De Relatie tussen Communicatiestijl van de Leidinggevende en het Gedrag van Medewerkers en de Rol van Rechtvaardigheid Daarbij.
Datum: 26 juni 2015
Student: Mélany Verburgt | 10340165 Begeleider: Angelique Bakker-Pieper Tweede Beoordelaar: Nathalie Boot
Inhoud
Abstract pag. 3
Inleiding pag. 4
Theoretisch kader pag. 7
Methode pag. 17
Resultaten pag. 21
Discussie pag. 27
Abstract
Van persoonlijkheid en leiderschapsstijl van de leidinggevende is bekend dat deze voorspellend zijn voor het gedrag van medewerkers. In dit onderzoek werd specifieker de relatie tussen communicatiestijl van de leidinggevende en het gedrag van medewerkers bekeken. Daarbij werd ook gekeken of ervaren rechtvaardigheid deze mogelijke relatie zou verklaren. Verwacht werd dat de communicatiestijl expressiveness positief gerelateerd zou zijn aan Organizational Citizenship Behavior (OCB) en dat deze relatie gemedieerd zou worden door procedurele rechtvaardigheid. Daarnaast werd verwacht dat verbal aggressiveness positief gerelateerd zou zijn aan Counterproductive Work Behavior (CWB) en dat deze relatie gemedieerd zou worden door interactionele rechtvaardigheid. Deze twee verwachtingen zijn onderzocht bij een groep van 97 deelnemers, aan de hand van verschillende vragenlijsten. Zowel de hoofdeffecten als de mediaties werden niet gevonden. Wel bleek communicatiestijl van de leidinggevende voorspellend voor de ervaren rechtvaardigheid. Niet enkel de verwachte expressiveness en verbal aggressiveness hingen hiermee samen, maar ook de meeste van de overige communicatiestijlen. Dit onderzoek impliceert dat de communicatiestijl van de leidinggevende mogelijk een goede voorspeller kan zijn voor verschillende uitkomsten.
Inleiding
Op een dag vroeg een leidinggevende mij op een vervelende toon een
bepaalde taak voor hem uit te voeren en dat terwijl ik hard aan het werk was en mijn collega niets uitvoerde. Ik ervoer dit allereerst als oneerlijk en daarbij beviel zijn toon mij helemaal niet. Toen een andere leidinggevend mij dit op een later moment
nogmaals vroeg op een compleet andere toon, waarbij ik mij gerespecteerd voelde, vond ik het eigenlijk geen probleem om deze taak alsnog uit te voeren. Dit was het moment dat ik mij besefte dat de manier waarop een leidinggevende zijn of haar boodschap aan mij communiceert van groot belang is voor mijn gedrag. Daarnaast denk ik dat ook het gevoel van rechtvaardig behandeld worden een grote rol zou kunnen spelen in het tonen van bepaald gedrag.
Waarom heeft het gedrag van een leidinggevende überhaupt invloed op het gedrag van ondergeschikten? Leiding geven wordt vaak gedefinieerd als invloed uitoefenen en het gedrag van ondergeschikten coördineren. Hiervoor is
communiceren onmisbaar (Yukl, 2013). Niet alleen de boodschap die de leidinggevende overbrengt naar de werknemers is belangrijk, maar hòè de
leidinggevende deze communiceert is van belang voor de interpretatie. De manier waarop een leidinggevende de boodschap communiceert wordt beschreven als communicatiestijl (Bakker-Pieper & de Vries, 2013). Er zijn zes verschillende communicatiestijlen te onderscheiden. Iedere leidinggevende vertoont elk van deze zes stijlen in meer of mindere mate. Ieder persoon heeft dan ook zijn eigen unieke samenstelling van deze stijlen, dit vormt samen iemands algehele stijl van
aggresiveness, questioningness, emotionality en impression manipulativeness (de Vries, Bakker-Pieper, Konings & Schouten, 2011).
De communicatiestijl van de leidinggevende is gerelateerd aan diens persoonlijkheid (Daly & Bippus). Van persoonlijkheid is bekend dat het een voorspellende waarde heeft voor gedrag van medewerkers. Echter lijken ‘smallere’ sub-dimensies betere voorspellers dan brede dimensies, waarbij communicatiestijl wordt gezien als een sub-dimensie van persoonlijkheid (Christiansen & Robie, 2011). De communicatiestijl van de leidinggevende blijkt dan ook incrementele validiteit te hebben over diens persoonlijkheidstrekken voor het voorspellen van werknemers uitkomsten zoals emoties en attituden (Bakker-Pieper, et al., 2013). Over de
voorspellende waarde van communicatiestijl op het gedrag van medewerkers is echter nog weinig bekend. Terwijl bekend is dat het gedrag van medewerkers, dat dit
voorspellend is voor verschillende organisationele uitkomsten, zoals effectiviteit en klanttevredenheid (Koys, 2001). Het is om deze reden van belang om te onderzoeken wat de relatie tussen communicatiestijl van de leidinggevende en het gedrag van medewerkers is.
Daarnaast zou de mate waarin een werknemer rechtvaardigheid ervaart een rol kunnen spelen in het gedrag van medewerkers. Mogelijk is niet enkel de
communicatiestijl van de leidinggevende van belang, maar ook in hoeverre
beslissingen en interacties van de leidinggevende als rechtvaardig worden ervaren. De vraagstelling die in dit onderzoek wordt onderzocht is dan ook:
Welke relatie is er tussen communicatiestijl van de leidinggevende en het gedrag van de werknemers en in hoeverre wordt deze relatie verklaard door de waargenomen rechtvaardigheid?
Het is van belang om meer te weten over de mogelijke uitkomsten van bepaalde communicatiestijlen. Een goede leidinggevende zou wellicht op een specifieke manier moeten communiceren zodat het bijdraagt aan gewenst gedrag en ongewenst gedrag juist vermijdt. Mogelijk zouden organisaties voor een
leidinggevende positie kunnen selecteren op basis van de juiste combinatie van communicatiestijlen. Een andere mogelijkheid is om leidinggevenden te trainen in hun communicatief gedrag.
De operationalisaties van het gedrag van medewerkers, communicatiestijl en rechtvaardigheid worden eerst toegelicht. Daarbij wordt er ingegaan op de verwachte relaties. Allereerst worden de hoofdeffecten besproken en hierop volgend de
mogelijke mediaties. Dan volgen methode en de resultaten en tot slot een discussie van de bevindingen.
Theoretisch Kader
OCB/CWB
Er zijn verschillende soorten gedrag bij werknemers te onderscheiden. In dit onderzoek wordt het gedrag van de werknemers beoordeeld aan de hand van de mate van organizational citizenship behavior (OCB) en counterproductive work behavior (CWB) dat zij vertonen. OCB representeert individueel gedrag dat discretionair (men besluit zelf of dit gedrag vertoont wordt) is en dat niet direct onder het formele beloningssysteem valt. Dit betekent dat men taken op zich neemt die buiten het takenpakket vallen (Ryan, 2002). Het effectief functioneren van de organisatie verbetert door dit gedrag (Ryan, 2002). CWB daarentegen brengt schade toe aan de organisatie. CWB wordt op verschillende manieren gedefinieerd, waaronder
organisationele agressie, antisociaal gedrag, delinquentie, wraakgedrag en pestgedrag (Fox, Spector & Miles, 2001). De reden dat deze twee vormen van prestatiegedrag gemeten worden in dit onderzoek is dat dit beide vrijwillige vormen van gedrag zijn en deze gedragingen niet binnen het takenpakket van de baan vallen (Spector & Fox, 2002). Zowel OCB als CWB zijn in te delen in twee subdimensies. Gedrag dat impact heeft op de organisatie (OCB-O en CWB-O) en gedrag dat impact heeft op andere personen (interpersoonlijk, namelijk OCB-I en CWB-I). Deze jarenlang gebruikte subcategorisatie wordt echter betwist. Zowel de interpersoonlijke dimensie als de organisationele dimensie laden op een algemene factor, namelijk OCB dan wel CWB (Dalal, 2005). In dit onderzoek zal er alleen naar OCB en CWB als
eendimensionale constructen worden gekeken. OCB is niet simpelweg het tegenovergestelde van CWB. De aanwezigheid van OCB betekent niet per se
zijn, hebben ze andere voorspellende waarden en antecedenten (Dalal, 2005). Om deze reden wordt zowel OCB als CWB gemeten.
Communicatiestijlen
In dit onderzoek wordt er gekeken naar de communicatiestijl van de leidinggevende als voorspeller voor OCB en CWB bij werknemers.
Communicatiestijl van de leidinggevende bleek al voorspellend voor emoties en attitudes van werknemers (Bakker Pieper, et al., 2010), maar over de voorspellende waarde voor gedrag is nog weinig bekend. Zoals eerder genoemd zijn de zes communicatiestijlen die onderzocht worden: expressiveness, preciseness, verbal aggresiveness, questioningness, emotionality en impression manipulativeness (de Vries, Bakker-Pieper, Konings & Schouten, 2011). In dit onderzoek wordt de focus gelegd op expressiveness en verbal aggresiveness als voorspellers voor OCB en CWB.
Een leidinggevende die hoog scoort op expressiveness communiceert
gemakkelijk en veel, bepaalt vaak het onderwerp van gesprek, is goed benaderbaar en wordt gekarakteriseerd als humoristisch. Persoonlijkheidskenmerken zoals extraversie worden gezien als een breder construct dan specifieke communicatiestijlen.
Expressiveness kan worden gezien als een representatie van een facet van extraversie (de Vries, et al., 2011). Ook is gebleken dat extraversie de belangrijkste correlaat is van transformationeel leiderschap (Bono & Judge, 2004). De uitwerking van transformationeel leiderschap is dat werknemers meer doen dan van hen verwacht wordt (Yukl, 1989) en boven het niveau van verwachting presteren (Bass, 1985). Dit kan worden verklaard aan de hand van de Social Identity Theory (SIT). Deze theorie suggereert dat het lidmaatschap van een groep een belangrijke determinant is voor
iemands identiteit (Tyler, 1994). Mensen willen een positieve identiteit behalen of behouden en willen met bepaalde leiders wel of niet geïdentificeerd worden. Met een transformationeel leider wil men graag geïdentificeerd worden.
Humor, informaliteit, spraakzaamheid en dominantie in gesprekken zijn de belangrijkste kenmerken van een leidinggevende die veel expressiveness vertoont. Eén van de belangrijkste kenmerken van transformationeel leiderschap is
inspirational motivation (Bono & Judge, 2003). Dit houdt in dat een leidinggevende zijn aantrekkelijke visie deelt met werknemers. Expressiveness lijkt een rol te kunnen spelen bij inspirational motivation. Mogelijk weten expressive leidinggevende hun aantrekkelijke visie te delen door hun humor, informaliteit, spraakzaamheid en gespreksdominantie. Daarnaast wordt vanuit de SIT wordt verwacht dat mensen zich graag identificeren met een expressive leidinggevende wat ook het geval is bij transformationele leiders.
Er is al veel onderzoek gedaan naar transformationeel leiderschap als voorspeller voor gedrag. De belangrijkste effecten van een transformationeel leider zijn terug te zien in de extra-rol prestaties, ook wel OCB genoemd (Mackenzie & Fetter, 1990). Ook uit onderzoek van Piccolo en Colquit (2006) bleek dat
transformationeel leiderschap leidt tot OCB. Zij vonden daarbij verschillende mediatoren die in het verlengde liggen van de SIT, zoals baan karakteristieken, intrinsieke motivatie en doeltoewijding. Daarom de volgende verwachting:
H1a : expressiveness van de leidinggevende is positief gerelateerd aan OCB van de medewerkers.
Het construct verbal aggresiveness is een iets bekender fenomeen dan
expressiveness. Een leidinggevende die hoog scoort op verbal aggresiveness vertoont veel kwaadheid, vernedering, autoritair gedrag en weinig support voor medewerkers. Werknemers met abusive supervisie rapporteren dat zij meer dysfunctionele
weerstand (bijvoorbeeld het negeren van een supervisor) vertonen (Tepper, Duffy & Shaw, 2001). Dysfunctionele weerstand indiceert dat abusive gedrag van de
leidinggevende een gedragsmatige coping strategie zou oproepen bij werknemers. Deze gedragsmatige coping strategie kan de leidinggevende benadelen doordat de relatie in gevaar wordt gebracht en de leidinggevende wordt ondermijnt. Het
wraakgedrag bij dysfunctionele weerstand van werknemers is te wijden aan agressie van de leidinggevende (Tepper, et al., 2001). Dus mogelijk leidt verbal
aggressiveness van de leidinggevende tot stress bij werknemers en vertonen zij CWB als coping strategie (Aquino & Thau, 2009).
Verschillende vormen van destructief gedrag door de leidinggevende leiden tot CWB bij werknemers. Waaronder ook verbaal destructief gedrag (Schyns & Schilling, 2013). Ook abusive leiderschap (vorm van destructief leiderschap) is gerelateerd aan verbal aggresiveness. Dit blijkt ook uit het feit dat
(non-)supportiveness zowel een dimensies is van verbal aggressiveness als van abusive leiderschap (Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007). Abusive leiderschap blijkt voorspellend te zijn voor CWB (Bowling & Michel, 2011). Weinig steun van de leidinggevende, zeer autoritair gedrag, kwaadheid en vernedering (verbal
aggresiveness), zouden ervoor kunnen zorgen dat men meer ongewenst gedrag gaat vertonen. Vandaar de verwachting:
H1b: verbal aggresiveness van de leidinggevende is positief gerelateerd aan CWB van de medewerkers.
De mate waarin de werknemers rechtvaardigheid ervaren speelt mogelijk een belangrijke rol bij het vertonen van OCB en/of CWB.
Rechtvaardigheid
Er worden drie vormen van rechtvaardigheid onderscheiden. Allereerst distributieve rechtvaardigheid. Het gaat hier om de (ervaren) rechtvaardigheid van de uitkomsten. Zijn uitkomsten van genomen beslissingen voor iedereen gelijk en zo niet, is dit dan te wijden aan een objectief verschil in inzet. Distributieve
rechtvaardigheid voorspelt het vertrouwen in de organisatie en toewijding van medewerkers (Cropanzana, Bowen & Gilliland, 2007). Als tweede is er procedurele rechtvaardigheid. Dit is de (ervaren) rechtvaardigheid van de manier waarop
beslissingen tot stand komen. Het gaat hier niet per se om de uitkomsten die de beslissingsprocedure heeft voor de werknemer maar vooral om het beslissingsproces dat daaraan vooraf ging. Procedurele rechtvaardigheid beïnvloedt wat werknemers geloven over de hele organisatie. Werknemers zullen bij een hoge waargenomen procedurele rechtvaardigheid meer loyaliteit laten zien en meer bereidheid om zich gedragen volgens de organisationele norm (Cropanzana, et al., 2007). Als laatste onderscheidt men interactionele rechtvaardigheid. Hierbij gaat het om de
rechtvaardigheid die een werknemer ervaart over interpersoonlijke transacties met anderen. Het is belangrijk dat werknemers met waarde en respect behandeld worden en dat de leidinggevende voor hen relevante informatie deelt. Interactionele
rechtvaardigheid leidt tot meer klant tevredenheid en loyaliteit (Cropanzana, et al., 2007).
Mogelijk zorgt ervaren procedurele rechtvaardigheid ervoor dat werknemers doordat zij meer loyaliteit laten zien, meer OCB vertonen. Een mogelijke verklaring voor de relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en OCB zou de Social Exchange Theory (SET) kunnen zijn (Jiang & Law, 2013). Dit houdt in dat mensen geneigd zijn om relaties uit te kiezen die zoveel mogelijk opleveren en zo min mogelijk kosten. Mensen willen er graag iets voor terug als zij goed gedrag leveren en leveren vaak goed gedrag als zij iets hebben gekregen.Kortom, voor wat hoort wat. Als een leidinggevende procedureel rechtvaardig is, willen werknemers graag goed gedrag vertonen. Uit voorgaand onderzoek is al gebleken dat bij een hoge waargenomen procedurele rechtvaardigheid door de werknemer, zij daarop meer OCB zullen vertonen (Tepper & Taylor, 2013; Devonish & Greenidge, 2010). Vandaar de volgende verwachting:
H2a: ervaren procedurele rechtvaardigheid door werknemers is positief gerelateerd aan door hen vertoond OCB.
Uit voorgaand onderzoek is gebleken dat procedurele rechtvaardigheid niet enkel OCB voorspelt, maar daarnaast ook CWB (Cohen-Charash & Spector, 2001). Ook dit lijkt verklaarbaar vanuit de Problem-Focused Coping Strategies. Naarmate men minder rechtvaardigheid ervaart, zullen zij meer negatieve emoties ervaren. (Cohen-Charash, et al., 2001). Om deze negatieve emoties kwijt te raken zullen mensen mogelijk CWB als coping strategie gebruiken, door middel van het tonen van een wraakactie (CWB) (Aquino, et al., 2009). Specifieker bleek een lage
waargenomen procedurele rechtvaardigheid een voorspeller voor CWB-O en een lage waargenomen interactionele rechtvaardigheid een voorspeller voor CWB-I. (Jones, 2004/2009). In dit onderzoek wordt er geen onderscheid gemaakt tussen CWB-I en CWB-O, dus wordt ervan uit gegaan dat zowel lage ervaring van procedurele als interactionele rechtvaardigheid samenhangen met CWB bij medewerkers. Vandaar de verwachting:
H2b: Zowel ervaren procedurele- als interactionele rechtvaardigheid door werknemers is negatief gerelateerd aan door hen vertoond CWB.
De communicatiestijl van de leidinggevende lijkt niet alleen invloed te hebben op OCB/CWB, maar ook op de waargenomen procedurele rechtvaardigheid.
Expressive leidinggevende communiceren gemakkelijk en veel en zijn daarbij goed benaderbaar. Mogelijk hebben werknemers hierdoor het gevoel dat zij de
mogelijkheid hebben om bezwaar in te brengen tegen de beslissingen van de leidinggevende. Wat een belangrijke factor blijkt te zijn voor het ervaren van procedurele rechtvaardigheid (Colquitt, 2001).
Ook uit eerder onderzoek is gebleken dat transformationeel leiderschap ertoe leidt dat werknemers meer rechtvaardigheid ervaren (Asgari, Silong & Ahmad, 2008; Pillai, Schriesheim & Williams, 1999). Vandaar de volgende verwachting:
H3a: expressiveness van de leidinggevende is positief gerelateerd aan de waargenomen procedurele rechtvaardigheid door werknemers.
Niet enkel lijkt de communicatiestijl van de leidinggevende samen te hangen met procedurele rechtvaardigheid, maar ook lijkt het gerelateerd aan interactionele rechtvaardigheid. Eerder bleek dat abusive leiderschap leidt tot minder waargenomen interactionele rechtvaardigheid door werknemers (Wang, Mao, Wu & Liu, 2012). Zoals eerder aangehaald lijkt abusive leiderschap samen te hangen met verbal aggressiveness.Er wordt veel interactionele rechtvaardigheid ervaren wanneer een leidinggevende communicatief is, beleefd is en respect toont (Colquitt, 2001). Het is dan ook mogelijk dat werknemers minder interactionele rechtvaardigheid ervaren wanneer de leidinggevende veel kwaadheid en autoritair gedrag vertoont en daarnaast weinig steun verleent (kenmerken van verbal aggressiveness). Vandaar de volgende verwachting:
H3b: verbal aggresion van de leidinggevende is negatief gerelateerd aan de waargenomen interactionele rechtvaardigheid door werknemers.
Uit onderzoek van Pillai, Schriesheim en Williams (1999) en Konovsky (2000) bleek niet alleen dat transformationeel leiderschap leidt tot een hogere mate van waargenomen procedurele rechtvaardigheid, maar ook dat deze procedurele rechtvaardigheid weer leidt tot OCB gedrag bij werknemers. Het lijkt erop dat expressive gedrag van de leidinggevende leidt tot meer ervaren procedurele
rechtvaardigheid, mogelijk hebben medewerkers het gevoel dat zij bezwaar kunnen maken over beslissingen van de leidinggevende, door zijn/haar benaderbaarheid. Doordat men zich rechtvaardig behandeld voelt, zullen zij mogelijk ook meer OCB gedrag gaan vertonen. Daarom de volgende verwachting:
H4a: de positieve relatie tussen expressiveness en OCB wordt gemedieerd door procedurele rechtvaardigheid (figuur 1).
Daarnaast voelt men zich mogelijk niet interactioneel rechtvaardig behandeld wanneer een leidinggevende veel verbal aggresiveness naar hen vertoont. Zij willen juist veel respect ervaren en geen ongepaste opmerkingen in ontvangst nemen. Doordat de werknemers geen interactionele rechtvaardigheid ervaren zullen zij
waarschijnlijk ongewenst gedrag vertonen, mogelijk uit wraak (Jones, 2004). Vandaar de volgende verwachting:
H4b: de positieve relatie tussen verbal aggressiveness en CWB wordt gemedieerd door interactionele rechtvaardigheid (figuur 2).
figuur 1 Procesmode H4a: de positieve relatie tussen expressiveness en OCB wordt gemedieerd door procedurele rechtvaardigheid.
Figuur 2 Procesmodel H4b: de positieve relatie tussen verbal aggressiveness en CWB wordt gemedieerd door interactionele rechtvaardigheid.
Methode
Procedure
In dit onderzoek is er gebruik gemaakt van twee verschillende vragenlijsten. Vragenlijst 1, in te vullen door de deelnemer zelf en vragenlijst 2, in te vullen door een collega van de deelnemer. In vragenlijst 1 werd de deelnemer gevraagd om de communicatiestijl schalen in te vullen over zijn/haar leidinggevende en zowel de OCB/CWB schalen als de rechtvaardigheidsschalen in te vullen over zichzelf. Vervolgens werd de deelnemer gevraagd om vragenlijst 2 door te sturen aan een collega. Deze collega werd vervolgens gevraagd om de OCB/CWB items in te vullen over de deelnemer. Als voldoende collega beoordelingen ontvangen zouden worden, zouden de analyses daarmee uitgevoerd kunnen worden. Hiermee zou de same source bias voorkomen worden. Deze kan ontstaan wanneer zowel de leidinggevende als de werknemer door dezelfde bron (de deelnemer zelf) worden geëvalueerd. De
deelnemers werd gevraagd om een code samen te stellen: de eerste twee letters van de voornaam, de eerste twee letters van de achternaam en de eerste twee letters van het bedrijf waarin deze persoon werkzaam is. De deelnemers die vragenlijst 2 invulden werd gevraagd om deze code samen te stellen over zijn/haar collega. Zo werden de twee vragenlijsten vertrouwelijk en anoniem aan elkaar gekoppeld.
Dit onderzoek maakte deel uit van een groter onderzoek. In de vragenlijst werden meer constructen gemeten dan enkel de studieresultaten uit dit onderzoek. Deze zijn echter niet gebruikt in dit onderzoek heb hebben dan ook geen invloed gehad op de resultaten.
deelnemen aan dit onderzoek was dat de deelnemer werkzaam moest zijn, tenminste één leidinggevende en tenminste één collega moest hebben. Deelnemers kregen geen beloning voor het invullen van deze vragenlijst, wel maakten zij kans op één van de twee beschikbare cadeaubonnen t.w.v. 25 euro.
Deelnemers
Het aantal deelnemers dat werd meegenomen in de analyse van dit onderzoek telde 97 voor vragenlijst 1 en 48 voor vragenlijst 2. Van 148 deelnemers maakten 98 mensen de vragenlijst af, wat leidt tot een responsrate van 67%. De deelnemers die de vragenlijst niet hebben afgemaakt zijn uit de data verwijderd. Voordat de analyses werden uitgevoerd, is de data visueel nagelopen. Opvallend was dat één van de deelnemers consistent hetzelfde antwoord heeft gegeven, zonder ook maar enkele afwijking. Deze deelnemersrespons is verwijderd wegens een hoog gemiddelde en lage standaarddeviatie.
Bij vragenlijst 1 was 51% van de deelnemers vrouw en 49% van de
deelnemers man. De gemiddelde leeftijd was 35 jaar (SD = 14.42) variërend van 19 tot 76 jaar. Van de beoordeelde leidinggevenden was 34% vrouw. Van de 97
deelnemers was 78% hoogopgeleid en 22% laag of niet opgeleid. Gemiddeld waren de deelnemers 7,60 jaar (SD = 9.18) werkzaam bij de huidige werkgever en 2.69 jaar (SD = 3.33) werkzaam onder de huidige leidinggevende. Bij vragenlijst twee was 52% van de deelnemers vrouw. De gemiddelde leeftijd was 35 jaar (SD = 11.22) variërend van 21 jaar tot 58 jaar. De deelnemers waren gemiddeld 3.36 jaar (SD = 2.69) werkzaam met de beoordeelde collega.
Communication style inventory (CSI)
Om de communicatiestijl van de leidinggevende te meten is de Communication Style Inventory (CSI) (de Vries, et al. 2011) gebruikt. Deze vragenlijst bevat 96 items, waarvan enkele contra-indicatief waren, 16 items per dimensie. Deelnemers konden antwoorden op een 5-punts Likert schaal, waarbij 1) helemaal niet van toepassing en 5) helemaal van toepassing. In dit onderzoek zijn alle zes de dimensies gemeten: expressiveness, preciseness, verbal aggresiveness,
questioningness, emotionality en impression manipulativeness. In dit onderzoek wordt alleen gekeken naar expressiveness met α = .83 (Voorbeeld item: contact met mijn leidinggevende loopt makkelijk omdat hij/zij heel losjes met anderen om gaat) en verbal aggressiveness met α = .86 (Voorbeeld item: Als mijn leidinggevende vindt dat anderen iets voor hem/haar moeten doen, vraagt hij/zij dat op heel dwingende toon.). De betrouwbaarheid van deze vragenlijst varieerde in dit onderzoek van van α = .75 voor impression manipulation tot α = .89 voor preciseness.
OCB & CWB
Om OCB en CWB bij de werknemers te meten zijn twee schalen uit Spector et al (2010) gebruikt, elk bestaande uit 10 items. De schaal is oorspronkelijk in het Engels ontwikkeld. Voor dit onderzoek, zijn de items in samenwerking met mijn collega-onderzoekers vertaald naar het Nederlands. Om de validiteit en
betrouwbaarheid te waarborgen zijn de items zowel heen als terug vertaald. Zo konden eventuele fouten uitgefilterd worden. Een voorbeeld item uit de OCB schaal is: u heeft de tijd genomen om een collega te adviseren of coachen. Een
werkgever. Deelnemers konden antwoorden op een 5-punts likert schaal: nooit, één of twee keer, één of twee keer per maand, één of twee keer per week en dagelijks. De betrouwbaarheid van deze schalen is α = 79 voor OCB en α = .62 voor CWB bij de zelf beoordeelde scores en α = .84 voor OCB en α = .74 voor CWB bij de
beoordelingen van de collega’s.
Rechtvaardigheid
Om procedurele en interactionele rechtvaardigheid te meten zijn de betreffende schalen van het dimensionality of organizational justice (DOJ)
meetinstrument van Collquit (2001) gebruikt. Ook deze schaal is oorspronkelijk in het Engels ontwikkeld en is door middel van heen- en terug vertaling vertaald naar het Nederlands. Zeven items meten procedurele rechtvaardigheid (α = .80) en negen items interactionele rechtvaardigheid (α = .91). De deelnemers konden antwoorden op een 5-punts likert schaal variërend van 1) niet of nauwelijks tot 5) in grote mate. Een voorbeelditem van procedurele rechtvaardigheid: Zijn zijn/haar beslissingen
onbevooroordeeld? Een voorbeelditem voor interactionele rechtvaardigheid: Is hij/zij openhartig in communicatie met u?
Resultaten
Allereerst zijn er voorbereidende analyses gedaan om de algemene samenhang tussen de bestudeerde variabelen te onderzoeken. In tabel 1 zijn de gemiddelden, standaard deviaties, alpha’s en correlaties van alle onderzochte variabelen terug te vinden.
Uit de correlatieanalyse bleek dat zowel de demografische variabele leeftijd als aantal jaren werkzaam bij de huidige werkgever, samen te hangen met zowel interactionele rechtvaardigheid (r = .27, p = .01), procedurele rechtvaardigheid (r = .39, p = .00) als OCB (r = .42, p = .00). Leeftijd en het aantal jaren werkzaam bij de huidige werkgever correleerden dermate hoog met elkaar (r = .76, p = .00) dat er om deze reden voor is gekozen om enkel voor leeftijd te controleren bij de
hypothesetoetsen. Daarnaast wordt er ook gecontroleerd voor de overige CSI-schalen (preciseness, questioningness, emotionality en impression manipulation), omdat deze intern met elkaar correleren (variërend van r = -.22, p = .04 tot r = .47, p = .00). Er is besloten om niet te controleren voor geslacht, omdat er weinig tot geen samenhang was met de studievariabelen.
Hypothesen analyses
Om de verwachting H1a: expressiveness van de leidinggevende leidt tot OCB bij werknemers te toetsen is er een multipele regressie gebruikt. Daarbij werd
gecontroleerd voor leeftijd en de overige CSI schalen. Het model van deze hypothese bleek significant, F(1,96) = 3.25, p = .00, R2 =.20. Echter werd er geen ondersteuning gevonden voor de hypothese, β = -.01, p = .94. Expressiveness bleek niet voorspellend
.41, p = .00. Deze verwachting is nogmaals onderzocht met de OCB beoordelingen door de collega in plaats van de zelf-beoordeelde OCB scores. Ook hier werd
gecontroleerd voor leeftijd en de overige CSI-schalen. Dit model was niet significant, F(1,96) = 1.48, p = 20, R2 =.21. Expressiveness is dus ook niet voorspellend voor OCB van werknemers, wanneer OCB beoordeeld is door een collega, β = -.076, p = .68. Echter bleek onverwacht preciseness van de leidinggevende wel aan OCB gerelateerd, β = .38, p = .05. Echter, deze relatie is alleen bij de OCB scores van de collega te zien en niet bij de zelfbeoordeelde OCB-scores.
De tweede verwachting (H1b): verbal aggressiveness van de leidinggevende leidt tot CWB bij de werknemers, werd ook niet ondersteund. Hoewel het model van de zelf-beoordeelde CWB scores significant was F(1.96) = 3.50, p = .00, R2 =.22, bleek verbal aggressiveness niet gerelateerd aan CWB, β = -.08, p = .51. Onverwacht bleken preciseness (β = -.27, p = .02) en expressiveness, (β = -.24, p = .03) wel negatief gerelateerd aan CWB. Wanneer de multipele regressie werd uitgevoerd met de collega-beoordeelde scores, bleek het model niet significant, F(1,96) = .72, p = .66, R2 =.11 en bleek ook hier verbal aggressiveness niet voorspellend voor CWB, β = -.05, p = .80.
Voor de hierop volgende verwachting, H2a: waargenomen procedurele
rechtvaardigheid voorspelt OCB gedrag bij medewerkers, bleek de correlatie (r = .24, p = .02) de enige ondersteuning voor de relatie te zijn. Bij de multipele regressie bleek deze relatie niet significant. Hoewel het model significant was, F(1.96) = 3.05, p = .00, R2 =.22, bleek procedurele rechtvaardigheid niet voorspellend voor OCB, β = .17, p = .22. Leeftijd bleek echter wel voorspellend voor OCB, β = .37, p = .00. Wanneer de OCB scores van de collega worden gebruikt blijkt het model niet significant, F(1,96) = 1.29, p = .28, R2 =.21. Ook wanneer de collega beoordeelde
scores worden gebruikt, is procedurele rechtvaardigheid dus niet voorspellend voor OCB, β = .09, p = .67.
Hierop volgde de verwachting, H2b: het waarnemen van interactionele en procedurele rechtvaardigheid hangt negatief samen met CWB bij medewerkers. Uit de correlatieanalyse blijkt een significante samenhang met interactionele
rechtvaardigheid (r = -.30, p = .00), echter niet met procedurele rechtvaardigheid (r = -.19, p = .06). Het model van de relatie tussen interactionele rechtvaardigheid en CWB, enkel gecontroleerd voor leeftijd bleek significant, F(1,96) = 5.28, p = .01, R2 = .10, interactionele rechtvaardigheid bleek een voorspeller te zijn voor CWB, β = -.27, p = .01. Echter ook gecontroleerd voor de CSI-schalen, is deze relatie niet meer significant. Hoewel het model significant was, F(1,96) = 3.15, p = .00, R2 = .22, bleek interactionele rechtvaardigheid niet voorspellend voor CWB, β = -.13, p = .38. Echter bleek preciseness onverwacht wel voorspellend voor CWB, β = -.24, p = .05. De verwachting werd ook niet ondersteund voor de CWB-scores van de collega, Het model was niet significant, F(1,96) = .61, p = .76, R2 = .11, dus interactionele rechtvaardigheid is tevens niet voorspellend voor CWB wanneer deze beoordeeld wordt door een collega, β = -.021, p = .919. Ook procedurele rechtvaardigheid hangt niet negatief samen met CWB bij medewerkers gecontroleerd voor leeftijd en communicatiestijl. Hoewel dit model significant was, F(1,96) = 3.18, p = .00, R2 = .22, bleek procedurele rechtvaardigheid niet voorspellend voor CWB, β = -.14, p = .33. Echter bleken onverwacht preciseness, β = .33, p = .01 en expressiveness, β = -.26, p = .02, wel negatief gerelateerd aan CWB. Wanneer de CWB-scores van de collega werden gebruikt was het model niet significant, F(1,96) = .61, p = .76, R2 = .11, er is dus geen ondersteuning voor de relatie tussen procedurele rechtvaardigheid
Hierop volgend werd er gekeken naar de verwachting, H3a: expressiveness van de leidinggevende leidt tot meer waargenomen procedurele rechtvaardigheid. De multipele regressie liet zien dat het model significant was, F(1.96) = 14.84, p = .00, R2 = .54. Expressiveness was een significnte voorspeller voor de waargenomen procedurele rechtvaardigheid, β = .19, p = .03. Daarbij bleken de CSI-schalen preciseness (β = .41, p = .00), verbal aggressiveness (β = -.30, p = .00), emotionality (β = .20, p = .03) en impression manipulation (β = -.21, p = .01) ook gerelateerd te zijn aan de waargenomen procedurele rechtvaardigheid.
Voor de verwachting dat verbal aggressiveness van de leidinggevende negatief gerelateerd is aan interactionele rechtvaardigheid (H3b) is ondersteuning gevonden. Het model bleek significant, F(1,96) = 17.55, p = .00, R2 = .58, verbal aggressiveness bleek een voorspeller voor waargenomen interactionele
rechtvaardigheid, β = -.45, p = .00. Hierbij bleek dat ook de CSI-schalen preciseness (β = .22, p = .00), questioningness (β = .21, p = .01), impression manipulation (β = -.21, p = .01) en expressiveness (β = -.21, p = .01) gerelateerd zijn aan de waargenomen interactionele rechtvaardigheid.
Voor de laatste twee hypotheses (H4a en H4b) zou gebruik gemaakt moeten worden van een hiërarchische regressie om de mediatie te toetsen. Volgens de Baron en Kenny methode (Baron & Kenny, 1986) is er sprake is van mediatie als 1) de onafhankelijke variabele samenhangt met de mediator, 2 ) de mediator de
afhankelijke variabele voorspelt, gecontroleerd voor de onafhankelijke variabele en 3) deze relaties sterker zijn dan de relatie van de onafhankelijke variabele met de
afhankelijke variabele. Wanneer dit het geval is kan door middel van de Sobel test getoetst worden of de mediatie significant is (Preacher & Leonardelli, 2001).
In dit geval was er al geen sprake van het hoofdeffect (expressiveness en verbal aggressiveness op respectievelijk OCB en CWB). Ondanks dat expressiveness en verbal aggresiveness wel voorspellend zijn voor waargenomen procedurele en interactionele rechtvaardigheid (stap 1), kan er niet gesproken worden van een mediatie, omdat communicatiestijl geen voorspellende waarde had voor het gedrag van de medewerkers.
TABEL 1
Gemiddelden, Standaard Deviaties en Correlaties van Alle Studievariabelen, Alpha Betrouwbaarheden op het Diagonaal
N = 97, aN = 48, * p < .05, ** p < .01. M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1. Leeftijd 34.67 14.42 - 2. Geslacht .15 - 3. Opleiding -.03 -.12 - 4. Geslacht leidinggevende .04 .15 -.06 - 5. Expressiveness 3.51 .56 -.07 -.08 -.-6 .13 .83 6. Preciseness 3.34 .63 .30* .14 -.05 -.00 -.12 .89 7. Verbal Aggressiveness 2.61 .62 -.13 -.10 .05 .07 .03 -.45** .86 8. Questioningness 3.01 .58 .08 -.02 .11 .15 .42** -.04 .09 .84 9. Emotionality 2.49 .49 -.05 -.05 .20* -.10 .00 -.42** .48** .24* .79 10. Impression manipulation 2.77 .51 -.03 -.12 .03 .03 .11 -.22* .42** .07 .29** .75 11. Procedurele rechtvaardigheid 3.66 .63 .39** .17 .17 .02 .12 .55** -.5** .16 -.16 -.35** .80 12. Interactionele rechtvaardigheid 4.00 .70 .27** -.02 .10 -.07 .23* .45** -.59** .27** -.22* -.38** .73** .91 13. OCBz 3.00 .59 .42** .21* .1 -.09 .00 .04 .04 .15 .08 -.03 .24* .07 .79 14. CWBz 1.49 .37 -.18 .03 .08 -.03 -.17 .19 .19 -.01 .29** .19 -.19 -.30** .08 .62 15. OCBca 3.12 .57 .19 .03 .17 -.12 -.29* -.16 -.17 -.12 -.09 -.12 .31* .22 .27 -.11 .84 16. CWBca 1.29 .35 -.02 .20 .10 -.10 -.10 -.09 -.09 -.25 -.03 -.16 .05 .03 .05 .36* -.03 .74
Discussie
Welke relatie is er tussen communicatiestijl van de leidinggevende en het gedrag van de werknemers en in hoeverre wordt deze relatie verklaard door de waargenomen rechtvaardigheid?
Uit de resultaten is gebleken dat de verwachte communicatiestijlen van de leidinggevende niet direct voorspellend zijn voor het gedrag van de medewerker. Sommige andere communicatiestijlen bleken onverwacht wel voorspellend voor dit gedrag. Echter is de belangrijkste bevinding uit die onderzoek dat communicatiestijl van de leidinggevende de ervaren rechtvaardigheid voorspelt.
In dit onderzoek werd het gedrag van medewerkers gemeten aan de hand van OCB en CWB. Deze werden op twee manieren gemeten, namelijk door middel van zelfbeoordeling en door middel van collega beoordeling. Uit de resultaten is gebleken dat de twee CWB beoordelingen significant met elkaar samenhangen (r = .37, p = .013), de twee OCB beoordelingen echter niet (r = .27, p = .066). Hoewel er dus enige samenhang is, komen de twee beoordelingen slechts in geringe mate overeen. Dit betekent dat het beeld dat men over het eigen gedrag heeft niet overeenkomt met het beeld dat collega’s van dit gedrag hebben.
Hoewel expressiveness en verbal aggressiveness niet voorspellende bleken voor respectievelijk OCB en CWB, bleek preciseness wel positief gerelateerd aan OCB (enkel bij de collega beoordelingen) en negatief aan CWB (enkel bij de zelf-beoordeelde scores). Een leidinggevende die hoog scoort op preciseness is
gestructureerd, bedachtzaam, praat over substantieve zaken, en kan beknopt formuleren. Eerder is gebleken dat werknemers die onder de in-group vallen meer
1999). Werknemers hebben het gevoel dat zij onder de in-group vallen wanneer de leidinggevende tijd aan hen besteed, duidelijk informatie communiceert en steun biedt (Zellars, Tepper & Duffy, 2002). Vooral duidelijk communiceren zou een
leidinggevende die hoog scoort op preciseness goed kunnen. Mogelijk is dit de reden dat er wel ondersteuning is gevonden voor de relatie tussen preciseness en OCB. Negatieve emoties worden gezien als antecedent van CWB bij medewerkers (Cohen-Charash, et al., 2001). Mogelijk ervaren werknemers negatieve emoties wanneer een leidinggevende juist niet gestructureerd is, niet bedachtzaam is, over niet substantieve zaken praat, niet beknopt formuleert en verklaard dit waarom een leidinggevende die laag scoort op preciseness voorspellend is voor CWB bij medewerkers. Daarnaast bleek ook expressiveness negatief gerelateerd aan CWB (enkel zelf-beoordeelde scores). Waarschijnlijk roept ook een leiddinggevende die laag scoort op
expressiveness ook negatieve emoties op en leidt dit tot CWB gedrag van medewerkers.
Het is opmerkelijk dat er geen significante relatie is gevonden tussen de ervaren rechtvaardigheid van werknemers en de mate van OCB en CWB die zij daarop vertonen. Dit deel van het onderzoek betreft namelijk een replicatieonderzoek. In eerdere onderzoeken werd reeds bewijs voor deze relatie gevonden.Devonish en Greenidge (2010) hebben de onderzochte constructen echter anders
geoperationaliseerd. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor het feit dat er in dit onderzoek geen ondersteuning is gevonden voor de relatie tussen ervaren
rechtvaardigheid en gedrag van medewerkers. In hun onderzoek werd bij de
operationalisatie van CWB onderscheid gemaakt tussen de verschillende vormen van CWB (namelijk CWB-I en CWB-O). Ook voor OCB werd een andere vragenlijst gebruikt, echter werd hier geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende vormen
van OCB. Voor de operationalisatie van procedurele rechtvaardigheid werd een vragenlijst gebruikt met een 7-punts Likert schaal, deze kwam in grote mate overeen met de dimensionality of organizational justice schaal.
Niet enkel werd de relatie tussen rechtvaardigheid en gedrag van de
medewerker niet ondersteund in dit onderzoek, maar er werd ook geen ondersteuning gevonden voor de relatie tussen communicatiestijl van de leidinggevende en het gedrag van de medewerkers. Dit is mogelijk te wijten aan de operationalisatie van OCB en CWB, dit zou verklaren waarom er voor deze beide relaties geen
ondersteuning is gevonden. De keuze om geen onderscheid te maken tussen de verschillende vormen van OCB en CWB was gebaseerd op eerder onderzoek (Dalal, 2005). Echter lijkt de mogelijkheid te bestaan dat werknemers wel meer gewenst of ongewenst gedrag vertonen naar aanleiding van de communicatiestijl van de
leidinggevende, maar dat dit niet geldt dit niet voor alle vormen van OCB en CWB. Mogelijk leiden bepaalde communicatiestijlen wel tot OCB en CWB gedrag
tegenover de organisatie, maar hebben werknemers niet per se een reden om OCB of CWB gedrag te vertonen richting collega’s. Ook gebleken dat medewerkers de
uitwisselingsrelatie met hun leidinggevende anders ervaren dan de uitwisselingsrelatie met de organisatie zelf (Aryee, Budhwar, & Chen, 2002). In onderzoek van Dalal, Lam, Weiss, Welch en Hulin (2009) wordt niet enkel onderscheid gemaakt tussen OCB-I/CWB-I en OCB-O/CWB-O, maar wordt ook OCB-S/CWB-S gehanteerd. Dit houdt in dat werknemers OCB/CWB gedrag richting de leidinggevende vertonen. Mogelijk worden de verwachtingen uit dit onderzoek wel ondersteund voor OCB-S/CWB-S, de leidinggevende is tenslotte degene die de communicatiestijl vertoont. Ook gezien vanuit de problem-focused coping strategies lijkt dit een logische
als copingstrategie (mogelijk) uit reactie op de communicatiestijl van de
leidinggevende, is waarschijnlijk enkel gericht aan de leidinggevende en mogelijk op de organisatie. Dit hangt af van de rol van de leidinggevende in de organisatie.
Beperkingen
Zoals ieder onderzoek heeft ook dit onderzoek zijn beperkingen.
De vragenlijst uit dit onderzoek bleek niet op iedere baan even toepasbaar. In het onderzoek werd men gevraagd om zijn/haar leidinggevende te beoordelen. Echter is er in sommige bedrijven sprake van leader distance (Antonakis & Atwater, 2002). Dit houdt in dat er een bepaalde afstand bestaat tussen de leidinggevende en de werknemer. Hiervan bestaan verschillende vormen. Zo kan er psychologische afstand bestaan tussen de werknemer en de leidinggevende, dit zijn de psychologische
effecten van daadwerkelijke en waargenomen verschillen tussen de leidinggevende en de werknemen. Ook kan er structurele afstand zijn tussen de leidinggevende en de werknemer, deze afstand is geassocieerd met de mate van interactie die is toegestaan of wordt aangemoedigd, sommige werknemers hebben zelfs helemaal geen direct contact met hun leidinggevende. Als laatste kan er sprake zijn van functionele afstand, de mate van betrokkenheid en kwaliteit van de relatie tussen de
leidinggevende en de werknemer (Antonakis, et al., 2002). Al deze vormen van afstand kunnen voor een vertekende beoordeling van de leidinggevende zorgen. Daarnaast is het ook nog mogelijk dat werknemers meerdere leidinggevenden hebben. Met kleine aanpassingen in de vragenlijst zouden dit voorkomen kunnen worden in toekomstig onderzoek. Door men bijvoorbeeld één van de leidinggevende of een leidinggevende die dichterbij staat te laten selecteren en aan de hand van deze leidinggevende de vragenlijst te beantwoorden.
Daarnaast was het aantal respondenten in dit onderzoek niet optimaal. Aan de hand van een poweranalyse is vooraf vastgesteld hoeveel respondenten er zouden moeten participeren aan het onderzoek om een medium effect te kunnen vinden. Dit aantal was vastgesteld op 108. Zoals bekend, is dit aantal niet gehaald in dit
onderzoek. Dit betekent dat er niet voldoende power was binnen dit onderzoek om een medium effect te vinden en er enkel kleine effecten zouden kunnen worden gevonden. Het spreekt dan ook voor zich, dat er in vervolg onderzoek naar een groter aantal deelnemers gestreefd moet worden.
Praktische implicatie
Dit onderzoek brengt de relevantie van communicatief gedrag van
leidinggevende aan het licht. Ook brengt dit onderzoek meer duidelijkheid over de voorspellers van succesvol leiderschap. Gezien het feit dat de communicatiestijl van de leidinggevende voorspellend blijkt voor de waargenomen rechtvaardigheid door werknemers, lijkt het raadzaam om de communicatiestijl van de leidinggevende te optimaliseren. Ook lijkt deze informatie belangrijk te zijn voor
leiderschapstrainingen. Leiderschapstrainingen zijn vaak gericht op specifieke interacties zoals: conflicthantering, sales, werving, crisis, prestatie feedback of slecht nieuws gesprekken. Er zouden trainingen ontwikkeld kunnen worden waarbij (ook) de focus ligt op de communicatiestijl van de leidinggevende, om de ervaren
rechtvaardigheid zo optimaal mogelijk te krijgen. Hoewel de ervaren rechtvaardigheid in dit onderzoek geen invloed lijkt te hebben op het gedrag van medewerkers, is het nog wel voorspellend voor bijvoorbeeld emoties zoals schuldgevoel, boosheid en trots (Weiss, Suckow & Copanzano, 1999). Bij de ontwikkeling van trainingen zou er
gefocust kunnen worden op de communicatiestijlen om de waargenomen rechtvaardigheid te optimaliseren.
Literatuur
Antonakis, J., & Atwater, L. (2002). Leader distance: A review and a proposed theory. The Leadership Quarterly, 13, 673-704.
Aryee, S., Budhwar, P. S., & Chen, Z. X. (2002). Trust as a mediator of the relationship between organizational justice and work outcomes: Test of a social exchange model. Journal of organizational Behavior, 23, 267-285.
Asgari, A., Silong, A. D., Ahmad, A., & Samah, B. A. (2008). The relationship between transformational leadership behaviors, organizational justice, leader-member exchange, perceived organizational support, trust in
management and organizational citizenship behaviors. European Journal of Scientific Research,23, 227-242.
Aquino, K., & Thau, S. (2009). Workplace victimization: Aggression from the target's perspective. Annual review of psychology, 60, 717-741.
Bakker-Pieper, A., & de Vries, R. E. (2013). The incremental validity of
communication styles over personality traits for leader outcomes. Human Performance, 26, 1-19.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical
considerations. Journal of personality and social psychology, 51, 1173. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York:
Free Press.
Bono, J. E., & Judge, T. A. (2003). Self-concordance at work: Toward understanding the motivational effects of transformational leaders. Academy of Management
Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: a meta-analysis. Journal of applied psychology, 89, 901.
Bowling, N. A., & Michel, J. S. (2011). Why do you treat me badly? The role of attributions regarding the cause of abuse in subordinates' responses to abusive supervision. Work & Stress, 25, 309-320.
Christiansen, N. D., & Robie, C. (2011). Further consideration of the use of narrow trait scales. Canadian Journal of Behavioural Science/Revue canadienne des sciences du comportement, 43, 183.
Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational behavior and human decision
processes, 86, 278-321.
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: a construct validation of a measure. Journal of applied psychology, 86, 386.
Cropanzana, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). The management of organizational justice. The Academy of Management Perspectives, 34-48. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An
interdisciplinary review. Journal of management, 31, 874-900.
Dalal, R. S. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior. Journal of applied psychology, 90, 1241.
Dalal, R. S., Lam, H., Weiss, H. M., Welch, E. R., & Hulin, C. L. (2009). A within-person approach to work behavior and performance: Concurrent and lagged citizenship-counterproductivity associations, and dynamic relationships with
affect and overall job performance. Academy of Management Journal, 52, 1051-1066.
Devonish, D., & Greenidge, D. (2010). The Effect of Organizational Justice on Contextual Performance, Counterproductive Work Behaviors, and Task Performance: Investigating the moderating role of ability‐ based emotional intelligence. International Journal of Selection and Assessment, 18, 75-86. Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership
behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18, 207-216.
Fox, S., Spector, P. E., & Miles, D. (2001). Counterproductive work behavior (CWB) in response to job stressors and organizational justice: Some mediator and moderator tests for autonomy and emotions. Journal of vocational behavior, 59, 291-309.
Hui, C., Law, K. S., & Chen, Z. X. (1999). A structural equation model of the effects of negative affectivity, leader–member exchange, and perceived job mobility on in-role and extra-role performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 77, 3–21.
Jiang, J. Y., & Law, K. S. (2013). Two parallel mechanisms of the relationship between justice perceptions and employees' citizenship behaviour: A comparison of the organizational identification and social exchange
perspective.European Journal of Work and Organizational Psychology, 22, 423-435.
Jones, D. A. (2004). Counterproductive work behavior toward supervisors & organizations: injustice, revenge & context. In Academy of Management
Jones, D. A. (2009). Getting even with one's supervisor and one's organization: relationships among types of injustice, desires for revenge, and
counterproductive work behaviors. Journal of Organizational Behavior, 30, 525-542.
Koys, D. J. (2001). The effects of employee satisfaction, organizational citizenship behavior, and turnover on organizational effectiveness: A unit‐ level, longitudinal study. Personnel psychology, 54, 101-114.
Konovsky, M. A. (2000). Understanding procedural justice and its impact on business organizations. Journal of management, 26, 489-511.
McCroskey, J. C., & Beatty, M. J. (2000). The communibiological perspective: Implications for communication in instruction. Communication Education, 49, 1-6.
Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management journal, 49, 327-340.
Pillai, R., Schriesheim, C. A., & Williams, E. S. (1999). Fairness perceptions and trust as mediators for transformational and transactional leadership: A two-sample study. Journal of management, 25, 897-933.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1, 107-142.
Preacher, K. J., & Leonardelli, G. J. (2001). Calculation for the Sobel test.Retrieved November, 1, 2008.
Ryan, J. J. (2002). Work values and organizational citizenship behaviors: Values that work for employees and organizations. Journal of business and
psychology, 17, 123-132.
Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership
Quarterly, 24, 138-158.
Spector, P. E., Bauer, J. A., & Fox, S. (2010). Measurement artifacts in the assessment of counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior: do we know what we think we know?. Journal of Applied Psychology,95, 781.
Spector, P. E., & Fox, S. (2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior. Human Resource management review,12, 269-292.
Tepper, B. J., Duffy, M. K., & Shaw, J. D. (2001). Personality moderators of the relationship between abusive supervision and subordinates' resistance. Journal of Applied Psychology, 86, 974.
Tepper, B. J., & Taylor, E. C. (2003). Relationships among supervisors' and subordinates' procedural justice perceptions and organizational citizenship behaviors. Academy of Management Journal, 46, 97-105.
Tyler, T. R. (1994). Psychological models of the justice motive: Antecedents of distributive and procedural justice. Journal of personality and social psychology,67, 850.
model of communication styles and its relation with
personality. Communication Research, 0093650211413571.
Wang, W., Mao, J., Wu, W., & Liu, J. (2012). Abusive supervision and workplace deviance: The mediating role of interactional justice and the moderating role of power distance. Asia Pacific Journal of Human Resources,50, 43-60. Weiss, H. M., Suckow, K., & Cropanzano, R. (1999). Effects of justice conditions on
discrete emotions. Journal of Applied Psychology, 84, 786.
Yukl, G. (1989). Managerial leadership: A review of theory and research.Journal of management, 15, 251-289.
Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson/ Prentice Hall. ISBN 13:9780273765660
Zellars, K. L., Tepper, B. J., & Duffy, M. K. (2002). Abusive supervision and subordinates' organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 87, 1068.
