Vaststellen van plannen en beleid

Volgens de literatuur (NEVI, 2004) moeten binnen het beleid doelstellingen worden vastgesteld en worden geëvalueerd om inkoopcontrol te creëren. De lagere niveaus voldoen niet aan deze eis en kunnen daarom ook niet de professionalisering van de inkoopfunctie ondersteunen. Daarom dient het proces te worden ingericht op niveau 4.

Om niveau 4 te bereiken worden de volgende acties uitgevoerd (NEVI, 2004):

- Het opstellen van beleid, met duidelijke beleidsuitgangspunten die gebaseerd zijn op een spendanalyse;

- Er dient een systematiek ontwikkeld te worden over de omgang met verschillende leveranciers;

- Het opstellen van een inkoopplan met daarin doelstellingen voor een periode van één en vijf jaar, maar ook een beschrijving van de activiteiten door de verschillende inkopende afdelingen;

- Doelstellingen over inkoop dienen te worden vastgelegd in rapportages en worden vergeleken met de werkelijkheid. Het is belangrijk dat deze meetbaar gemaakt worden door middel van prestatie- indicatoren. Hierdoor kan evaluatie plaatsvinden en wordt inkoopcontrol gecreëerd.

Voor het opstellen van beleid kan een inkoopbeleid van een andere organisatie als voorbeeld worden gebruikt. Het beleid dient vervolgens wel meer specifiek gemaakt te worden voor ArtEZ, belangrijk hierbij is dat doelstellingen en beleidsuitgangspunten uit de meerjarenplannen worden meegenomen. Op deze manier ontstaat er een verbinding tussen de organisatiedoelstellingen en de

inkoopdoelstellingen. Uiteraard moet wel een akkoord van het college van bestuur worden gegeven voor dit beleid, voordat het gecommuniceerd wordt naar de organisatie.

Inhoud

Om aan te sluiten bij de organisatiedoelstellingen dienen de volgende uitgangspunten naar voren te komen:

1. Gebruikers- en klantgerichtheid (kennisportal inkoop, z.j.):

Het uitgangspunt hierbij is voldoen aan de wensen van de interne klant. Hiermee voelt de interne klant zich begrepen en vertrouwen ze op de inkoop, hier ontbreekt het nu nog aan volgens respondent 2. Klantgerichtheid is ook een van de pijlers binnen het professionaliseringsplan van ArtEZ, hierdoor wordt er een koppeling gemaakt met het algemene beleid. Een samenvatting van dit plan is terug te vinden in bijlage 4.

2. Cross-functionele benadering (kennisportal inkoop, z.j.):

Belangrijk hierbij is dat niet alleen het resultaat van een enkele afdeling van belang is, maar van de gehele organisatie. Samenwerken is belangrijk om goede resultaten te behalen. Dit onderwerp komt heel sterk terug in de doelstellingen van het professionaliseringplan van ArtEZ: het versterken van de interne samenhang en doelmatigheid. Dit probleem komt ook naar voren bij de interviews die intern zijn afgenomen (respondent 2 en 6). Om de samenwerking te bevorderen kan er gewerkt worden met inkoopteams, dit wordt verder toegelicht in paragraaf 3.1.2, inrichting van de inkooporganisatie.

De strategie die het beste past bij ArtEZ is de differentiatiestrategie. Hierbij gaat het erom dat de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties in de markt, zoals benoemd in het

literatuuronderzoek (Gelderman & Albronda, 2007). Binnen de opleidingen is het namelijk belangrijk om uniek te zijn, dit wordt beschreven in het professionaliseringsplan. Het anders zijn dan anderen zou daarom centraal moeten staan in de inkoopstrategie. Eén van de aspecten die daarom ook uiteindelijk meer naar voren zou moeten komen in het beleid is productontwikkeling. Hiermee kan de school zich onderscheiden van anderen.

In het literatuuronderzoek (kennisportal inkoop, z.j.) zijn eerder al de vijf instrumenten genoemd die inhoud geven aan de uitgangspunten. Deze zijn weergegeven in de onderstaande tabel.

Instrument Aanbevelingen

Kwaliteitsbeleid Beleid over de minimale eisen van diensten en producten. Hiermee voorkom je dat deze worden ingekocht en al snel weer vervangen moeten worden. Productontwikkeling dient hier ook een onderdeel van te zijn.

Prijsbeleid Beleid over de wijze waarop producten of diensten een prijs krijgen. Bijvoorbeeld: tarief per uur, vaste productieprijs en abonnementen, maar ook beleid over de strategie. Hiervoor wordt een concurrentie georiënteerde prijsstelling voor geadviseerd. Hierbij wordt gekeken welke prijs gangbaar is in de markt.

Leveranciersbeleid Beleid over het benaderen van leveranciers. Wanneer moeten er gekozen worden voor een contracteerde leveranciers en wanneer mogen afdelingen zelf ‘shoppen’?

Daarnaast moet duidelijk worden hoe evaluatie met leveranciers plaatsvindt, in paragraaf 3.1.4 wordt dit verder besproken.

Inkooplogistiek Beleid over voorraadbeheer en het inkoopproces.

Communicatiebeleid Beleid over de wijze dat er gecommuniceerd wordt op het gebied van inkoop. Communicatie hierover bevordert het draagvlak. Bijvoorbeeld het opstellen van inkoop als agendapunt bij vergaderingen en het plannen van vaste evaluatiemomenten met verschillende afdelingen maar ook de communicatie van beleid richting medewerkers, klanten en leveranciers.

31 Inkoopplan

Binnen het strategische beleid dient er op tactisch niveau een inkoopplan te worden opgesteld. In dit plan wordt beschreven welke activiteiten er moeten worden uitgevoerd. De doelen hierbij dienen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en taakstellend) te worden weergegeven. Hiermee verlopen de activiteiten gestructureerd. Een voorbeeld van een doelstelling is zorgen dat de organisatie geen aantekeningen bij de jaarrekening meer krijgt van de accountant in de toekomst.

Door het vastleggen van de inkoopactiviteiten in een planning worden ad hoc aankopen voorkomen. Dit zijn de aankopen met hoge tijdsdruk waarvoor vaak teveel wordt betaald en die de werkdruk verhogen omdat deze taken prioriteit krijgen boven de huidige taken. Het doel van het inkoopplan is:

- Wat de inkoopafdeling bereiken wil; - Hoe dit wordt bereikt;

- Waarmee dit wordt bereikt; - Wanneer dit wordt bereikt; - Wie dit moet gaan realiseren.

Figuur 3: Stappen inkoopplan (De Jong, 2004)

Ontwikkeling van inkoop

Op dit moment bevindt de inkoop van ArtEZ zich in stadium 1; de transactie oriëntatie. Om inkoopcontrol te kunnen creëren zal ArtEZ naar stadium 3 moeten, gecoördineerde inkoop. De inrichting hiervan wordt verder besproken in de volgende paragraaf, de inrichting van de inkooporganisatie.

Dit stadium wordt vooral toegepast door organisaties met meerdere vestigingen of afdelingen, wat ook bij ArtEZ van toepassing is (Van Weele (In Faber-de Lange, 2014). Daarnaast betekent dit dat de directie het creëren van draagvlak combineert met een bundeling van behoeften binnen de gehele organisatie, waar het op dit moment aan ontbreekt. Dit wordt bereikt door medewerkers van verschillende afdelingen actief en gecoördineerd te betrekken bij de inkoopactiviteiten. Stadium 2, de commerciële oriëntatie, houdt in dat er vooral aandacht wordt besteed aan lage inkooprijzen. Echter zijn besparingen niet de aanleiding voor de professionalisering, dit is geen hoofdonderwerp in het beleid. Daarom is in deze situatie deze stadium niet geschikt.

In de overige stadia wordt er meer samenwerking gezocht met leveranciers. Deze worden betrokken bij het verbeteren van de operationele processen waardoor uiteindelijk inkoop een bijdrage levert aan de waarde- en concurrentiepositie. Zoals eerder in dit hoofdstuk als is besproken, is er uit het

veldonderzoek naar voren gekomen dat dit een onderwerp is voor de lange termijn. Eerst moet de basis van de inkoopprocessen op orde zijn.

Figuur 4: Inkoopstadia (van Weele (In Faber-de Lange, 2014)) Transactie oriëntatie Commerciële oriëntatie Gecoördineerde inkoop Interne oriëntatie Externe