Conclusies Gezondheidsraad 2008
In 2008 concludeerde de Gezondheidsraad dat artsen behoudend zijn in hun gedrag, terwijl de mogelijkheden om taken verant- woord over te hevelen er wel zijn. Protocollering en een andere inrichting van het zorgproces kan taakoverheveling bevorderen. Protocollering geeft artsen meer vertrouwen dat anderen de taken uit kunnen voeren en schept duidelijkheid over verantwoordelijk- heden. Artsen voelen zich vaak eindverantwoordelijk, terwijl zij geen controle hebben over de uitvoering. Dat staat taakherschik- king in de weg.
Andere vormen van taakherschikking, zoals horizontale taakher- schikking of taakherschikking van hbo- naar mbo-opgeleiden, zijn in dit rapport niet onderzocht.
Ontwikkelingen tot en met 2010
Het rapport ‘Taakherschikking in de mondzorg’ uit 2009, beves- tigt deze bevindingen. Tandartsen en tandheelkundig specialisten zijn terughoudend wanneer het gaat om het overdragen van taken naar elkaar of richting assistenten. Domeindenken vormt een belemmering bij samenwerken en taakherschikking. Het duurt soms tien jaar of langer om tot vruchtbare samenwerking te ko- men (zie kader).36
Samenwerking in de publieke dienstverlening
‘Mensen zijn vergroeid zijn met het specialisme dat ze uitoefe- nen en willen dat handhaven. Hun beroep is hun belang ge- worden. Uit mijn onderzoek komt naar voren dat professione- le durf en pioniersgeest een van de belangrijkste voorwaarden zijn voor effectieve samenwerking - maar ook dat het daar nogal eens aan ontbreekt.’36
De focus ligt de laatste jaren op de kwaliteit van de samenwer- king.37,36
Stand van zaken Taakherschikking
Uit onderzoek blijkt dat het gemiddeld zeventien jaar duurt voordat een verbetering daadwerkelijk breed wordt toege- past.38,39 De ontwikkelingen bij taakherschikking verlopen vaak
langzaam: ten eerste betreft het (bij de start) niet altijd een bewezen verbetering. Ten tweede is snelle verspreiding afhanke- lijk van een groot aantal factoren. Deze factoren zijn ‘kenmer- ken van de innovatie’, ‘kenmerken van het zorgsysteem’ en ‘kenmerken van de toepasser en zijn omgeving’. ‘Cultuur’ is een van deze factoren en speelt een belangrijke rol. Taakher- schikking is onderhevig aan regels, formele hiërarchieën en informele communicatiesystemen.39 Elke nieuwe vorm van
taakherschikking moet deze cultuurbarrière doorbreken. Kortom, taakherschikking wordt slechts geleidelijk geaccep- teerd door beroepsgroepen. Het ontbreken van transparantie in competenties en verantwoordelijkheden, evenals cultuur zijn belangrijke vertragende factoren.
Een voorbeeld van geslaagde taakherschikking wordt weerge- geven in het kader.
Maaltijdverzorging
In de care bestaat een groot tekort aan verzorgenden. Door taken uit hun takenpakket over te dragen naar een andere beroepsgroep, kan dit tekort worden verminderd. Het ver- zorgen van de maaltijd (onder meer het voorbereiden, het uitdelen, het ophalen) is een van de taken. Deze kan prima overgenomen worden door personeel en leerlingen van de koksschool. Zo krijgen verzorgenden meer tijd voor hun kerntaken.
Taakverzelfstandiging
Taakverzelfstandiging vraagt net als taakherschikking aanpas- sing van beroepsgroepen. Taken die professionals voorheen uitvoerden worden (gedeeltelijk) uit handen genomen door de patiënten. Gezondheid 2.0 en nieuwe technologieën spelen hierbij een grote rol. Acceptatie van taakverzelfstandiging kent overeenkomsten maar ook verschillen vergeleken met accepta- tie van taakherschikking:
• Er bestaat meer duidelijkheid over competenties en ver- antwoordelijkheden. De patiënt is niet medisch opgeleid en kan dus alleen bestaande taken overnemen indien de hij duidelijk geïnstrueerd en begeleid wordt. Er is geen – of in veel mindere mate – sprake van een domeinstrijd. De positie van de expert wordt niet aangetast. • Acceptatie van taakverzelfstandiging van bestaande ta-
ken, is lastiger dan acceptatie van taakverzelfstandiging van nieuwe taken. Bestaande taken zijn geïntegreerd in de zorg en de verantwoordelijkheid ligt vaak al lang bij dezelfde beroepsgroep. Nieuwe taken kennen nog geen ‘probleemeigenaren’.
Het initiatief voor taakverzelfstandiging van nieuwe ta- ken ligt regelmatig bij de professional. Een voorbeeld is het FysioSpreekuur (zie kader)
FysioSpreekuur
Een groot deel van de patiënten van de fysiotherapeut zoekt vooraf online actief naar informatie en adviezen. Sommige patiëntenvragen zich af of hun klacht kan worden behandeld door een fysiotherapeut, anderen zijn al onder behandeling en willen meer informatie over hun kwaal of behandeling. Het FysioSpreekuur sluit daarbij aan door gebruik te maken van de interactieve mogelijkheden die het internet (sociale media) biedt. Cliënten kunnen via Twitter vragen stellen aan de fysiotherapeuten en krijgen nog dezelfde dag antwoord. 40
Taakverzelfstandiging wordt dus over het algemeen beter ge- accepteerd door beroepsgroepen dan taakherschikking.
Ontwikkelingen vanaf 2010 Taakherschikking
Acceptatie van taakherschikking door beroepsgroepen is een continu proces en zal de komende jaren voortgang vinden. Het accent van taakherschikking verschuift naar kwaliteit en doelma- tigheid. De druk op beroepsgroepen om bewust te kiezen voor taakherschikking en deze te bevorderen wordt steeds groter. Ook de gewenste snelheid waarmee deze herschikkingen worden door- gevoerd, ligt veel hoger dan de tot nu toe gebruikelijke tien tot zeventien jaar.
Taakverzelfstandiging
Taakverzelfstandiging zal zich sneller ontwikkelen dan taakher- schikking. Aangedreven door nieuwe technologieën, internet, de mondige 2.0 patiënt en de trend naar gezondheid en gedrag zullen verzelfstandigde toepassingen sneller geaccepteerd worden door de zorgconsument. Sommige vormen van taakverzelfstandiging vragen (bijna) geen medewerking van professionals en zullen snel hun weg vinden. Andere vormen vragen meer medewerking van professionals, en zullen iets langzamer tot stand komen.
Vanuit doelmatigheidsoogpunt gaat de acceptatie misschien niet zo snel als men zou willen; of het duurt langer voordat de ge- wenste schaalgrootte (lokaal, regionaal of nationaal) bereikt is. Aan de andere kant bestaat het risico van het te snel accepteren van nieuwe vormen van taakverzelfstandiging. In het enthousias- me gebruik te maken van 2.0 mogelijkheden kan de succesfactor overschat worden of kan een structurele financieringsvorm ont- breken.
Anticiperen op ontwikkelingen Taakherschikking
Er ontstaat druk op beroepsgroepen om bewust te kiezen voor taakherschikking en deze snel door te voeren. Maar zoals blijkt uit onderzoek36: ‘professionele durf en pioniersgeest ont-
breekt’. Het is daarom belangrijk dit proces vanuit verschillen- de invalshoeken te ondersteunen.
• Duidelijkheid scheppen over verantwoordelijkheden. In- dien niet duidelijk is wie (eind)verantwoordelijkheid draagt voor de zorg en het welzijn van een patiënt, be- staat een (terechte) angst om taken over te hevelen. De Handreiking Verantwoordelijkheidsverdeling bij samen- werking in de zorg vormt een mooi startpunt om hier verbetering in te brengen.
• Inzicht geven in competenties van beroepsgroepen. Be- halve de vraag wie verantwoordelijkheid draagt voor een patiënt is de vraag of deze persoon of beroepsgroep de verantwoordelijkheid aan kan evident (denk aan ver- pleegkundigen die vanwege personeelstekort veel taken overdragen aan verzorgenden, terwijl hier geen inbed- ding voor is in de opleiding).
Omdat competenties vaak niet transparant zijn, zijn be- roepsgroepen terughoudend met het overdragen van verantwoordelijkheden. Met helderheid kan de bereid- heid worden vergroot bijvoorbeeld door geaccrediteerde competentieprofielen te ontwikkelen voor opleidingen en cursussen, door te werken met EVC’s (Eerder Ver- worven Competenties) en door opleidingen op elkaar af te stemmen. Met dit laatste wordt gedoeld op de ge- meenschappelijke basis die veel opleidingen hebben, maar nog niet wordt herkend op de opleidings- en ar- beidsmarkt.
• Overbruggen van cultuurproblemen. Een betere samen- werking tussen beroepsgroepen kan op twee niveaus be- vorderd worden: in de zorgpraktijk en in opleidingen. De zorgpraktijk is het meest weerbarstig. Er kan een start gemaakt worden door meer te gaan samenwerken bij het opleiden van nieuwe professionals.44 Kennis van
competenties van andere professionals (op alle niveaus: van artsen en specialisten tot helpenden en verzorgen- den) vormt hierbij een belangrijk onderdeel.
Taakverzelfstandiging
Acceptatie van taakverzelfstandiging verloopt soepeler dan acceptatie van taakherschikking. Het is daarom verstandig extra aandacht te besteden aan het proces. Voor professionals moet duidelijk zijn of en hoe de verzelfstandiging bijdraagt aan kwaliteit en doelmatigheid van zorg. Dit draagt bij aan accepta- tie van nieuwe ontwikkelingen. Meer onderzoek naar deze ontwikkelingen is nodig.
Wanneer een verzelfstandiging wordt opgenomen in het ver- goedingenpakket van de zorgverzekeraars (bijvoorbeeld bekos- tiging van de meetinstrumenten van de individuele astmapati- ent in hoofdstuk 3.1) draagt dit bij aan acceptatie door profes- sionals en stimuleert hen deze taakverzelfstandiging te accepte- ren. Het ondersteunen en stimuleren van zorgverzekeraars om bewezen zorgredistributies te vergoeden is daarom van groot belang.