Publiek volgerschap: De andere kant van het leiderschapsproces

Publiek volgerschap: De andere kant van het

leiderschapsproces

Een onderzoek naar de invloed van volgerschapsgedrag op leiderschapsgedrag

bij Dienst Justitiële Inrichtingen

Student: Marijn Oudshoorn Studentnummer: 1371754

Masterthesis Management van de Publieke Sector Strategie, Advisering en Verandermanagement

Faculteit Governance and Global Affairs Universiteit Leiden

Contactpersoon bij DJI: I. Paans Eerste lezer: Dr. B. S. Kuipers Tweede lezer: Prof. Dr. S. M. Groeneveld

Samenvatting

Medewerkers worden steeds minder afhankelijk van hun leidinggevenden en beschikken over meer informatie en specifieke vaardigheden. Een model wat rekening houdt met deze veranderingen in verhoudingen is het leiderschapsproces. Dit model gaat uit van een wederzijdse invloedsrelatie tussen leiders en volgers. Het doel van deze thesis was om te onderzoeken in welke mate het gedrag van volgers invloed heeft op het empowerend leiderschapsgedrag van hun leiders. Daarnaast werd er ook gekeken naar de invloed van de binding met de organisatie en de organisatiestructuur op de mate van volgerschapsgedrag. De data zijn verzameld door middel van een vragenlijstonderzoek, uitgevoerd in dyades van een medewerker en leidinggevende, werkzaam op drie verschillende afdelingen bij Dienst Justitiële Inrichtingen. De verzamelde data zijn geanalyseerd door middel van een correlatieanalyse en meervoudige regressieanalyses. De resultaten lieten zien dat onafhankelijk denken bij medewerkers een significante relatie heeft met participatieve besluitvorming, coachen en interactie met het team door leidinggevenden. Affiliatie met de organisatie door medewerkers had een direct (marginaal) significant effect op het empowerend leiderschapsgedrag. De organisatiestructuur had geen significante relatie met de mate van volgerschapsgedrag bij medewerkers. De identificatie met de organisatie had mogelijk een positieve relatie met volgerschapsgedrag, terwijl affiliatie met de organisatie een mogelijke significante negatieve relatie had met volgerschapsgedrag. Concluderend heeft volgerschapsgedrag invloed op het leiderschapsgedrag en zou dit implicaties kunnen hebben voor de invulling van (personeels)beleid. Verder onderzoek is nodig naar mogelijke factoren die dit volgerschapsgedrag kunnen beïnvloeden. Deze resultaten zijn een eerste empirische onderbouwing van de invloed van volgerschapsgedrag op leiderschapsgedrag. Toekomstig volgerschapsonderzoek kan voortbouwen op deze resultaten.

Keywords: leiderschap, volgerschap, empowerend leiderschap, organizational commitment,

Inhoudsopgave

Relevantie van het onderzoek ... 8

Maatschappelijke relevantie... 8 Wetenschappelijke relevantie ... 9 Theoretisch kader ... 9 Leiderschap ... 10 Historische achtergrond... 10 Leiderschapstheorieën ... 11 Volgerschap ... 14

De oorsprong van volgerschap ... 15

Romance of leadership ... 16

De opkomst van volgerschap ... 16

Taal rondom volgerschap ... 18

Paradigma van volgerschap ... 18

Onderzoek naar het leiderschapsproces ... 20

Volgerschap in wetenschappelijk onderzoek ... 20

Reversing the lense ... 21

Het leiderschapsproces ... 22

Hoe wordt volgerschapsgedrag onderzocht? ... 22

De invloed van volgers ... 25

De organisatiestructuur ... 26 Organizational commitment ... 28 Onderzoeksmodel ... 29 Methode ... 30 Onderzoeksopzet ... 30 Onderzoekslocatie ... 31 Procedure ... 32 Participanten ... 32 Meting ... 33 Analyse ... 36 Validiteit en betrouwbaarheid ... 36 Resultaten ... 36

Beschrijvende statistieken en correlaties ... 36

De relatie tussen volgerschapsgedrag en empowerend leiderschapsgedrag ... 40

De relatie tussen organisatiestructuur, organizational commitment en volgerschapsgedrag ... 45

Volgerschapsgedrag als mediërende variabele ... 49

Beantwoording deelvragen... 53

Deelvraag 1 ... 54

Deelvraag 2 ... 55

Deelvraag 3 ... 55

Beantwoording hoofdvraag ... 57

Limitaties, sterktes en toekomstig onderzoek ... 58

Conclusie ... 60 Aanbevelingen ... 61 Literatuur ... 63 APPENDIX ... 67 A – Demografische vragen ... 67 B – Vragenlijst medewerkers ... 67 C – Vragenlijst leidinggevenden ... 70

Lijst met figuren

Figuur 2. Volgerschapsmodel ‘reversing the lense’. ... 21

Figuur 3. Volgerschapsmodel ‘het leiderschapsproces’. ... 22

Figuur 4. Onderzoeksmodel volgerschap in de publieke sector... 29

Figuur 5. Resultatenmodel ... 58

Lijst met tabellen

Tabel 2. Gemiddelden en standaarddeviaties van de onderzoeksvariabelen. ... 37

Tabel 3. Significante correlatiecoëfficiënten tussen de onderzoeksvariabelen. ... 39

Tabel 4. Resultaten meervoudige regressieanalyse voor het goede voorbeeld geven. ... 40

Tabel 5. Resultaten meervoudige regressieanalyse voor participatieve besluitvorming. ... 41

Tabel 6. Resultaten meervoudige regressieanalyse voor coachen. ... 42

Tabel 7. Resultaten meervoudige regressieanalyse voor informeren. ... 43

Tabel 8. Resultaten meervoudige regressieanalyse voor interactie met het team. ... 44

Tabel 9. Resultaten meervoudige regressieanalyse voor actieve betrokkenheid. ... 46

Tabel 10. Resultaten meervoudige regressieanalyse voor onafhankelijk denken. ... 47

Tabel 11. Overzicht van getoetste hypotheses. ... 48

Tabel 12. Resultaten mediatieanalyse voor het goede voorbeeld geven. ... 49

Tabel 13. Resultaten mediatieanalyse voor participatieve besluitvorming. ... 50

Tabel 14. Resultaten mediatieanalyse voor coachen. ... 51

Tabel 15. Resultaten mediatieanalyse voor informeren. ... 51

The leader guides the group and is by the same time guided by the group, is always part of the group. … He must be able to lead us to wise decisions, not to impose his own wise decisions upon us. We need leaders, not masters or drivers.

– Mary Parker Follett (Hurst, 1992, p. 58)

Organisaties en bedrijven worden constant beïnvloed door de veranderende omgeving (Gao, Janssen & Shi, 2011). Deze omgeving waarbinnen zij opereren wordt steeds complexer en dynamischer, wat betekent dat organisaties zichzelf ook dynamischer moeten opstellen. Ook de publieke sector voelt de druk van deze veranderingen. Het doel binnen de publieke sector is om kiezers te dienen, te kunnen verzekeren dat programma’s succesvol worden uitgevoerd en om diensten te bieden die middelen optimaliseren die slechts in beperkte mate beschikbaar zijn (Blackshear, 2004). Daarnaast bestaat de overheid om het algemeen belang te dienen en publieke waarden te creëren (Rijksoverheid, 2018). Om deze doelen te kunnen blijven vervullen in de veranderende omgeving moet er een strategische richting worden gecreëerd. Dit betekent dat leiderschap wordt ingezet om deze strategie over te brengen.

Echter verandert er momenteel veel op het gebied van leiderschap in de publieke sector. Zo blijkt uit een artikel van de NRC dat er binnen de publieke sector steeds vaker sprake is van gedeeld leiderschap: twee mensen met verschillende specialisaties delen hierbij de leiding (Hofman, 2019). Daarnaast spreekt men ook van een ‘publieke leiderschapscrisis’; de laatste jaren verlaten veel publiek leidinggevenden of bestuurders vroegtijdig hun functie (Van Vugt, 2014)

.

Onderzoek naar leiderschap werd in het verleden al gauw gericht op de leider als bron van alle invloed binnen de organisatie. Op deze manier wordt publiek leiderschap ook nog steeds voornamelijk onderzocht: het effect van leiderschap op de medewerkers (Vogel & Masal, 2015). Als gevolg hiervan proberen organisaties door middel van leiderschap hun medewerkers te mobiliseren en te motiveren om hun best te doen (Blackshear, 2004). Recenter onderzoek naar leiderschap in de publieke sector richt zich dan ook meer op de invloed van verschillende leiderschapsstijlen op de motivatie en participatie van de werknemers (Vogel & Masal, 2015). Deze manier van onderzoek betekent dat de leidinggevende verantwoordelijk wordt gesteld voor het slagen al dan niet falen van de ingezette strategische richting (Gilbert & Hyde, 1988).

Desalniettemin sluit deze manier van leiderschapsonderzoek niet volkomen aan op de ontwikkelingen die zichtbaar zijn binnen publieke en private organisaties. Er is een

verschuiving gaande binnen organisaties; de traditionele baas voldoet niet meer (Van Twillert, 2015). Een voorbeeld van deze ontwikkelingen is dat werknemers binnen deze organisaties geëmpowered worden door het gebruik van nieuwe technologieën (Kim & Schachter, 2015). Deze toegang tot verschillende bronnen van informatie kan ook van invloed zijn op hun positie binnen de organisatie, want medewerkers worden steeds vaker gezien als een belangrijke bron van informatie en kennis (Gao, Janssen & Shi, 2011). Daarnaast ontstaat het inzicht dat niet enkel de leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor het behalen van organisatiedoelen; beter leiderschap leidt niet eenzijdig tot het beter bereiken van doelen, de inzet van de medewerker is hierbij ook van belang (Blackshear, 2004).

Onderzoek naar de volgers binnen het leiderschapsproces wordt volgerschap genoemd (Vogel & Masal, 2015). Dit volgerschap stelt dat volgers actieve, in plaats van passieve, participanten zijn binnen het leiderschapsproces. Kritiek vanuit een andere hoek van leiderschapsonderzoek luidt dan ook dat leiderschap op deze manier niet wordt onderzocht als het proces dat het is, en dat het gedrag van volgers niet wordt meegenomen in de analyse (Uhl-Bien, Riggio, Lowe & Carsten, 2014). Volgens de volgerschapsliteratuur bestaat leiderschap uit een proces tussen volgers en leiders, wat zonder volgers niet voortgezet kan worden; zonder volgers bestaan er geen leiders (Uhl-Bien et al., 2014).

Toch is de invloed van volgers op het leiderschapsproces nog nauwelijks onderzocht. Dit is opvallend, omdat zo’n 80% van personen binnen organisaties als volger functioneert (Kelley, 1992, zoals besproken in Malakyan, 2014). Mogelijkerwijs missen veel organisaties hierdoor een kans om hun effectiviteit te verbeteren, doordat zij het grootste deel van hun organisatie, de medewerkers, niet meenemen in de ontwikkeling en participatie aan het leiderschapsproces. Uit onderzoek blijkt dat volgers invloed kunnen hebben op leiderschap door middel van interactie, feedback of het hebben van bepaalde verwachtingen of eisen (Vogel & Masal, 2015). Daarnaast blijkt dat het soort volgerschapsgedrag invloed heeft op onder andere de mate van het verantwoordelijkheidsgevoel, prestaties van de organisatie, ondersteuning van de leider en de bijdrage aan het verwezenlijken van organisatorische doelen (Carsten, Uhl-Bien & Huang, 2018; Carsten & Uhl-Bien, 2013; Kim & Schachter, 2015). Daarom is het van belang dat het onderzoeksveld meer in balans gebracht wordt door niet alleen te kijken naar hoe goed leidinggevenden leiden, maar ook hoe goed medewerkers volgen (Kelley, 1988, zoals besproken in Kim & Schachter, 2015). Juist op dit moment is het belangrijk om deze nieuwe stap te maken in het onderzoeksveld, omdat organisatiestructuren momenteel dusdanig veranderen dat er meer vraag ontstaat naar actieve volgerschapsrollen (Kim &

Schachter, 2015). Bovendien kan een organisatie zonder het juiste volgerschap nauwelijks vooruitgaan (Blackshear, 2004).

In het huidige onderzoek naar volgerschap wordt uitgegaan van een leiderschapsproces, waarbinnen volgerschapsgedrag en leiderschapsgedrag elkaar beïnvloeden (Uhl-Bien et al., 2014). Gezamenlijk sturen zij de organisatie-uitkomsten. Uit leiderschapsonderzoek is al gebleken dat leiderschapsgedrag invloed heeft op volgerschapsgedrag. Echter is het effect van volgerschapsgedrag op leiderschapsgedrag nog niet empirisch aangetoond. Dit betekent dat onderzoek naar het leiderschapsproces dit volgerschap moet zien als oorzaak en het leiderschap als gevolg daarvan (Kelley, 2008).

Zo kan de volgende vraagstelling worden geformuleerd: Wat is de invloed van het

volgerschapsgedrag van medewerkers op het leiderschapsgedrag van hun leidinggevenden? En welke factoren zijn op hun beurt weer van invloed op dit volgerschapsgedrag?

Het volgende onderzoek beoogt bovenstaande vragen te beantwoorden door onderzoek te doen binnen verschillende afdelingen van Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). Binnen deze organisatie vinden momenteel veranderingen plaats, mede ingezet door het overkoepelende Ministerie van Justitie en Veiligheid. Deze veranderingen worden voornamelijk doorgevoerd door het gebruik van leiderschap om alle leden van de organisatie te sturen. Ook voor DJI is het van belang om te onderzoeken in hoeverre het gedrag van medewerkers invloed heeft op leiderschap en dus onderdeel is van het leiderschapsproces.

Om een duidelijk antwoord te kunnen krijgen op deze onderzoeksvraag, zal er gebruik gemaakt worden van de volgende deelvragen.

Deelvraag 1: In hoeverre heeft volgerschapsgedrag invloed op leiderschapsgedrag?

Deelvraag 2: In hoeverre heeft de structuur van de organisatie invloed op volgerschapsgedrag?

Deelvraag 3: In hoeverre heeft de binding met de organisatie invloed op volgerschapsgedrag?

Hieronder zal nu eerst de relevantie van dit onderzoek uiteengezet worden op zowel maatschappelijk als wetenschappelijk niveau.

Relevantie van het onderzoek

Maatschappelijke relevantie

Dit onderzoek naar volgerschap is maatschappelijk relevant, omdat het meer aandacht geeft aan de invloed van medewerkers. Dit is van belang, omdat volgers op dit moment meer vrijheden en rechten hebben dan ooit (Kelley, 1988, 1992, 2008, zoals besproken Malakyan, 2014). Zij hebben de optie een bepaalde leider te weigeren of te volgen. Deze emancipatie van volgers zal moeten samengaan met meer onderzoek naar de invloeden die zij in toenemende mate zullen uitoefenen. Onderzoek naar volgerschap is hierdoor een noodzaak geworden (Malakyan, 2014).

Daarnaast kan onderzoek naar volgerschap zorgen voor nieuwe manieren om veranderingen door te voeren binnen organisaties. Zo is het voor het maximaliseren van de effectiviteit en productiviteit belangrijk om de volgers te selecteren, trainen en leiden (Bjugstad, Thach, Thompson & Morris, 2006). Op deze manier kan de potentie van de volgers tot uiting komen. Ook kunnen de stereotyperende rollen van volgers worden aangepast of verwijderd. Als gevolg hiervan kunnen psychologische stress en fysieke ziektes worden verminderd (Malakyan, 2019).

Zoals eerder genoemd vinden er momenteel veranderingen plaats in de samenleving. De overheid zal niet enkel moeten reageren op deze ontwikkelingen, maar zelf vorm moeten geven aan toekomstige plannen en veranderingen, zowel intern als extern (Rijksoverheid, 2018). Deze veranderingen binnen de overheid betekenen ook dat er van ambtenaren andere competenties kunnen worden gevraagd, waarmee het belang van inzicht in publiek leiderschap weer wordt benadrukt (Rijksoverheid, 2018). De overheid heeft ook een voorbeeldfunctie als publieke werkgever (Rijnja & Klinkers, 2011). De overheid moet hogere eisen aan zichzelf stellen ten opzichte van de maatschappij. Zodoende kunnen de aankomende waarden over volgerschap mee worden genomen in toekomstig intern beleid.

Ten slotte is het ook van belang om meer aandacht te vestigen op volgerschap in de maatschappij als geheel. Van school uit krijgen leerlingen te maken met ervaringen waarin zij leiderschapsvaardigheden ontwikkelen en ook op de werkvloer ligt de focus op leiderschapskwaliteiten (Kelley, 2008). Echter is het van belang om al van jongs af aan volgerschapsvaardigheden aan te leren. We moeten meer inzicht verkrijgen in welke levenservaringen zorgen voor volgers die voor zichzelf kunnen denken, kritisch en onafhankelijk kunnen oordelen en kunnen handelen naar het belang van de organisatie, en niet naar die van de leider of de groep (Kelley, 2008).

Wetenschappelijke relevantie

Dit onderzoek is wetenschappelijk relevant, omdat het beter zicht geeft op het leiderschapsproces als geheel. Niet enkel de invloed van leiderschap zelf op dit proces zal worden onderzocht, maar ook de relevante invloed van de andere kant, het volgerschap. Wetenschappelijk onderzoek naar volgerschap in het leiderschapsproces bevindt zich echter nog in een vroeg stadium, dus is er meer empirisch onderzoek nodig (Oc & Bashur, 2013).

Bovendien is het empirisch testen van bestaande modellen over volgerschap wetenschappelijk relevant, omdat er op dit moment nog veel empirische data ontbreken (Favara, 2009; Kim & Schachter, 2015). Veel onderzoek naar volgerschap is van theoretische aard. Onderzoeken die de volgerschapstheorieën ondersteunen met empirische data zijn vaak door de tijd heen wijdverspreid en geven daardoor een minder duidelijk beeld (Oc & Bashur, 2013).

Ten slotte combineert dit onderzoek naar volgerschap in de publieke sector meerdere wetenschappelijke disciplines met elkaar. Zo wordt er gebruik gemaakt van inzichten vanuit de sociale psychologie en vanuit bestuurskunde, waardoor deze inzichten elkaar kunnen aanvullen. Daarnaast heeft onderzoek naar volgerschap binnen de publieke sector een meerwaarde voor het bestuurskundig onderzoek, omdat er verschillen kunnen bestaan tussen medewerkers binnen de publieke sector en de private sector. Het werk van ambtenaren is fundamenteel anders dan van werknemers uit de private sector (Rijksoverheid, 2018). Dit reflecteert zich in de omgeving waarbinnen zij werkzaam zijn, de kernwaarden die zij uitdragen en de motivatie waarmee zij werken (Rijksoverheid, 2018). De invloed van deze publieke omgeving wordt meegenomen in dit onderzoek.

Theoretisch kader

Om de hoofdvraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden is het belangrijk om eerst een duidelijk beeld te hebben van leiderschap. Allereerst zal ik een duidelijk overzicht geven van wat leiderschap precies is, hoe het zich door de jaren heen heeft ontwikkeld en waar we nu staan. Daarna zal ik uitweiden over hoe volgerschap is ontstaan, wat het precies inhoudt en wat de verschillende theorieën zijn. Ook zal ik behandelen waarom het tot nu toe minder wordt onderzocht dan leiderschap, wat het toevoegt aan de huidige leiderschapsliteratuur en hoe beide elkaar aanvullen. Ten slotte zal ik ingaan op wetenschappelijk onderzoek rondom volgerschap en het leiderschapsproces, en op basis van deze onderzoeksresultaten zal ik mijn hypothesen vormen en deze verwerken in een procesmodel.

Leiderschap

Alhoewel we vaak een duidelijk beeld hebben bij het woord ‘leider’, is het lastig om een goed passende definitie daarbij te vinden. Volgens George en Jones (2012) zijn er twee factoren die leiderschap het beste weergeven. De eerste factor is dat leiderschap draait om het invloed uitoefenen op de andere leden van de organisatie. De tweede factor van leiderschap is het helpen van een groep of organisatie om doelen te bereiken. Op basis hiervan is de volgende definitie gevormd: leiderschap is het vermogen van een individu om andere leden te beïnvloeden en

onder controle te houden, waardoor deze de groep of organisatie kan helpen om de doelen te bereiken (George & Jones, 2012, p. 365).

Historische achtergrond

In management- en leiderschapstheorie heerst de notie dat we eigenlijk een product zijn van waar we zijn geweest (Dixon, 2008). Daarom is het van belang om te analyseren hoe leiderschapsonderzoek is begonnen, hoe het zich heeft ontwikkeld en waar we nu staan.

In de tijd voor de negentiende eeuw lag leiderschap voornamelijk bij de ambachtsgilden. De meesters hadden autonomie over hun leerlingen en kregen hierdoor een status als leider (Dixon, 2008). Daarnaast hadden ‘Great men’ de controle over de politiek en economieën. In de negentiende eeuw begon de Industriële Revolutie. Dit had als gevolg dat veel boerenfamilies naar de grotere steden verhuisden, waar zij werk hoopten te vinden. Op dit moment vond er een verandering plaats in het gildemodel uit de vorige eeuwen; de werkers met de meeste bekwaamheid kregen de functie van manager (Dixon, 2008). Arbeid was goedkoop en banen waren alom aanwezig. De twintigste eeuw begon met een dominante theorie van management die een negatieve indruk had van de capaciteiten en motivatie van werkers. In 1920 presenteerde Frederick Taylor een wetenschappelijk en rationeel managementmodel, ‘De Beste Weg’ (Dixon, 2008). Tijdens de Tweede Wereldoorlog was het werkende leven niet langer het middelpunt van de samenleving, maar de terugkomst van soldaten naar het werkveld had wel invloed op de managementstijl. De soldaten waren gewend binnen een streng regime te functioneren (Dixon, 2008).

Tijdens de jaren ’50 en ’60 begon management te veranderen in een beroep waar opleiding en kennis voor nodig was. Dit betekende dat het onderwerp van leiderschap binnen het domein viel van ‘de jongens aan de top’ (Dixon, 2008). Als gevolg hiervan verdween de individuele verantwoordelijkheid in de lagere levels van de organisatie bijna compleet. Gehoorzaamheid van medewerkers werd gezien als het belangrijkste onderdeel voor

vooruitgang (Dixon, 2008). In de jaren ’70 begon een nieuwe generatie, de Babyboomers, de grootste groep te worden onder werknemers. De mentaliteit veranderde naar een ‘not my job’ en ‘me first’ mentaliteit (Dixon, 2008). Als reactie op deze verandering begonnen professionele managers controlerende technieken in te zetten om de prestatie op hetzelfde niveau te houden. Voorbeelden van deze technieken waren ‘pay-for-knowledge’ en ‘quality circles’ (Dixon, 2008).

De jaren ’80 waren het begin van het informatietijdperk. Managers werden van alle kanten overspoeld door informatie, maar bleven op dezelfde manier als hiervoor handelen en maakten vooral beslissingen op basis van hun onderbuikgevoel (Dixon, 2008). Deze overdaad aan informatie zorgde er daarnaast ook voor dat er zakelijk leiders nodig waren om deze omstandigheden te verzachten en daarvoor werden voornamelijk ‘Great men’ aangesteld. Op ditzelfde moment werden deze leiders, zoals CEO’s, geprezen voor hun berekenende en vastberaden gedrag (Dixon, 2008). Dit is ook het moment dat ‘gevaarlijke’ leidinggevenden buiten proportie beloond begonnen te worden voor hun acties. In de jaren ’90 begonnen de markten een internationaal karakter te krijgen, waarbij concurrentie zich op een globaal niveau begon af te spelen. Binnen organisaties werd de Raad van Bestuur nu zowel leider- als teamgericht. Dit betekende dat er niet alleen een behoefte was aan zakelijk leiderschap voor de organisatie, maar ook aan meer betrokkenheid van de medewerkers (Dixon, 2008). Hiervoor verschenen nieuwe programma’s, zoals ‘employee empowerment’ en ‘job re-enginering’, waarbij het doel nog steeds was om de medewerkers te sturen, maar waarbij de focus nu ook bij de werknemers kwam te liggen (Dixon, 2008).

Momenteel is de wereld sneller en complexer geworden. Leidinggevenden hebben niet langer de volledige controle over de relatie tussen de leider en de medewerker. De Raad van Bestuur is tegenwoordig gevoeliger voor aandeelhouders en directeuren worden niet langer gekozen door enkel de CEO. Zakelijke leiders worden geacht een visie van stabiliteit voort te brengen om de chaos het hoofd te kunnen bieden rondom zaken die nu spelen, zoals flexibiliteit rondom thuiswerken, elektronische monetaire handelingen en een groeiend bewustzijn omtrent milieuzaken (Dixon, 2008).

Leiderschapstheorieën

Op basis van deze ontwikkelingen hebben zich verschillende stromingen in leiderschapsonderzoek gevormd. Deze stromingen geven een totaalbeeld van hoe leiderschap gezien wordt. Daarom is het van belang om deze verschillende leiderschapstheorieën te behandelen (Schindler, 2014).

Een van de eerste theorieën over leiderschap is de Great Man Theory. Grote leiders uit de geschiedenis worden vaak neergezet als heroïsche of zelfs mythische figuren, die geboren waren om deze belangrijke leiderschapsposities in te nemen. Vandaag de dag wordt er soms nog op dezelfde manier naar leiders gekeken; ze worden neergezet als natuurlijke leiders, die geboren zijn met kwaliteiten die hen tot effectieve leiders maakt (Schindler, 2014). De onderliggende veronderstelling die bij deze theorie hoort is dat leiders zich niet ontwikkelen, maar op deze manier geboren worden. Daarnaast staan zij vaak op wanneer er tijden van grote nood aanbreken (Schindler, 2014). De eigenschappen die deze leiders bezitten werden gezien als cruciaal voor het zijn van een goede leider. Onderzoekers gingen zich richten op deze eigenschappen, wat resulteerde in de Trait Theories (Schindler, 2014).

Volgens deze Trait Theories hebben mensen in leiderschapsposities bepaalde eigenschappen en kwaliteiten die hen meer geschikt maken om te leiden. In het begin van wetenschappelijk onderzoek naar deze eigenschappen ging het voornamelijk om het identificeren van bepaalde kenmerken die leiders met elkaar gemeen hadden op het gebied van persoonlijkheid en gedrag. Voor sommige eigenschappen is niet duidelijk wat er eerst kwam: de eigenschap zelf of het zich bevinden in een leiderschapspositie (George & Jones, 2012).

Daarnaast is er ook geen duidelijk patroon te vinden in persoonlijkheidseigenschappen en effectief leiderschap (Slocum & Hellriegel, 2011). Bovendien kan een onderzoek naar de relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en effectief leiderschap mogelijk andere relaties over het hoofd zien. Zo kan het zijn dat bepaalde persoonlijkheidskenmerken invloed hebben op iemands interesse voor bepaalde type banen (Slocum & Hellriegel, 2011). Onderzoek vond ook dat veel individuen die de ‘juiste’ persoonlijkheidseigenschappen bezaten geen leiderschapsposities innamen of geen effectief leiderschap lieten zien (George & Jones, 2012). Als reactie op deze resultaten gingen onderzoekers verder kijken naar andere persoonlijke of situationele eigenschappen die van invloed zouden kunnen zijn op effectief leiderschap (George & Jones, 2012; Schindler, 2014).

Naast de persoonlijke eigenschappen van leiders werd onderzoek nu gericht op wat leiders eigenlijk doen en hoe zij dat doen, de behavioristische theorieën (George & Jones, 2012; Slocum & Hellriegel, 2011), waarbij de veronderstelling dat leiders geboren worden en zich niet kunnen ontwikkelen werd weggestreept (Schindler, 2014). Volgens deze theorieën kunnen mensen leren om leiders te worden door middel van trainingen en observaties. De belangrijkste manier waarop leiders hun volgers kunnen beïnvloeden is volgens deze theorieën door middel van hun persoonlijke, dagelijkse beslissingen en gedrag (George & Jones, 2012). Dit betekent dat de waarde van verschillende leiderschapsstijlen hierbij ook benadrukt wordt en dat deze

theorieën zich ook met mensen en samenwerking bezighouden (Schindler, 2014). Uit onderzoek bleek dat leiders voornamelijk twee soorten gedrag vertoonden: ‘consideration’, waarbij een leider door middel van zijn of haar gedrag aantoont dat hij/zij een goede relatie met de volgers belangrijk vindt en respecteert, en structuur initiëren, waarbij een leider ervoor zorgt dat het werk gedaan wordt en ondergeschikten naar verwachting presteren (George & Jones, 2012; Slocum & Hellriegel, 2011). Een andere belangrijke manier waarop leiders invloed kunnen uitoefenen op hun volgers is door middel van straffen en belonen, dit wordt ook wel transactioneel leiderschap genoemd. Dit betekent dat medewerkers worden gestraft wanneer zij niet goed functioneren en beloond worden wanneer zij goed presteren (Schindler, 2014). Medewerkers worden volgens transactioneel leiderschap voornamelijk gemotiveerd door hun eigenbelang.

Een ander geluid komt vanuit de hoek van transformationele theorieën. Transformationele leiderschapstheorieën richten zich op de verbinding tussen leiders en volgers. Het belang van het motiveren door middel van het inspireren van groepsleden door het benadrukken van het belang van het werk wordt hierin duidelijk (Schindler, 2014). Op deze manier kunnen medewerkers intrinsiek gemotiveerd worden door het werk zelf. Een tekortkoming van de behavioristische benadering van leiderschap is dat er niet wordt gekeken naar de situatie waarin de leider en volgers zich bevinden (Slocum & Hellriegel, 2011).

Vervolgens begon onderzoek naar leiderschap ook te kijken naar factoren die naast de leider zelf ook van invloed konden zijn. Als gevolg hiervan ontstonden de Contingency Theories (Schindler, 2014). Bij deze theorieën worden bepaalde variabelen uit de situatie meegenomen om te bepalen wat de meest passende leiderschapsstijl is (Slocum & Hellriegel, 2011). Een voorbeeld van zo’n theorie is de Situational Leadership Theory van Hersey en Blanchard (1969). Deze theorie stelt dat de leider zijn gedrag aan moet passen aan de omstandigheden, namelijk de mate van ontwikkeling van de ondergeschikten (Schindler, 2014). Hierop voortbouwend zijn er meerdere huidige theorieën gevormd over leiderschap, gebaseerd op de situatie waarin het voorkomt. De path-goal theorie gaat over hoe leiders hun volgers kunnen motiveren om organisatorische doelen te behalen en welk gedrag zij kunnen inzetten om die motivatie te bewerkstelligen (George & Jones, 2012). Daarnaast krijgt de leader-member exchange theorie ook meer aandacht. Bij deze theorie gaat het om de relatie tussen de leider en de volgers. Volgens de leader-member exchange theorie kunnen een leider en volger een speciale relatie krijgen waarin de volger ook invloed kan uitoefenen op de leider (George & Jones, 2012). Daarom is van belang dat leiders zoveel mogelijk van dit soort relaties ontwikkelen met hun volgers (George & Jones, 2012). Dit betekent dat het onderzoek naar

leiderschap langzaam verschuift van focus op de leiders en hun kwaliteiten naar de andere kant van leiderschap, de volgers (Popper & Castelnovo, 2019).

Een huidige leiderschapstheorie die rekening houdt met de veranderende omgeving is empowerend leiderschap. Deze vorm van leiderschap wordt vooral als effectief gezien in een omgeving waarin de nadruk ligt op teams die meer autonomie, zelfdirectie en controle hebben over hun werkomgeving (Arnold, Rhoades & Drasgow, 2000). Tegelijkertijd moeten managers in deze omstandigheden ook ander leiderschapsgedrag inzetten: zij moeten het goede voorbeeld geven, sociale en emotionele aanmoediging verstrekken, een vertrouwde en open omgeving creëren, zelfbekrachtiging en doelstelling aanmoedigen en informatie, middelen en een visie aanbieden (Arnold, Rhoades & Drasgow, 2000).

Een factor die het slagen van deze leiderschapsstijl beïnvloedt is de ‘follower readiness’, de bereidwilligheid van de volger. Deze bereidwilligheid werd later uitgebreid tot de competentie en de binding van deze volgers, waarbij meer competentie en binding zou leiden tot meer bereidwilligheid bij de volger (Lorinkova, Pearsall & Sims Jr., 2013). Echter spelen de emotionele, cognitieve en gedragsmatige capaciteiten van het team ook een rol in hoe goed volgers kunnen reageren op empowerend leiderschap. Dit betekent dat het al dan niet slagen van empowerend leiderschap niet enkel afhankelijk is van hoe goed de leider dit uitvoert; de reactie en het gedrag van de volger speelt daarin ook een rol.

Volgerschap

A true pilot must of necessity pay attention to the seasons, the heavens, the stars, the winds, and everything proper to the craft if he is really to rule a ship.

- Plato Dit brengt ons bij de andere kant van leiderschap: volgerschap. Volgerschap is een verzameling van karakteristieken, gedragingen en processen van individuen in relatie tot hun leiders (Uhl-Bien, Riggio, Lowe & Carsten, 2014, zoals besproken in Benson, Hardy & Eys, 2016). Kelley (2008) begint zijn uitleg over volgerschap met een anekdote over twee honden in een park. “One says to the other, ‘Humans are hard to train, but once you break them in, they are pretty

predictable. I’ve finally taught mine so that when I bark, he drops whatever he’s doing and prepares my meal. When I feel like getting some exercise, I scratch the floor to signal him to get on his jacket and to walk alongside of me to keep me company. And when I need a massage, I just sit down next to him and he starts rubbing me. He’s learned these things so well that I don’t even have to say anything anymore.’” (p.11).

We gaan ervan uit dat leiders de leiding hebben en in deze situaties het gedrag van de volgers vorm- en richting geven. Echter zou het ook kunnen dat leiders eveneens worden beïnvloed door het gedrag van hun volgers (Kelley, 2008). Op deze manier wordt de blik op leiderschap omgedraaid; er wordt niet alleen gekeken naar de invloed van leiderschap op volgerschap, maar ook naar de mogelijke invloed van volgerschap op leiderschap. Het volgerschapsgedrag waarover wordt gesproken gaat specifiek over hoe individuen omgaan met individuen van een hogere status. Dit gedrag houdt in hoe volgers kiezen om verantwoordelijkheid te nemen, te communiceren en probleemoplossend gedrag te vertonen ten opzichte van hun leiders (Carsten, Uhl-Bien, West, Patera & McGregor, 2010).

Een serieuze tekortkoming in de literatuur over leiderschap en volgerschap is een duidelijke definitie van volgerschap (Favara, 2009). Een definitie die gezamenlijk is samengesteld door onderzoekers naar volgerschap is als volgt:

Volgerschap is de cognitieve capaciteit en de bevestigende gedragsmatige wilskracht van het individu om beïnvloed te worden met als doel om actief samen te werken en deel te nemen aan de vervulling van een gedeeld doel of gedeelde uitkomst (Chaleff, 2003; Dixon, 2003; Mertler,

Steyer & Peterson, 1997; Kelley, 1992, zoals besproken in Favara, 2009).

Echter houdt volgerschap meer in dan enkel het berusten in de beïnvloeding van de leider (Benson, Hardy & Eys, 2016). Joseph Rost geeft een definitie van volgerschap die rekening houdt met eigen invloed van de volger: Een volger deelt een invloedsrelatie met leiders en

andere volgers die veranderingen beogen die hun gezamenlijke doelstellingen reflecteren

(Adair, 2008).

De parallelle definitie van leiderschap die bij deze definitie van volgerschap hoort is dan ook:

Leiderschap is een invloedsrelatie tussen leiders en volgers die veranderingen beogen die hun gezamenlijke doelstellingen reflecteren (Adair, 2008). Deze definities gaan uit van een

wederzijdse invloed van volgerschap en leiderschap op elkaar en zullen dan ook gebruikt worden als basis in dit onderzoek voor het ontdekken van de invloed die volgerschap op leiderschap heeft.

De oorsprong van volgerschap

Mensen hebben van nature een behoefte aan een leider (Popper & Castelnovo, 2019). Een belangrijke evolutionaire reden hiervoor is dat mensen een aanleg hebben om vaardigheden van anderen te kunnen leren. Er bestaan bepaalde gevoeligheden voor signalen van competentie en zorg, vooral als ze naar ons toe gericht zijn (Popper & Castelnovo, 2019). Daarom zal de behoefte aan een leider vooral sterker worden wanneer er sprake is van crises of grote sociale

of politieke gebeurtenissen (Popper & Castelnovo, 2019). Daarnaast worden ook de gevolgen van deze omstandigheden toegeschreven aan de leider op dat moment. Een voorbeeld hiervan is dat mensen de val van de Sovjet-Unie toeschreven aan Gorbachev, terwijl er nauwelijks gekeken werd naar de sociale en economische processen die eigenlijk van negatieve invloed waren op het huidige systeem (Popper & Castelnovo, 2019).

De nadruk die ligt op de leiders en leiderschap wordt ook wel de ‘romance of leadership’ genoemd en is een belangrijke reden waarom onderzoek in het verleden voornamelijk op de leiders gericht was (Meindl, 1995).

Romance of leadership

De romance of leadership voorspelt dat men meer verantwoordelijkheid zal toeschrijven aan leiders, wanneer een organisatie in goede of slechte tijden verkeert. Tegelijkertijd worden andere factoren die van invloed kunnen zijn grotendeels genegeerd, zoals de algemene economische situatie (Schyns, Meindl & Croon, 2007). Zo werd de leiders een groter dan realistische invloed toegeschreven, waarbij effecten door de groep of context ook aan zijn of haar handelen werd toegekend (Riggio et al., 2008). De aanname die hieraan ten gronde ligt is dat andere factoren, zoals volgerschap, ondergeschikt zijn aan leiderschap (Kelley, 2008). Het effect van dit positieve vooroordeel naar leiders toe, die Meindl de ‘romance of leadership’ noemde, is dat er in wetenschappelijk onderzoek vooral gekeken wordt naar wat voor invloed deze leiders hadden op hun volgers, en niet andersom. Zelfs als onderzoekers konden ontsnappen aan dit vooroordeel, dan werd in hun onderzoek alsnog gekeken naar de negatieve kwaliteiten en acties van de leiders, niet van volgers (Riggio et al., 2008).

In de literatuur rondom management en leiderschap komt daardoor naar voren dat vooral leiderschap grotendeels het succes van een organisatie bepaalt (Gilbert & Hyde, 1988). Medewerkers worden wel gezien als belangrijke middelen voor een organisatie, maar toch wordt hun gedrag en motivatie gezien als afhankelijk van de leider, wiens gedrag daardoor als belangrijker wordt beschouwd (Gilbert & Hyde, 1988).

Desalniettemin ontstond er ook een stroming parallel naast deze romance of leadership, waarbij de nadruk werd gelegd op de volgers binnen het leiderschapsproces.

De opkomst van volgerschap

Veel wetenschappers zijn vanuit verschillende disciplines onderzoek gaan doen naar de nog onbekende gebieden van leiderschap. Opmerkelijk genoeg zijn volgers daarbij nauwelijks opgemerkt (Riggio, Chaleff & Lipman-Blumen, 2008). In de eeuwen dat er onderzoek wordt

gedaan naar leiderschap zijn volgers maar in uitzonderlijke gevallen opgedoken. Het is echter markant dat er in andere wetenschappelijke literatuur beschrijvingen bestaan van sociaal gedrag dat in relatie staat tot het gedrag van volgers, zoals experimenten rondom conformiteit vanuit de sociale psychologie. Deze literatuur wordt echter nauwelijks meegenomen in leiderschapsonderzoek (Riggio et al., 2008).

Al in 1933 stelde Mary Parker dat er te weinig onderzoek werd gedaan naar volgers in het leiderschapsproces (Bjugstad, Thach, Thompson & Morris, 2006). Volgens haar moesten volgers een actieve rol spelen, in plaats van slechts te volgen. Op deze manier bracht zij het belang van de dynamiek tussen de leider en volger onder de aandacht (Herold, 1977; Harris & Lim, 1969, zoals besproken in Gilbert & Hyde, 1988).

Socioloog Max Weber spoorde onderzoekers naar leiderschap aan om ook de volgers en hun percepties mee te nemen in de studies. Hij beschreef charismatisch leiderschap, een vorm van leiderschap die voor bewondering zorgt bij volgers. Deze beschrijving zou een basis vormen voor wetenschappers om hun theorieën verder op te bouwen (Riggio et al., 2008). Zo liet het onderscheid tussen transactionele en transformationele leiders van James MacGregor Burns het verschil in volgerschapsgedrag zien dat beide leiders genereren (Riggio et al., 2008). Een decennium later kwam het artikel van Robert E. Kelley uit in de Harvard Business Review. Hierin gaf hij scherpe kritiek op het wetenschappelijk onderzoek naar leiderschap, omdat de volgers volgens hem werden verwaarloosd. Echter bleef deze trend doorzetten, op enkele uitzonderingen na. Onderzoekers bleven de focus van het onderzoek leggen op leiders (Kelley, 2008; Riggio et al., 2008). Slechts in zeldzame gevallen werden volgers binnen onderzoek gezien als actieve, denkende en opmerkende individuen. Aandacht voor de interactie tussen leiders en volgers bleef voornamelijk uit. Als volgers werden ondervraagd bij een onderzoek, dan was het om te bepalen wat hun mening was over leiders (Kelley, 2008). Als er wel onderzoek werd gedaan naar leiderschap als een proces of relatie, dan nog werden de volgers slechts impliciet behandeld (Riggio et al., 2008).

Momenteel is er verandering op komst. Volgers zorgen door middel van hun acties ervoor dat de aandacht op hen gericht wordt, bijvoorbeeld door grote politieke opstanden of door individuen die opstaan als klokkenluiders binnen allerlei soorten organisaties. Geleidelijk ontstaat er een meer volger-centrisch model van leiderschap, geïnspireerd door het werk van Meindl en zijn collega’s (Riggio et al., 2008). Momenteel wordt er relatief meer onderzoek gedaan naar volgerschap, maar deze trend zet binnen organisaties vaak nog niet door (Bjugstad et al., 2006). Hoe komt het dat volgerschap nog steeds op een ondergeschikte plek staat?

Taal rondom volgerschap

De terminologie rondom volgerschap heeft ervoor gezorgd dat het een onderwerp is dat eerder vermeden wordt. Het woord ‘volger’ heeft al een negatieve lading. Het wordt vaak gelinkt aan negatieve en kleinerende termen, zoals ‘passief’, ‘zwak’ en ‘conformeren’ (Bjugstad et al., 2006). Doordat volgerschap systematisch wordt ondergewaardeerd willen mensen niet tot deze categorie behoren (Alcorn, 1992, zoals besproken in Bjugstad et al., 2006). Uit onderzoek van Williams en Miller (2002) bleek dat leidinggevenden bijna nooit toe wilden geven in bepaalde situaties soms ook een volgerschapsrol in te nemen (Bjugstad et al., 2006). Bovendien zorgt ons beeld bij de term ‘volger’ ook voor verwarring als het gaat om het gedrag wat ermee gepaard gaat; een volger hoort niet enkel te ‘volgen’ (Uhl-Bien et al., 2014). Daarom hebben onderzoekers geopperd een andere term te gebruiken, zoals ‘onderdelen van een leiderschapscollectief’, participanten, (team)leden of medewerkers (Rost, 2008, zoals besproken in Uhl-Bien et al., 2014). In deze thesis zullen we in theorie spreken van ‘volgers’, om geen onduidelijkheid te krijgen over het onderwerp. In het contact met participanten zal het woord ‘medewerker’ worden gebruikt, zodat negatieve associaties kunnen worden voorkomen.

Paradigma van volgerschap

Om deze obstakels te overwinnen roepen onderzoekers op tot een paradigmaverschuiving in leiderschapsonderzoek. De traditionele visie van leiderschap en volgerschap als uiteenlopende punten op een continuüm reflecteert niet de manier waarop leiderschap en volgerschap zich manifesteren binnen organisaties (Favara, 2009). Onderzoek suggereert dat leiderschap en volgerschap een mix zijn van samenhangende competenties die constant in actie worden gesteld, die zich continu aanpast aan de situatie (Chaleff, 2003, zoals besproken in Favara, 2009). Dit betekent dat volgerschap niet het ontbreken van leiderschap is, maar het bestaan van kwaliteiten en gedrag gerelateerd aan volgerschap (Favara, 2009). Dit leidt tot een nieuwe tweedimensionale blik op leiderschap en volgerschap, zoals te zien in Figuur 1.

Figuur 1. De traditionele en tweedimensionale blik op leiderschap en volgerschap.

Noot. Overgenomen uit ‘Putting followership on the map: Examining followership styles and their relationship

with job satisfaction and job performance’ van Leonard F. Favara Jr., 2009, Journal of Business & Leadership:

Research, Practice, and Teaching, 5, p. 70.

Volgens Mary Parker Follett kunnen leiderschap en volgerschap niet los van elkaar worden gezien. Leiderschap is volgens haar een samenwerking in wederkerig volgen (Maroosis, 2008). In haar visie bestaan er geen leiders die niet ook volgers zijn en geen volgers die niet ook leiders zijn, beide zijn vereiste componenten om zowel de rol van leider als volger goed uit te kunnen voeren. In andere woorden, beide partijen moeten leren wat en hoe te volgen (Maroosis, 2008). Volgers en leiders streven hierbij hetzelfde doel na: het gezamenlijke doel. Het gezamenlijke doel wordt in deze situatie ook wel ‘de onzichtbare leider’ genoemd (Maroosis, 2008). Door leiden en volgen te zien als een reactie op een gezamenlijk doel, kan leiderschap en volgerschap worden gezien als iets wat zich buiten leiders en volgers zelf afspeelt (Maroosis, 2008).

Ook Stech (2008) roept op tot een verandering van de kijk op volgers en leiders. Hij probeert een nieuw leider-volger paradigma teweeg te brengen. In het verleden is dit paradigma al meerdere keren veranderd.

Het oorspronkelijke leider-volger paradigma bestaat uit de fundamentele concepten van de leider en volger. Een onderliggende veronderstelling van dit paradigma is dat er mensen zijn die voorbestemd zijn om leiders te worden. Dit is het ‘Great Person’ model van leiderschap en gaat ervan uit dat leiders door hun (aangeboren) eigenschappen hun leiderschapspositie hebben behaald. Een tweede veronderstelling is dan ook dat er eigenschappen zijn die leiders of potentiële leiders identificeren of aanwijzen. Dat betekent dat in dit paradigma de leider sterk en krachtig is, terwijl de volger kneedbaar en passief is (Stech, 2008).

Volgens dit paradigma is het voor sommige mensen inherent dat zij een leiderschapspositie behalen. Zij zullen binnen elke context of situatie leider zijn. Dit betekent dat het zijn van een volger dan evengoed een persoonlijke eigenschap is. Een leider kan binnen dit paradigma echter niet getraind of ontwikkeld worden, enkel geselecteerd (Stech, 2008). Vanuit dit paradigma is er al een verschuiving geweest naar het volgende: het leiderschap-volgerschap organisatorische positie paradigma.

Binnen dit paradigma is iedereen met een positie van autoriteit binnen een formele organisatie een leider. Het grootste deel van leiderschapsliteratuur is gebaseerd op dit paradigma en gaat eigenlijk over de relatie tussen de meerderen en de ondergeschikten (Stech, 2008). De veronderstelling die ten grondslag ligt aan dit paradigma is dat sommige mensen beter geschikt zijn voor leiderschapsposities dan anderen. Dit betekent dat een leider iemand is die zijn of haar positie heeft bereikt door een combinatie van sociale en werkvaardigheden. Tegelijkertijd betekent dit dat volgers op de een of andere manier ervaring, opleiding, vaardigheden, senioriteit of training missen om effectief vanuit eigen initiatief te handelen (Stech, 2008). Er zijn meerdere tekortkomingen van dit paradigma. Eén daarvan is dat ieder die opereert vanuit een positie van autoriteit binnen een hiërarchie ook een ondergeschikte is en daardoor ook onderworpen is aan de autoriteit van iemand uit een hoger level van de hiërarchie (Stech, 2008). Elke leider is dus ook een volger.

Daarnaast is het vaak het geval dat ondergeschikten over meer expertise en kennis beschikken dan daadwerkelijk beschikbaar is voor de leider, die juist moet vertrouwen op de competentie van volgers (Stech, 2008).

Onderzoek naar het leiderschapsproces

De theorieën omtrent leiderschap en volgerschap worden samengevoegd in nieuw onderzoek naar het leiderschapsproces als geheel. Hieronder zal verder worden uitgewerkt hoe dit onderzoek gedaan wordt en welke uitkomsten er al bekend zijn. Daarna zal het onderzoeksmodel voor dit onderzoek worden gepresenteerd.

Volgerschap in wetenschappelijk onderzoek

Volgen is van zo’n groot belang voor leiderschap, dat onze kennis over leiderschap niet compleet is zonder het inzicht in volgerschap (Uhl-Bien, Riggio, Lowe & Carsten, 2014). Daarom wordt volgerschap onderzocht als de aard en invloed van volgers op het leiderschapsproces. Er zijn twee perspectieven als het om volgerschap gaat. Ten eerste wordt

volgerschap onderzocht vanuit formele rollen binnen een hiërarchie. Daarnaast wordt volgerschap ook onderzocht in de context van het leiderschapsproces, waarbij het gedrag van volgers samen met leiderschapsgedrag leiderschap construeert en voor organisatie uitkomsten zorgt (Uhl-Bien, Riggio, Lowe & Carsten, 2014).

Onderzoek naar volgerschap tot nu toe kan grofweg worden verdeeld in twee stromingen, ‘reversing the lense’ en het leiderschapsproces.

Reversing the lense

Deze benadering van volgerschap richt zich voornamelijk op hoe volgers hun rol uitvoeren en wat de uitkomsten zijn die met volgerschapsgedrag samenhangen (Uhl-Bien et al., 2014). Binnen deze onderzoekstroming wordt leiderschapsonderzoek eigenlijk omgedraaid; de leider wordt niet als causaal element gezien, maar deze rol wordt aan de volgers gegeven, zoals te zien is in Figuur 2. De eigenschappen en het gedrag van volgers worden gezien als de vormgevers van volgerschapsuitkomsten op zowel individueel als organisatieniveau (Uhl-Bien et al., 2014). Voorbeelden van onderzoeken die plaatsvinden bij deze benadering zijn studies naar hoe de volgerrol wordt geconstrueerd, welke volgerrollen er bestaan en hoe leiderschap en de organisatorische context de vorming van deze rol kunnen beïnvloeden (Uhl-Bien et al., 2014). Uit onderzoek blijkt dat volgerschapsgedrag invloed heeft op de uitwisseling en de hoeveelheid vertrouwen die er tussen leiders en volgers bestaat. Daarnaast kan het ook het besluitvormingsproces, het probleemoplossend vermogen en het vermogen om als afdeling zich aan te passen en te veranderen beïnvloeden (Uhl-Bien et al., 2014).

Figuur 2. Volgerschapsmodel ‘reversing the lense’.

Noot. Overgenomen uit ‘Followership theory: a review and research agenda’ van Mary Uhl-Bien, Ronald E.

Het leiderschapsproces

De benadering van het leiderschapsproces onderzoekt hoe de interactie tussen leiders en volgers gaat. Deze interactie zorgt voor een co-creatie van leiderschap en bepaalt de uitkomsten voor de organisatie, zoals te zien is in Figuur 3 (Uhl-Bien et al., 2014). Binnen deze benadering staat de hiërarchische positie van een persoon niet gelijk aan leiden of volgen; managers kunnen ook volgen en medewerkers kunnen ook leiden. In deze stroming is de grootste vraag wat volgerschapsgedrag is en hoe dit samenwerkt met leiderschapsgedrag om leiderschap en de uitkomsten daarvan de genereren (Uhl-Bien et al., 2014).

Figuur 3. Volgerschapsmodel ‘het leiderschapsproces’.

Noot. Overgenomen uit ‘Followership theory: a review and research agenda’ van Mary Uhl-Bien, Ronald E.

Riggio, Kevin B. Lowe, & Melissa K. Carsten, 2014, The Leadership Quarterly, 25, p. 98.

Overeenkomstig tussen beide modellen van volgerschap is echter dat de invloed van het volgerschapsgedrag op leiderschapsgedrag wordt aangenomen. Dit zou betekenen dat volgerschapsgedrag van gelijke invloed is op organisatie uitkomsten als leiderschapsgedrag. Echter is onderzoek naar deze invloedsrelatie niet veelvoorkomend. Daarom zal dit onderzoek empirisch onderzoeken in hoeverre volgerschapsgedrag invloed heeft op leiderschapsgedrag.

Hoe wordt volgerschapsgedrag onderzocht?

Om volgerschapsgedrag empirisch te kunnen onderzoeken zijn er door de jaren heen meerdere modellen ontwikkeld om volgerschapsgedrag in kaart te kunnen brengen. In 1966 werd het eerste model om volgers te categoriseren ontwikkeld door Abraham Zaleznik (Favara, 2009). Dit model reflecteert de eigentijdse visie op volgers; de categorieën werden bepaald op basis van de mate van controle en activiteit van de volgers, waardoor zij als impulsief, compulsief,

masochistisch of teruggetrokken konden worden beoordeeld (Favara, 2009). Deze negatieve benadering werd opgevolgd door de volgerschapsstijlen van Robert Kelley (1992), die hiermee de basis legde voor het onderzoeksveld (Favara, 2009).

Kelley had een veel positievere blik op volgers dan zijn voorganger. Hij zag volgers als een van de belangrijkste onderdelen van een organisatie, die qua input en verantwoordelijkheid gelijk staan aan leiders. Hij noemt wel een verschil in effectiviteit van volgerschap. Zo zijn het de effectieve volgers die van meerwaarde zijn voor de organisatie, doordat zij geen passieve ontvangers zijn van invloed van de leidinggevende, maar actieve aandeelhouders die een gezamenlijk doel willen bereiken (Favara, 2009). Kelley (1988) omschreef al eerder de essentiële kwaliteiten van effectieve volgers (Bjugstad, Thach, Thompson & Morris, 2006). Zo noemde hij de verbondenheid met de organisatie en een doel buiten zichzelf, de focus op zelfverbetering en prestaties en het vermogen om zichzelf te kunnen managen. Daarnaast zijn effectieve volgers moedig, eerlijk en geloofwaardig en stralen ze enthousiasme, intelligentie en zelfvertrouwen uit. Gedragsmatig is het van het grootste belang dat volgers hun mening durven te geven, zelfs als het tegen de mening van de leider in gaat (Bjugstad et al., 2006).

Om volgers te kunnen beoordelen op de mate van de effectiviteit van hun volgerschap fabriceerde Kelley twee dimensies van volgerschapsgedrag. De eerste dimensie is

onafhankelijk kritisch denken. Volgers die hoog scoren op deze dimensie denken voor zichzelf,

analyseren informatie vanuit zichzelf en geven onderbouwende kritiek. Daarnaast zijn ze creatief en innovatief (Banutu-Gomez, 2004, zoals besproken in Blanchard, Welbourne, Gilmore & Bullock, 2009). Onafhankelijk kritisch denken kan de prestatie onder volgers verbeteren doordat zij continu leren (Yeo, 2007, zoals besproken in Blanchard et al., 2009). Dit kan vooral belangrijk zijn voor teamprestaties in online omgevingen (Dundis & Benson, 2003; Kurubacak, 2007, zoals besproken in Blanchard et al., 2009). De tweede dimensie van Kelley’s volgerschapsmodel is actieve betrokkenheid. Volgers die actief betrokken zijn nemen initiatief en verantwoordelijkheid en zijn een actief onderdeel van de organisatie. Het werk wat zij leveren is van hoge kwaliteit en ze hebben een proactieve houding (Blachard et al., 2009). Actieve betrokkenheid wordt in onderzoeken gelinkt aan een hogere werktevredenheid en organizational commitment (Salanova, Lorens, Cifre, Martinez & Schaufeli, 2003; Schaufeli & Bakker, 2004; Schaufeli, Martinez et al., 2002; Schaufeli, Salanova et al., 2002, zoals besproken in Blanchard et al., 2009). Binnen serviceorganisaties zorgt het ook voor een verbetering van het werkklimaat (Salanova, Agut & Perio, 2006, zoals besproken in Blanchard et al., 2009).

Op basis van de score op beide dimensies worden volgers ingedeeld in een van de vijf volgerschapsstijlen: voorbeeldige, vervreemde, conformerende, passieve en pragmatische volgers (Favara, 2009).

Vervreemde volgers zijn capabele, onafhankelijke denkers, maar betrekken zichzelf

minder bij de organisatie. Zij kunnen de organisatie kritisch analyseren, maar zetten deze analyse vervolgens niet over in actie (Favara, 2009). Conformerende volgers vertrouwen op de leidinggevenden van de organisatie om kritisch voor hen te denken en de beslissingen te maken. Zij zijn actief betrokken bij de organisatie, maar bezitten niet de capaciteit om onafhankelijk te denken. Dit is het traditionele beeld van een definitie van goede volgers (Kellerman, 2008, zoals besproken in Favara, 2009). Passieve volgers scoren laag op zowel onafhankelijk denken als actieve betrokkenheid. Zij zijn voor een groot deel afhankelijk van anderen voor leiding en motivatie, en gaan niet zelf op zoek naar nieuwe ideeën of toepassingen van ideeën (Favara, 2009). Daarnaast hebben ze constante begeleiding nodig (Bjugstad et al., 2006). Pragmatische

volgers hebben wel de capaciteit om zelfstandig te denken en te handelen, maar zijn gelimiteerd

in hun vermogen om door te gaan. Zij gaan niet verder dan het behalen van de gemiddelde prestatie in de organisatie (Favara, 2009). Voorbeeldige volgers zijn volgens het model van Kelley een aanwinst voor de prestatie van de organisatie (Favara, 2009). Leidinggevenden hoeven hun aandacht minder te richten op deze volgers, omdat zij in staat zijn hun eigen werk te beoordelen en zichzelf kunnen managen. Daarnaast zijn zij bereid het leiderschap in twijfel te trekken, wanneer dit niet het doel van de organisatie volgt (Bjugstad et al., 2006).

Om deze dimensies van volgerschap te kunnen meten op een empirische manier ontwikkelde Kelley de Followership Questionnaire (Favara, 2009). Deze vragenlijst is al door meerdere onderzoeken gebruikt, waardoor de validiteit en betrouwbaarheid is aangetoond. Ook is de vragenlijst door de tijd heen grondig geanalyseerd en hebben er revisies plaatsgevonden, waardoor deze ook in deze tijd nog van toepassing is (Favara, 2009).

Andere onderzoekers hebben ook vragenlijsten ontworpen om volgerschap te kunnen meten. Zo heeft Chaleff (2003) een theoretisch model van ‘de moedige volger’ ontwikkeld, die sterk overeenkomt met de voorbeeldige volger van Kelley (1992) (Blanchard et al., 2009) en ook Kellerman (2008) heeft een vragenlijst ontwikkeld om volgerschapsstijlen uit te vragen (Favara, 2009). Deze zijn echter grotendeels theoretisch en missen nog empirische onderbouwing (Favara, 2009). Hierdoor zijn ze nog niet direct geschikt voor sociaal organisatorisch onderzoek.

Om na te kunnen gaan in hoeverre volgerschap invloed heeft op leiderschap, kan aan de hand van de verschillende volgerschapsstijlen worden gekeken welke leiderschapsgedrag beïnvloeden. Wat voor invloed hebben deze volgers?

De invloed van volgers

De relatie is het kernconcept van effectief leiderschap (Martin, 2013; Winston, 2012, zoals besproken in Martin, 2015). Uit eerder onderzoek komt voort dat effectief leiderschap invloed heeft op de relatie tussen leider en volger. De link tussen relaties en effectief volgerschap kan op basis daarvan ook worden aangenomen, omdat relaties wederkerige uitwisselingen zijn tussen een leider en een volger (Martin, 2015). Onderzoek van Xu, Loi, Cai en Liden (2019) kijkt naar de invloed van volgerschapsgedrag op de kwaliteit van de relatie tussen de leider en volger, die in dit onderzoek wordt uitgebeeld door middel van de leader-member exchange (LMX). Wanneer volgers meer initiatief nemen en actie ondernemen, dan heeft dit een positief effect op de LMX-relatie (Xu et al., 2019). Het initiatief nemen komt overeen met het effectief volgerschapsgedrag dat wordt geschetst door Kelley (1992).

Ook de perceptie van medewerkers van hun leiders is een terugkomend thema binnen volgerschapsonderzoek. Bestaand onderzoek laat zien dat er een correlatie is tussen leiderschapsgedrag en volgerschapsgedrag (Brown & Mitchell, 2010; Groves & LaRoca, 2011; Lester et al., 2010, zoals besproken in Martin, 2015). Bertlett, Johansson en Arvidsson (2011) deden een onderzoek naar de congruentie van het gedrag van de leider en volgers. Uit dit onderzoek bleek dat wanneer deze congruentie aanwezig was er een verbeterd psychologisch klimaat in de organisatie ontstond, waarbij de volger een positievere perceptie had van het klimaat in de organisatie (Martin, 2015).

Daarnaast werd verondersteld dat niet alleen de perceptie van volgers van hun omgeving invloed had op de relatie tussen de leider en de volger, maar ook dat de perceptie van het zelfconcept van een volger van invloed is op de relatie met de leider (Howell & Shamir, 2005, zoals besproken in Van Dierendonck & Dijkstra, 2012). Zo werd in eerdere onderzoeken al aangetoond dat de mate van zelfverwezenlijking, betrokkenheid en bekwaamheidsgevoelens die vooraf aanwezig waren bij volgers van belang is voor het transformationeel leiderschap wat zich ontwikkelde binnen militaire eenheden (Dvir & Shamir, 2003, zoals besproken in Van Dierendonck & Dijkstra, 2012). Meerdere theorieën hebben zich gevormd over dit onderwerp, waarbij wordt gesteld dat de mate van empowerment bij volgers van invloed is op het empowerende leiderschapsgedrag van hun leiders; volgers die zelfverzekerd zijn en initiatief

nemen stimuleren dan dit positieve leiderschapsgedrag (Buunk & Hoorens, 1992, zoals besproken in Van Dierendonck & Dijkstra, 2012). Op basis van deze theorieën hebben Van Dierendonck en Dijkstra (2012) een onderzoek gedaan naar de wederkerige relatie tussen empowerend leiderschap en de empowerment van volgers. Het onderzoek toonde echter aan dat de invloed van de empowerment van volgers op het empowerende leiderschapsgedrag van hun leiders groter was dan andersom (Van Dierendonck & Dijkstra, 2012). Deze resultaten tonen aan dat de invloed van volgers op hun leider groter zou kunnen zijn dan eerder aangenomen.

De mate van empowerment van een volger hangt samen met het gedrag dat deze volger uitvoert. Dit zou betekenen dat niet enkel de mate van empowerment van volgers van invloed is op het empowerende leiderschapsgedrag van leiders, maar dat ook de volgerschapsstijl invloed uitoefent op de mate waarin leiders empowerend gedrag vertonen. Empowerment bij volgers wordt geassocieerd met het nemen van initiatief en het ondernemen van actie. Dit gedrag kan ook worden teruggevonden in het model van Kelley (1992), bij het hoog scoren op de dimensies onafhankelijk denken en actieve betrokkenheid. Op basis van de voorgaande tekst kunnen we de volgende hypothese opstellen:

Hypothese 1: Wanneer volgers hoog scoren op ‘onafhankelijk denken’ en ‘actieve

betrokkenheid’, zullen hun leiders meer empowerend leiderschapsgedrag vertonen.

Echter is volgerschapsgedrag niet een op zichzelf staand concept. Ook dit volgerschapsgedrag wordt beïnvloed door de omgeving. Welke factoren kunnen, naast leiderschapsgedrag, van invloed zijn?

De organisatiestructuur

In het onderzoek van Gilbert en Hyde (1988) werd gekeken naar de productiviteit van volgers in de publieke en de private sector. Uit dit onderzoek bleek dat dit effectieve volgerschap in de publieke sector lager scoorde dan in de private sector. De onderzoekers gaven twee mogelijke redenen mee voor dit verschil in volgerschap. Enerzijds noemde zij de grootte van de organisatie en het effect hiervan op de interne communicatie. Daarnaast was volgens hen ook het beperkende en omslachtige personeelssysteem een oorzaak (Gilbert & Hyde, 1988). Ook andere aspecten van de organisatie hebben invloed op het gedrag van volgers (Carsten, Uhl-Bien, West, Patera & McGregor, 2010). Volgens Weick (1995) heeft de context waarbinnen

een individu werkt niet alleen invloed op hoe hij naar bepaalde rollen kijkt, maar ook op hoe een individu zo’n rol uitvoert. Vooral het klimaat binnen de organisatie en de leiderschapsstijl zijn twee variabelen die een grote rol kunnen spelen in hoe individuen volgerschapschema’s creëren die meer passief of juist meer proactief zijn (Carsten et al., 2010). Zo kan een strakke bureaucratische cultuur of autoritair leiderschap leiden tot omgeving waarin beslissingen top-down worden genomen, waardoor het voor volgers lastiger wordt om persoonlijke initiatieven of innovatie te laten zien (Blau, 1968, zoals besproken in Carsten et al., 2010). Aan de andere kant kan een empowerende omgeving volgerschap stimuleren waarbij volgers proactief en probleemoplossend te werk gaan en daarbij beslissingen en initiatieven nemen (Uhl-Bien & Pillai, 2007, zoals besproken in Carsten et al., 2010). Uit onderzoek blijkt dat vooral deze proactieve volgers moeite hebben met autoritaire leiders.

Publieke organisaties worden vaak verondersteld een bureaucratische organisatiestructuur te hebben (Pandey & Moynihan, 2006; Wright & Pandey, 2010, zoals besproken in Van der Voet, 2016). Deze organisatiestructuur kan op verschillende manieren gemeten worden.

Ten eerste is er de mate van centralisatie. Deze centralisatie laat zien in hoeverre er actie kan worden ondernomen door medewerkers zonder goedkeuring van hun leidinggevende. Ook laat het zien hoeveel ruimte er is voor eigen initiatief. Aangezien zowel de dimensie onafhankelijk denken als de dimensie actieve betrokkenheid gaan om het eigen initiatief van medewerkers, zal een hoge mate van centralisatie de mate van onafhankelijk denken en actieve betrokkenheid negatief beïnvloeden.

Hypothese 2a: Wanneer er sprake is van een hoge mate van centralisatie binnen een

organisatie, dan zullen volgers lager scoren op ‘onafhankelijk denken’ en ‘actieve betrokkenheid’.

Daarnaast wordt de formalisatie van organisatorisch gedrag gebruikt om in te schatten hoe de organisatiestructuur in elkaar zit (Van der Voet, 2016). Deze formalisatie beschrijft in hoeverre het gedrag binnen de organisatie omtrent procedures, functieomschrijvingen, regelementen en beleidshandleidingen is gedocumenteerd en vastgelegd (Rainey, 2014, zoals beschreven in Van der Voet, 2016). Wanneer een organisatie sterk geformaliseerd is spreekt men van een bureaucratie. Ook deze formalisatie zal op dezelfde manier een negatieve invloed hebben op het onafhankelijk denken van volgers.

Hypothese 2b: Wanneer er sprake is van een hoge mate van formalisatie binnen een

organisatie, dan zullen volgers lager scoren op ‘onafhankelijk denken’.

Deze formalisatie kan ook leiden tot red tape. Red tape is een term die gebruikt wordt voor ineffectieve formalisatie, die een negatieve invloed heeft op het behalen van organisatorische doelen (Van der Voet, 2016). Uit onderzoek blijkt dat de aanwezigheid van red tape een negatieve invloed heeft op de interne communicatie binnen publieke organisaties. Daarnaast nemen medewerkers minder risico’s, wanneer er veel red tape aanwezig is. Daarom zal een hoge mate van red tape een negatieve relatie hebben met actieve betrokkenheid.

Hypothese 2c: Wanneer er sprake is van een hoge mate van red tape binnen een organisatie,

dan zullen volgers lager scoren op ‘actieve betrokkenheid’.

Organizational commitment

Uit volgerschapsliteratuur blijkt dat het soort volgerschapsgedrag invloed heeft op onder andere de mate van verantwoordelijkheidsgevoel bij volgers, prestaties van de organisatie, ondersteuning van de leider en bijdrage aan het verwezenlijken van organisatorische doelen (Carsten, Uhl-Bien & Huang, 2018; Carsten & Uhl-Bien, 2013; Kim & Schachter, 2015). De prestatie van de organisatie zal vooral belangrijk worden geacht door volgers die zich verbonden voelen aan de desbetreffende organisatie. Daarom is de verwachting dat volgerschap niet enkel van invloed is op gedrag wat in relatie staat tot organisatorische prestaties, maar ook op persoonlijke verbinding van de volger met de organisatie: organizational commitment. Deze verbinding kan weer invloed hebben op de mate van baantevredenheid en de waarschijnlijkheid van het beëindigen van het dienstverband.

Blanchard en collega’s (2009) deden onderzoek naar het verband tussen volgerschapsstijlen, gebaseerd op Kelley’s model, en organizational commitment. Volgens dit onderzoek hebben beide dimensies van Kelley’s volgerschapsmodel een verschillende uitwerking. Zo wordt actieve betrokkenheid gelinkt aan een hogere organizational commitment en werktevredenheid, waardoor er vervolgens ook minder ontslag wordt genomen (Salanova, Lorens, Cifre, Martinez & Schaufeli, 2003; Schaufeli & Bakker, 2004; Schaufeli, Martinez et al., 2002; Schaufeli, Salanova et al., 2002, zoals besproken in Blachard et al., 2009). Onafhankelijk denken was juist negatief gerelateerd aan organizational commitment en werktevredenheid. De volgende hypotheses zijn geformuleerd:

Hypothese 3a: Wanneer volgers hoog scoren op organizational commitment, dan zullen ze ook

hoger scoren op ‘actieve betrokkenheid’.

Hypothese 3b: Wanneer volgers hoog scoren op organizational commitment, dan zullen ze

lager scoren op ‘onafhankelijk denken’.

Onderzoeksmodel

De hypothesen zijn weergegeven in het volgende onderzoeksmodel, te zien in Figuur 4.

Figuur 4. Onderzoeksmodel volgerschap in de publieke sector

Nu zal er een kort overzicht gegeven worden van de inhoud van het onderzoek naar volgerschap in de publieke sector. In het onderzoek zal worden beoogd de volgende vraagstelling te beantwoorden:

Wat is de invloed van het volgerschapsgedrag van medewerkers op het leiderschapsgedrag van hun leidinggevenden? En welke factoren zijn op hun beurt weer van invloed op dit volgerschapsgedrag?

De volgende deelvragen zijn daarbij geformuleerd:

Deelvraag 1: In hoeverre heeft volgerschapsgedrag invloed op leiderschapsgedrag?

Deelvraag 2: In hoeverre heeft de structuur van de organisatie invloed op volgerschapsgedrag? Deelvraag 3: In hoeverre heeft de binding met de organisatie invloed op volgerschapsgedrag?

De bijbehorende hypothesen zijn:

Hypothese 1: Wanneer volgers hoog scoren op ‘onafhankelijk denken’ en ‘actieve