam. Van deze niet werkzame mannen is 3%-5% op zoek naar een baan van minder dan 20 uur per week. Bij de vrouwen in dezelfde leeftijdscategorie is naar schatting 13% niet werkzaam. Van deze niet werkzame vrou wen wil (gemiddeld genomen) ruim een kwart minder dan 20 uur per week werken. Vrouwen vormen dus een belangrijke categorie binnen deze doelgroep. De voor deze categorie bedoel de informatie moet vrouwen overtuigen van het feit dat het streekvervoer niet alleen een man nenaangelegenheid is. Dit gegeven, gecom bineerd met het feit dat de reisafstand tot de werkplek beperkt moet zijn, opent de mogelijk heid tot het inzetten van een ‘informatiebus’ in de omgeving van de standplaatsen. In deze informatiebus (bij voorkeur bemensd door vrouwelijke part-time buschauffeurs) moet op drukke punten (bijvoorbeeld markten, winkel centra) voor belangstellenden informatie be schikbaar zijn over de functie van part-time bus chauffeur.
Om de drempelvrees bij vrouwen te verlagen kan gekozen worden voor een ‘projectprocedu re’ waarbij een nader aantal te bepalen vrouwen gezamenlijk de wervingsprocedure doorloopt, de benodigde diploma’s haalt en vervolgens wor den geplaatst binnen een rayon.
c. Werklozen
Hier hebben we te maken met de part-timers die deze functie gebruiken als opstap naar een full-time functie. Om achteraf teleurstellingen te voorkomen is het raadzaam om vooraf afspraken te maken over de termijn waarop een
full-time baan gerealiseerd kan worden. De werving en selectie van kandidaten kan plaats vinden in overleg met de (G)AB. Het verdient hierbij aanbeveling om ook met het (G)AB afspraken te maken over de hierbij te volgen procedures.
Tot slot
In dit artikel is een denkmodel besproken waarin de wisselwerking tussen strategisch beleid en sociaal beleid centraal staat. Door dit model toe te passen op een concreet per soneelsprobleem, hebben wij trachten te il lustreren op welke wijze dit model gebruikt kan worden in het kader van de vormgeving en uitvoering van de personele functie in or ganisaties. In deze slotparagraaf willen we een tweetal opmerkingen maken, die het specifieke personeelsprobleem van de streekvervoerbedrij- ven overstijgen. De ene opmerking gaat in op de relatie strategisch beleid - sociaal beleid, de andere op de plaats en de positie van de per sonele functie in organisaties.
Voor het oplossen van het vraagstuk van de streekvervoerbedrijven bleek het uitdiepen van de relatie tussen het strategisch beleid en het sociaal beleid van eminent belang. Het strate gisch beleid heeft consequenties voor het soci aal beleid, zo werd hiervoor gesteld. Het sociaal beleid kan zowel ondersteunend als belemme rend werken bij de realisering van de doel stellingen van de organisatie. Er is echter niet sprake van éénrichtingsverkeer: strategisch beleid en sociaal beleid beïnvloeden elkaar wederzijds. De vraag dringt zich dan op wat de aard van deze beïnvloeding is. Is er sprake van nevenschikking of van onderschikking?
In een recent artikel zijn drie benaderingen van personeelsmanagement onderscheiden, die momenteel aanhang genieten (Kluytmans, 1989): 1 Personeelsmanagement als normatief-ideo- logisch concept, waarbij niet wordt aan gegeven wat personeelsmanagement nu precies is, maar in welke richting het zich zou moeten ontwikkelen. Het management dient de mens een centrale plaats toe te kennen in haar strategie, waardoor de zolang gehanteerde tegenstelling tussen individu en organisatie vervalt. Deze ontwikkeling zal, zo stellen voorstanders van deze richting, aan geen enkele organisatie voorbij gaan. Er zijn hoogstens voorlopers en achterblijvers. Strategisch beleid lijkt in deze benadering
samen te vallen met sociaal beleid.
2 Personeelsmanagement als een integrale visie op en aanpak van in-, door- en uit stroom van personeel, zodanig dat een optimale afstemming op het strategisch beleid wordt gerealiseerd en tevens optimaal gebruik wordt gemaakt van het aanwezige menselijk potentieel in de organisatie. Perso neelsmanagement is in deze benadering vooral een beheersinstrument voor de lan gere termijn en staat daarmee in dienst van het strategisch beleid.
3 Personeelsmanagement als een soort ‘quan- tumsprong’, een managementstrategie die streeft naar een andere verhouding tussen mensen en de overige produktiemiddelen in de organisatie. Dit houdt in een radicale organisatieverandering op alle fronten (ar beid, technologie, structuur). Dergelijke veranderingen zijn slechts onder zeer speci fieke omstandigheden geïndiceerd en doen zich dan ook niet frequent voor. Zij zijn gericht op het vergroten van de flexibiliteit van en de betrokkenheid bij de organisatie. Het in dit artikel gehanteerde conceptueel kader heeft het meeste affiniteit met de tweede benadering. We gaan uit van een bepaalde ondernemingsstrategie, waarop het personeels beleid optimaal moet worden afgestemd. Ech ter, er zijn ook raakvlakken met de derde benadering. Het oplossen van personele proble men die te maken hebben met in-, door-, en u itstro o m vindt p la a ts b in nen een or- ganisationele context. Door beïnvloeding c.q. verandering van deze context kan een bijdrage geleverd worden aan de oplossing van deze personele problemen en daarmee aan het realiseren van organisatiedoelen. Voor de streekvervoerbedrijven betekent dit dat een aantal veranderingen in de besluitvormingsstruc tuur van de organisatie een bijdrage kan leveren aan de oplossing van hun personeelsprobleem.- Ook kan overwogen worden het arbeidsproces anders in te richten (bijvoorbeeld door werk uit te besteden of door combifuncties te creëren). Wij willen hier pleiten voor een integrale bena dering van personele problemen. Iedere veran dering op een functioneel deelterrein van de organisatie (financiën, sociaal, technisch, marke ting) moet bekeken worden op de gevolgen op andere functionele deelterreinen. Immers, een bedrijf streeft meerdere doeleinden na. Een verandering in de ene doelstelling kan meer of
minder grote gevolgen hebben voor het berei ken van doelstellingen op andere terreinen (Huijgen, 1989).
Het vergroten van de invloed van de personele functie bij de beleidsvoorbereiding en -formule ring heeft tot gevolg dat het aandeel van de personele functie bij de beleidsuitvoering afneemt. Uit het geval van de streekvervoer- bedrijven blijkt dit al. De maatregelen om de binding van part-time chauffeurs aan de or ganisatie te vergroten bijvoorbeeld zullen door het lijnmanagement te hand moeten worden genomen. De rol van de personele functie in de organisatie verschuift naar meer adviserende taken, terwijl lijnmanagers een deel van de uitvoerende taken overnemen.
Dit kan een algemene trend worden in de personele functie. De nauwere betrokkenheid bij de strategische beleidsvorming kan de invloed van de personele functie naar de top van de organisatie verschuiven, terwijl de invloed aan de basis afneemt. Dit vraagt van de personele functie dat zij deskundigheid ontwik kelt op andere dan de tot nu toe voor haar geijkte werkterreinen.
Bovengenoemde trend leidt niet alleen tot andere taken voor de personele functie en tot een andere taakverdeling met het lijnmanage ment. Ook de ophanging van de personele functie in de organisatie zal opnieuw moeten worden doordacht. Immers, enerzijds is er een trend tot centralisatie (betrekken van de per sonele functie bij het strategisch bedrijfsbeleid), anderzijds tot decentralisatie (toebedelen van personele taken aan het lijnmanagement). Wan neer op deze tegengestelde bewegingen niet wordt ingespeeld, kan dit tot spanningen tussen de verschillende actoren leiden.
De algemene conclusie is dat het in dit artikel gehanteerde model bruikbaar is, maar enige bijstelling behoeft. In vervolgonderzoek zullen de organisationele context en de plaats en positie van de personele functie expliciet een plaats moeten krijgen in het model.
Literatuur
- Alphen, A. van en F.J.N. Nijhuis (1989), ‘Gezondheid en welzijn van werknemers in het vervoer’. In: Bedrijfsgezondheidszorg studies no.3. Maastricht. - Baayens, J.M J., K. ten Have, e.a. (1989), Or
ganisaties, transacties en strategieën. IVA, Tilburg. - Beer, M-, B. Spector e.a. (1984), Managing human
assets. The Free Press, New York.
- Bolwijn, T. en T. Kumpe (1988), Wat komt na flexibiliteit? Philips, interne publikatie.
- Dekkers, J., en E. Kamerbeek (1990), Werving van part-time buschauffeurs. IVA, Tilburg.
Demenint-de Jongh, M. (1989), Arbeidsduur, or ganisatie en emancipatie. Lemma, Culemborg. - Dijck, J J J ., van e.a. (1989), Ondernemen met
mensen: strategische keuzen rond ‘human rescourcest. Kluwer, Deventer.
- Huijgen, F. (1989), De integrale aanpak van or- ganisatievemieuwing. ITS, Nijmegen.
- Kluytmans, F.(1989), ‘Human Resource Mangement: schone schijn of sprong voorwaarts?’ In: Tijdschrift
voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 5, nr. 4.
- Kompier, M.A.J. (1988), Arbeid en gezondheid van stadsbuschauffeurs. Delft, Eburon.
- Lange, W. de (1989), Configuratie van Arbeid. Vorm geven aan arbeidstijden, bedrijfstijden en ar- beidstijdpatronen. Thieme.
- March, J.G. (1988), Bounded rationality, ambiguity and the engineering o f choice. In: March, J.G. (ed.). Decisions and organizations. Basil Blackwell, Oxford. - Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
(1990), Arbeidsvoorzieningenbeleid. Tweede Kamer, vergaderaar 1989-1990, 21477, nr. 1.
- Mintzberg, H. (1979), The structuring o f organiza tions. Prentice-Hall Ine., Englewood Cliffs, N.J. WEBA Projectgroep (1989), Functieverbetering en or ganisatie van de arbeid: welzijn bij de arbeid (WE B A) gelet op de stand van de arbeids- en bedrijfs kunde. NIPG, NIA en IVA.
