Met de brede definitie van de regierol uit paragraaf 2.4 zijn er meerdere mogelijkheden om deze rol daadwerkelijk in te vullen. In de onderzochte literatuur zijn er enkele pogingen gedaan de
verschillende vormen en keuzes in regierollen in beeld te brengen.
Pröpper e.a. (2004, p.7) onderscheidt in zijn onderzoek vier typen van de regierol gebaseerd op twee invalshoeken. Enerzijds is de invalshoek de doorzettingsmacht van de regisseur, deze invalshoek heeft betrekking op de mate waarin de regisseur zijn ‘wil’ kan opleggen aan andere betrokken partijen.
Anderzijds is het de vraag in welke mate de regisseur zijn ‘eigen script’ of beleidskader kan uitstippelen. Deze twee invalshoeken leiden tot 4 typen van regie:
o Beheersingsgerichte regisseur: eigen script en veel doorzettingsmacht
o Uitvoeringsgerichte regisseur: geen eigen script (kaders Rijk), wel doorzettingsmacht o Visionaire regisseur: eigen script, geen doorzettingsmacht
o Faciliterende regisseur: geen eigen script, geen doorzettingsmacht
Figuur 3: Regietypen (Pröpper e.a. 2004)
Volgens Span e.a. (2009, p.97) heeft de gemeente bij het uitvoeren van haar regierol de keuze om de andere actoren strak te sturen of meer te faciliteren. Binnen die keuze is onderscheid gemaakt tussen een rol als opdrachtgever (afdwingen), coproducent (samen doen) of facilitator (laten doen door).
Span zet dit af tegen de geformuleerde kenmerken van de regierol (zie paragraaf 2.2).
Figuur 4: Keuzes regiemodel (Span e.a. 2009)
Als de typering van Pröpper wordt vergeleken met de keuzes in regierollen die Span beschrijft valt op dat ze in feite beide de regierol laten variëren van een sterk sturende rol (opdrachtgever of
beheersingsgericht) tot een zeer dienstbare rol (facilitator of faciliterend). Een belangrijk verschil is dat Pröpper rekening houdt met de wettelijke taken die een gemeente krijgt ‘opgelegd’ van hogere hand (Rijk) zoals eerder geconstateerd in paragraaf 2.4. Daarin werd namelijk geconcludeerd dat de regierol enerzijds wordt opgelegd vanuit hogere regelgeving en anderzijds ontstaat vanuit lokale politieke doelstellingen. In de keuze voor een regierol ten aanzien van het gemeentelijk vastgoed kan dit een verschil maken. Een ruimtevraag volgend uit een wettelijk uit te voeren taak (kerntaak) heeft immers een verplichting in zich tot uitvoering, waarbij een ruimtevraag vanuit een ‘eigen script’ het gemeentebestuur eerder de mogelijkheid geeft om dit wel of niet uit te voeren. Aangezien de indeling van Span door de toevoeging van de negen ‘regiekenmerken’ beter aansluit op de gekozen definitie wordt in het vervolg van dit onderzoek deze indeling aangehouden, maar wel aangevuld met de constatering dat een uiteindelijke ruimtevraag (vastgoed) ook vanuit een wettelijk kader of kerntaak kan komen. In het op te stellen strategisch kader zal een vastgoedvraag volgend uit een wettelijk taak dus een andere afweging kennen ten aanzien van de regierol dan een vastgoedvraag uit eigen script.
In het boek de regisserende gemeente (van Mourik, 2007, p. 60) wordt onderscheid gemaakt tussen enerzijds het regieproces van uitbesteden en anderzijds het voeren van regie binnen maatschappelijke netwerken ten behoeve van beleidsprocessen. Hiermee wordt onderscheid gemaakt op kernactiviteiten en niet-kernactiviteiten. Hierbij stelt van Mourik dat het uitbesteden van niet-kernactiviteiten de
efficiency en effectiviteit van deze activiteiten verhoogd en dat het voeren van regie binnen
maatschappelijke netwerken de bestuurlijke effectiviteit vergoot. Deze toevoeging is relevant omdat eerder is aangehaald dat het managen van een vastgoedportefeuille niet als kerntaak gezien wordt.
In de gekozen indeling van regierollen kan de regie op uitbesteding als worden toegevoegd, naast de gehanteerde typering van opdrachtgever, coproducent en facilitator. Regie op uitbesteding betekent binnen deze context in feite welk deel van de activiteiten een gemeente niet meer zelf zou moeten uitvoeren als regiegemeente, maar ‘overlaat’ aan derden.
De vraag is of deze vier regievormen ook zijn toe te passen binnen de gemeentelijke
vastgoedstrategie. Aangezien vastgoed slechts een middel is voor het bereiken van een beleidsdoel en geen beleidsdoel op zich is, lijkt het ook een terechte vraag of er een überhaupt een onderbouwde koppeling gelegd kan worden tussen strategische doelstellingen van een regiegemeente of
verschillende regievormen en de gemeentelijke vastgoedstrategie. De conclusie zou kunnen zijn dat vastgoedtaken per definitie niet aan een (regie)gemeente toe behoren die enkel stuurt en beslist. Een paradoxaal gegeven is dan echter het omvangrijke aandeel dat vastgoed uitmaakt van de (huidige) gemeentelijke begroting en balans.
Zoals eerder in de inleiding van dit onderzoek beschreven staat professioneel gemeentelijk
vastgoedmanagement nog in de kinderschoenen en zijn veel gemeenten zich pas recentelijk bewust geworden van de hoeveelheid vastgoed en de (financiële en maatschappelijke) impact die het middel heeft of kan hebben op de organisatie en beleidsdoelen. Naast het toegenomen inzicht zullen naar mijn mening ook de intrinsieke kenmerken van vastgoed een rol kunnen spelen in de omvang van het
gemeentelijk vastgoedareaal. Van Driel (2010, p.140) benoemt in zijn boek, strategische inzet van vastgoed, de volgende kenmerken van vastgoed voor CREM organisaties: hoge kosten, illiquiditeit, managementintensief, niet verplaatsbaar, inflexibiliteit, immobiliteit, lange technische levensduur en kortere economische levensduur. Dit zijn kenmerken die mogelijk kunnen verklaren dat de
vastgoedportefeuille historisch, vanuit een ander bestuursparadigma, een grote diversiteit en onsamenhangende visie is gegroeid en er onvoldoende aandacht is geweest voor de vraag of dit vastgoed, of de vastgoedtaken nog wel aansluiten bij de veranderende rol van de (gemeentelijke) overheid en vraag van uit de samenleving. De simpele constatering dat vastgoed in deze mate aanwezig is bij gemeenten en het dergelijke kenmerken heeft vraagt volgens van Driel echter om een strategische aanpak (van Driel, 2010, p. 141) waarbij ook oog moet zijn voor stakeholders buiten de gemeentelijke organisatie en gemeentegrenzen.