Employee of subunit 2
Iedereen die al in de BUFM zat is moeiteloos over gegaan naar F&H. De marktunits zijn opgedeeld in een detacheringsclub en een advies club; de consulting club van Daan, Lemke en Paul. Ik zit vanaf het begin bij de consulting club. De verandering voor mij hield in dat ik van een 40 urige detacheringsopdracht, waarbij je per uur wordt betaald, ben overgegaan naar kortlopende trajecten waarbij je meerdere projecten doet. Bij detachering doe je één klus waar je je op kan richten. Bij consulting ben je met meerdere klussen bezig. De verandering is vooral dat je veelzijdiger werk doet, afwisselender. Je werkt daarbij meer in het team. Bij detachering zit je ver weg van KPN consulting, dan is de opdrachtgever voelt het als je werkgever. Daar heb je de borrels, team meetings. Dat is nu wel anders. Dat vind ik verfrissend, het is voor mij sleur doorbrekend. Als ik niet naar de consulting unit was gegaan, was dat ook even verfrissend, omdat dat nieuw zou zijn. Maar dit spreekt mij meer aan omdat je hier veelzijdiger bezig bent, minder monotoon werk. Dat is positief. Als je twee jaar dezelfde klus doet bij een klant, haal je daar uit de interne opdrachten je voldoening. Maar je mist een soort binding met het kantoor, met je werkgever die je loont betaald. Dat heb je nu wel meer, omdat je meer met je eigen collega’s samenwerkt. Op het eigen vakgebied in plaats van dat je qua denkkracht meer in de klant zit. Dan ben je met specifieke problemen bezig, nu ben je met generieke problemen bezig die je dan plot op losse opdrachten.
Communicatie
Volgens mij is iedereen geselecteerd door de business unit directeuren. Die hebben een pool gemaakt van wie ze in de unit willen hebben en toen is er een afspraak ingepland met een consulting director. Die spraken dan met je, lijkt het je wat en wil je meedoen daaraan. Dat ging persoonlijk via een intake interview. Tijdens dat het bekend werd had ik een interne functie op kantoor en dan hoor je al iets meer over dat er iets gaat veranderen. Er werd toen als gesproken over de conversie van het detacheringsbedrijf naar consultingbedrijf, maar dat zijn wandelganggesprekken. Daar hoorde ik het allereerst. Vrij vlot daarop volgden wel officiële berichten vanuit de consulting directie met de nieuwe unit structuur, dat we van business unit naar markt unit gingen. In het begin in het informele circuit en vrij snel daarna via formele communicatie van bovenaf. Aan de veldmedewerkers werd gemeld wat de verandering inhield, dit is de nieuwe opzet van consulting; 3 marktunits in plaats van 5 business units. Ik vond dat wel positief, ik had zelf ook dat er iets moest veranderen. Uit detachering haal ik niet de komende vijf jaar nog voldoening uit. Ik denk dat het voor al mijn collega’s wel zo is dat ze daar positief tegen aan keken. Ook omdat iedereen gretig instapte in het opzetten van de nieuwe praktijk. Dat het positief was hing samen met dat het een nuttige verandering was. Als dit niet was gebeurd was ik waarschijnlijk doorgestroomd in een andere detacheringsklus en dat is meer een horizontaal pad. Nu zit er ook wat verticaals in qua groei, zowel qua kennis als uitdaging.
Wat in de wandelgangen werd gezegd klopte met wat werd gemeld. Ik denk niet dat het voor mij had uitgemaakt dat het eerst in de wandelgangen werd besproken. Het was voor mij een positieve verandering. Misschien heeft het wel geholpen bij de beeldvorming, omdat je het al eerder weet kan je er al over nadenken. Het eerder bereiken van de informatie geeft wat meer tijd om het te laten bezinken. Het was niet nodig, het heeft het niet positiever gemaakt, maar het was geleidelijker.
Het positieve aan de verandering was de inhoudelijke uitdaging, je bezig houden met nieuwe ontwikkelingen op de markt en de andere markt (zorgsector). De verbreding van de markt sprak mij aan. En ook de mogelijkheid om je over de spanne van één jaar met meerdere dingen bezig te houden. Dat heb je bij een detacheringsklus niet. Nu kun je vrij snel overspringen, dat je meerdere klussen parallel doet. Ook financieel biedt het uitdagingen, omdat je meer controle hebt. Er zitten wat elementen in van een zelfstandige. Met de groeps-ok regeling, de bonus regeling, je bent zelf verantwoordelijk voor het resultaat financieel en als dat heel positief is deel je daar ook positief in mee. Het is nu meer een groepsprestatie. Eerst was het individueel op basis van je uren en daar zat een maximale bonus aan. In dit geval is er in theorie geen bovenlimiet. Haal je met je team meer dan de gestelde target, dan deel met zijn allen in de overscore. Er zit een soort ondernemersprikkel in, dat sprak mij heel erg aan. De factor afwisseling en inhoud wegen zwaarder dan de bonus prikkel, maar
74
hij weegt wel mee voor mij. Eerst was die regeling individueel en nu als team dus dat is een prikkel om je als team te gedragen en dat vind ik heel positief. In eerste instantie is het dat het het teamverband versterkt en synergie te versterken. Maar in het geval dat het minder gaat, merk je wel dat het negatief uitpakt. Dan gaat het piepen en kraken. Als je zelf wel voor de omzet zorgt en de rest van het team niet, kan je het niet goed maken. Dat kan je niet compenseren. Het heeft als het ware een terugslag. Zelf heb ik nu dat je iets aan het bouwen bent en je rekent er niet op. Dan moet je er de eerste paar jaar niet op rekenen en dat is voor de meeste van ons ook niet de insteek geweest. Dus de eerste paar jaar weegt dat nog niet zo zwaar. Das is niet realistisch, om bij een nieuwe club een overscore te verwachten.
Reacties
Van te voren dacht ik al daar wil ik aan deelnemen. Actief, dus ook daadwerkelijk instromen in de consulting unit. En daar zelf ook wat mee doen. Omdat je de kans krijgt om zelf iets op te bouwen en uit te werken. Normaal als veldmedewerker heb je dat niet, dan wordt het denkwerk, het KPN werk, voor je gedaan. Het is dus intrinsieke motivatie. Wat betreft weerstand, vorig jaar was er wat weerstand en nu ook. We willen ons gaan richten op de advies opdrachten. Die zijn kortlopend en die vragen een andere insteek van je uren, veel flexibeler, dan een detacheringsklus waarbij je 40 uur wordt weggezet. Op het moment dat het wat minder gaat, zoals nu, zie je dat we wat terugvluchten naar detacheringsinzetten. Dan worden mensen weer aangeboden op langlopende inzetten van een half jaar of een jaar, voor 40 uur bij een klant. Daarbij verlies je de mogelijkheid om aan proposities, fact sheets en externe uitingen te werken. Het ontwikkelen van nieuwe klussen kun je niet aan werken als je 40 wordt ingezet. Dat is waar mensen nu wel weerstand tegen hebben, wat ik ook hoor van andere collega’s. Een terugval naar het oude model. Ik weet niet of je het weerstand moet noemen, maar irritatie.
Misschien niet zozeer van het eigen team, maar hoe anderen naar ons kijken. Weerstand vanuit de klassieke veldmedewerkers, die zien ons veel op kantoor zitten. In het oude model is op kantoor zitten niet goed, dan heb je geen klus. Dan breng je geen geld binnen en ze zien ons nu meer op kantoor zitten, maar ze weten niet wat we daar doen. Werken we aan een opdracht voor een klant, ontwikkelen we aan een nieuwe dienst, dat zien ze niet. Dat heeft een soort negatieve sfeer want dat stralen we uit dan. Alsof we niets doen. Ook omdat wij veel lol in ons werk hebben, lijkt het alsof er niet gewerkt worden. Dus de uitstraling naar buiten toe, naar de andere units. Ik denk dat dit komt door het oude patroon, maar anderzijds ook wat wij doen. Bij ons op de afdeling heb je twee kanten van het pad, wij gaan altijd geclusterd bij elkaar zitten. Dan creëer je als het ware een scheiding. Aan de ene kant zit het kantoor personeel stil te werken en aan de andere kent hebben wij wat rumoeriger en wat losser werk. Dus door die fysieke scheiding creëer je ook wat afstand tussen die teams. Dat proberen we nu wel te verminderen door te mixen, door aan de andere kant te zitten en dus onze sfeer te mengen met de andere. Dan kunnen ze meer zien wat wij doen en krijg je hopelijk ook meer begrip. Voor hen is het minder duidelijk wat het werk in de nieuwe units nu inhoudt. Een aantal van de oude medewerkers gaf dat ook aan. Dat wij wel heel veel lol hadden en aan de toon merk je wel dat er een negatieve ondertoon in zit. Dan vraag je door en merk je wel dat er meer gevoel achter zit en dat zij dat niet heel tof vinden. Ook collega’s melden dat wel in de team meetings dat we op onze houding moeten letten, wat stiller en strakker en wat meer mixen. Dat hoor je dan in de wandelgangen, geruchten.
Dat wordt voornamelijk bekend gemaakt door de consulting directors, maar niet zozeer van de directie. Wel door de senior managers, die boven de consulting directors staan.
De eerste directe reactie op de weerstand van de andere medewerkers is dat het toch niet uitmaakt. Wij weten dat we goed bezig zijn, maar als je nadenkt is het niet heel goed dat wij die indruk wekken. Communicatie
De wekelijkste meeting wordt inspiring Friday genoemd. Iedere vrijdagochtend zijn er twee/drie uur waarin we samen komen. Daarin zitten en aantal vaste dingen; een kort rondje, een inspiratiesessie, en een inhoudelijke presentatie. Tussendoor wordt dan ook de financiele stand van zaken besproken. Daar wordt van alles besproken.
Voor mij was aan het begin niet direct duidelijk wat het werk zou inhouden, omdat ik nog in een 40 urige opdracht zat. Daarin zat ik nog vast, dus ik kon niet vanaf het begin op het kantoor komen. In de
75
eerste paar maanden was het wel duidelijk wat we moesten doen, we gaan dashboards neerzetten en templates maken. De blauwe zaken, om houvast te geven aan een team, was heel duidelijk. Dat hebben we nodig en dat zijn we gaan ontwikkelen. Toen het eenmaal stond moest er echt gewerkt worden, extern. Toen viel het naar mijn idee enigszins stil. Toen was het op vrijdag ook wat moeten we doen. Er zitten mensen op de bank, wat gaan zij doen? Gaan zij een nieuwe dienst ontwikkelen of gaan zij een stuk schrijven. Dat was niet helemaal duidelijk. Waarop werd gestuurd als je niets te doen hebt, kun je naar je senior manager gaan en aangeven dat je tijd over hebt. Dus als je een gaatje hebt, je hebt tijd over, kun je naar de senior manager gaan of naar collega’s en kun je hulpvragen stellen. Die onduidelijkheid in wat je kon doen is niet zo benoemd, maar dat is meer in de twee-wekelijkste meetings (sub teams) besproken. Daar is vooraf niet echt besproken, dat ging redelijk informeel. Het blauwe gedeelte werd wel gestuurd van boven, dat was gestructureerd. Er is wel een soort thema per kwartaal aangebracht. Zo is er wel een gedachte achter iedere periode, de grote lijnen zijn duidelijk maar hoe we dat inrichten is aan ons.
Wat voor ons ook veranderde is, bijvoorbeeld, de bonus regeling. Zulke regelingen, of dat nou arbeidsvoorwaardelijke regeling of inhoudelijk, maakt niet uit. Wat ik lastig vond is dat zo’n regeling achteraf komt. Het kabbelt erachteraan. Je begint op 1-1-2012 maar je krijgt hem pas in de zomer. Dit jaar ook, de regeling is aangepast en is nu nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Terwijl het toch wel redelijke impact heeft op je werk en de keuze van je werk. Heeft het impact op je tarief, heeft het op regelingen. Je bent aan de wedstrijd begonnen, maar de spelregels zijn nog niet duidelijk. Dat is misschien ook wel KPN breed, dat het zo gaat. Meer reactief. Dat wekt irritatie op.
76
Appendix III – Transcripts of interviews KPN
Employee of subunit 3
De verandering is eigenlijk iets wat ontstaan is. Het was eerst volledig professional services en omdat er een grote consulting behoefte was is er vanuit elke marktunit een consulting groep opgesteld met Lemke, Daan en Paul. Eigenlijk, voor wat ik weet, zijn de mensen daar vrijwillig ingestapt om vanuit dat team een consulting unit op te bouwen. Zelf ben ik in bekend geworden van de verandering omdat ik een High Potential was en via een case ben ik in aanraking gekomen met Lemke (van Industry). Hij heeft mij gevraagd of ik bij hem in het team wilde komen. Daar heb ik toen over nagedacht en na een maand of drie á vier heeft Lemke zijn plannen geleverd en dat hebben we besproken. Zodoende ben ik per januari bij de groep gekomen. Ik ben dus gevraagd. Wat het belangrijkste was aan de verandering was dat IPS uurtje factuurtje was, je zorgt dat je een klus hebt en gaat met die klus aan de slag. Je wordt ingezet op de rol en je gaat daarmee aan de slag. Vanuit consulting zie je dat je meer naar de klantbehoefte kijkt, met de klant naar de oplossing kijkt en de vraag achter de vraag. Dat was voor mij eigenlijk de reden om over te stappen, omdat ik daar veel meer uitdaging voor mijzelf zie. Ook qua ontwikkeling. Nu wordt er veel meer in team verband gewerkt, je eigen consulting team vanuit KPN consulting zelf. In voorgaande trajecten kwam je in een bepaalde functie. Ik heb hiervoor veel intern gewerkt met de mensen, dus daardoor heb ik mijn netwerk opgebouwd binnen consulting. Maar over het algemeen word je gewoon op je rol geplaatst in een bepaalde functie. Dat is wel het belangrijkste verschil.
Communicatie
In januari 2012 zijn ze begonnen met de consulting teams. De High Potential case was pas in maart, dus toen was er nog helemaal niet zoveel van bekend. Toen was Lemke ook nog druk bezig met het maken van de plannen en het uitwerken daarvan. Hij had toen aangegeven van als er te zijner tijd ruimte is, wil je dan bij het team komen. Pas in oktober heb ik toen weer met hem gesproken over de vervolgstappen en pas toen ben ik er bijgekomen. Daarvoor wist ik er nog niet zoveel van af, maar dat kwam meer omdat er nog niet zoveel was. Verder niet in de wandelgangen of van de directors over gehoord. Ik weet alleen dat er op de Nieuwjaars borrel wel over is gesproken dat er een nieuwe groep zou starten, maar toen heb ik mij daar nog niet zoveel in verdiept.
Ook al kwam ik er later bij, maar het contact met Lemke was goed. Hij is vrij enthousiast en hij presenteerde zijn plannen hoe hij het voor ogen zag en dat beeld deelde ik met hem. Zoals hij het op papier zette, was ik het ermee eens dat zo de consulting unit moet zijn. Er was wat mij betreft wel meteen een klik. Ik had hetzelfde beeld voor ogen. Ik kende ook al een paar mensen in het team uit het vorige traject. Dat gaf mij meer de motivatie om erbij te komen. Verder heb ik niet met Daan of Paul of andere mensen daarover gesproken.
De informatie die ik kreeg was nogal prematuur, maar toch vrij volledig in mijn ogen. Ik had wel het idee dat zij wisten waar ze naar toe wilden. Dat vind ik heel belangrijk, dat er duidelijk is wat het doel is. Ook door de ontwikkelmogelijkheden die werden geschetst was ik wel enthousiast.
De communicatie binnen het team is vrij goed. We zien elkaar regelmatig en we spreken elkaar elke twee weken op een call waarbij we bespreken waar we mee bezig zijn. Nu moet ik zeggen dat ik nog steeds niet van iedereen de indruk waar iedereen mee bezig is en waar hun expertise ligt. Dat vind ik wel voor verbetering vatbaar. Voor de rest ervaar ik de communicatie als goed. De leden zijn vrij toegankelijk. Als je informatie nodig heb kun je wel bij hun terecht. Dat ervaar ik als positief. Ook tussen de units ken ik een aantal mensen waarmee je prettig werkt en sneller schakelt. Als je dat eenmaal voor elkaar hebt zijn de lijnen ook vrij kort. We zien elkaar niet zo vaak, maar we spreken elkaar over Link of telefonisch. Dat gaat gewoon een stuk sneller. Als je mensen een keer gezien hebt of wat met ze gedaan hebt, dan is de lijn heel kort. Tijdens de meetings wordt over het algemeen besproken wat de dingen zijn die op dat moment spelen, wie is waarmee bezig, de planning en wat er beschikbaar komt. Eventueel ook vragen die spelen.
Bereidheid (readiness)
Omdat ik gevraagd ben had ik wel bereidheid om aan de verandering mee te werken. De beloningsstructuur is natuurlijk anders, dus daar had ik dan nog even mijn twijfels bij. Ik heb
77
uiteindelijk gekozen voor mijn ontwikkeling en de plannen zoals die op tafel lagen spraken mij dusdanig aan dat ik bereid was om bij het team te komen. Ik zit er nog niet zo lang bij, maar als ik mijn steentje kan bijdragen doe ik daar wel mijn best voor. Ik was wel klaar voor de verandering toen ik erin stapte. Ik heb mij kunnen voorbereiden voordat ik erin kwam. Ook heb ik nog een klus lopen die ik uitzit tot het voorbij is. Ik kan daar niet van het een op het andere moment alles overdragen en weg zijn. Gezien de duur van het project heb ik verzocht het aan te houden. Dat zorgt ook voor een meer geleidelijke overgang.
Reacties
We zitten in een club van junioren, medioren en senioren. Ik werd in eerste instantie als junior geplaatst terwijl ik eigenlijk al bijna een medior ben. In het begin was dat even moeilijk om te accepteren, maar je groeit er over heen en je gaat verder. De gronden waren wat mij betreft ook terecht