Trage interventies

Waar het gaat om interventies die de werkgroepleden zelf kunnen organiseren en uit- voeren, zien we dat deze relatief snel konden plaatsvinden. Dit verhoogt de motivatie en het enthousiasme en zorgt voor een positieve energie in de groep. Het werkpro- gramma bevat echter ook interventies waar de werkgroepleden geen invloed op had- den omdat dit op het bordje lag van andere afdelingen. Deze interventies hebben een langer tijdpad of zijn nog niet gestart. Een duidelijk voorbeeld hiervan zijn boekenon- derzoeken (zie paragraaf 3.3.) van de Belastingdienst. Hoewel sommige werkgroeple- den hier hoge verwachtingen van hadden, kan het jaren duren voordat een boekenon- derzoek is gestart en afgerond. Het werkgroeplid van de Belastingdienst kan wel de prioritering beïnvloeden en de casus voorbereiden, maar de interventie kent nou een- maal een lang tijdpad. Een ander voorbeeld is de stedelijke vernieuwing van de buurt. Hoewel de werkgroepleden dit cruciaal vinden om tot duurzame verbetering te ko- men, is dit een proces van jaren waar andere afdelingen binnen de gemeente uitvoering aan geven. De projectleider is wel veelvuldig in gesprek met deze afdelingen om de stedelijke vernieuwing van de buurt (hoger) op de gemeentelijke agenda te houden.

Verwachtingsmanagement binnen de werkgroep over het tijdpad van de beoogde inter-

venties lijkt dan ook nodig om onbegrip in frustratie te voorkomen. Zo geeft de pro- jectleider een aantal keer uitgebreid uitleg over de gemeentelijke procedures van de stedelijke vernieuwing. Dit zorgt er gaandeweg voor dat de andere werkgroepleden hier begrip voor krijgen.

6.7. Resumé

In dit hoofdstuk hebben we de lessen uit deze integrale aanpak op een rij gezet. Deze lessen dienen als generieke handreiking voor professionals en leidinggevenden die met soortgelijke problematiek te maken hebben. In tabel 6.1. zijn de belangrijkste bevin- dingen uit dit hoofdstuk samengevat.

19 Hierbij dient in acht genomen te worden hoeveel bestuurlijke rapportages een gemeente kan verwerken. Een expert ondermijning van de Nationale Politie kent voorbeelden van gemeenten die onvoldoende capaciteit hadden om opvolging te genereren voor bestuurlijke rapportages.

Tabel 6.1 – Overzicht lessen uit de integrale aanpak

Randvoorwaarden

• Probleembesef bij uitvoerenden en leidinggevenden • Positioneren binnen de strategische agenda • Budget voor gebiedsgerichte problemen • Strategisch draagvlak

• Aanwijzen als RIEC-handhavingsknelpunt als kader voor samenwerking en informatie-uitwisseling Succesfactoren werkwijze

• Instellen vrijgemaakte projectleider • Gezamenlijk opstellen informatiebeeld • Groot onderling vertrouwen • Teammentaliteit

• Visualiseren problematiek • Kleine werkgroep

• Werkgroep genereert zelf opvolging • Geen afgebakend pallet aan interventies • Criminogene factoren als richtlijn Rollen en competenties

• Projectleider

Aanjager Overtuigingskracht Volhouder

Inhoudelijke kennis en ervaring

• Werkgroepleden

Inhoudelijke kennis en ervaring

Buiten de grenzen van afdelingen of organisaties denken Intrinsieke motivatie

Verbinders Ambassadeurs

• Leidinggevenden

Selectie juiste mensen Creëren van professionele ruimte Geslaagde interventies

• Proactieve informatie-inwinning • Herhalen van integrale controles

• Binnen kijken o.b.v. bevoegdheden gemeente, omgevingsdienst, DOR of energiebedrijf • Instrumentarium Belastingdienst: vermogensvergelijking, boekenonderzoeken en netwerkanalyse • Opmaken proces-verbaal relevantie informatie voor de Belastingdienst

• Inzet DOR controles (voor garagebedrijven)

• Opstellen bestuurlijke rapportages door basisteam/districtsrecherche • Opnemen buurt in bestaande ontwikkelplannen

7. Beschouwing

7.1. Inleiding

In dit hoofdstuk reflecteren we op de integrale aanpak vanuit een breder perspectief. Eerst bespreken we een tweetal belangrijke aandachtspunten. Deze casus laat zien dat voor het verbeteren van een buurt die bekendstaat als criminele vrijstaat ‘slechts’ een klein clubje gemotiveerde mensen met strategische rugdekking nodig is. Volharding en

teamgeest lijken kernelementen te zijn die als een rode draad door de aanpak heen lo-

pen en die we nader toelichten in paragraaf 7.2. en 7.3. Vervolgens bespreken we het risico op verplaatsing bij een gebiedsgebonden aanpak (paragraaf 7.4.) en de beperkte rol van de opsporing (paragraaf 7.5.). We breken tevens een lans om meer aandacht te besteden aan positieve initiatieven om de buurt te verbeteren (paragraaf 7.5.). Aan het eind van het hoofdstuk blikken we terug op onze bijdrage als actieonderzoekers en de lessen die we hieruit getrokken hebben (paragraaf 7.6.).

7.2. Volharding

De onderzochte aanpak laat zich kenmerken door volharding. Verschillende over- heidspartijen hebben zich voor meerdere jaren gecommitteerd aan het verbeteren van de buurt. De noodzaak van een dergelijke langetermijnvisie bij het tegengaan van on- dermijning werd eerder benadrukt door Lam en Kop (2018); een probleem dat zich jarenlang heeft kunnen ontwikkelen, is niet opgelost met een korteklapbenadering. In de door ons onderzochte buurt was de problematiek dusdanig dat sprake leek te zijn van ‘criminele sociale controle’; deviante actoren maken de dienst uit en andere onder- nemers worden gedoogd. Toezichthouders van de gemeenten meden het gebiedje en de politie liet zich hier amper zien. Door jarenlang regelmatig aanwezig te zijn, lijkt het veilige klimaat voor criminele activiteiten behoorlijk aangetast. De veelvuldig contro- les, het handhaven op regelovertreding en opleggen van bestuurlijke maatregelen ma- ken dat dit geen veilige plek meer is voor criminele zaken als omkatten van auto’s of heling van gestolen auto-onderdelen.

Wanneer de buurt niet meer bekendstaat als probleembuurt is het niet vreemd dat dit op termijn zorgt voor minder aandacht van de betrokken partijen. Maar wat gebeurt er wanneer het urgentiegevoel verdwijnt en daarmee ook de bijbehorende extra middelen (in geld of capaciteit)? Zolang infrastructuur, ondernemers en pandeigenaren nog (deels) hetzelfde zijn, is er een reëel risico dat wanneer de aandacht verslapt, de kans op illegale praktijken weer toeneemt. De leden van de werkgroep zijn zich hiervan bewust

en zien in elk geval de noodzaak voor extra aandacht tot de stedelijke vernieuwing is afgerond. Volharding lijkt dus in elk geval op zijn plaats tot structurele zaken als de fysieke inrichting en het vestigingsklimaat zijn aangepakt.20

7.3. Teamgeest

Een tweede kernelement van de integrale aanpak heeft te maken met de groepsdyna- miek en de teamgeest van de werkgroep. Zoals in hoofdstuk 6 beschreven, zien de werkgroepleden elkaar als een team dat hetzelfde doel voor ogen heeft en denkt in termen van gezamenlijke successen. Dit maakt dat ze buiten de kaders van hun eigen afdeling of organisatie denken en vrij informatie uitwisselen. Dit laatste lijkt niet alleen een kwestie van juridische mogelijkheden, maar vooral van vertrouwen. De deelne- mers vertrouwen elkaar zorgvuldig om te gaan met de informatie die ter tafel komt. Aandacht voor de ‘zachte kant’ van het projectteam dat aan een soortgelijke integrale aanpak uitvoering geeft, lijkt dan ook een belangrijke voorwaarde om tot een dergelij- ke teamgeest te komen. De competenties die in hoofdstuk 6 aan bod zijn gekomen, bieden een handvat om geschikte mensen te selecteren voor een juiste aanpak. Mensen die naast kennis van zaken ook intrinsiek gemotiveerd zijn, buiten de kaders om den- ken en verbindend zijn, zowel binnen als buiten hun eigen organisatie. Dit heeft er in onze casus voor gezorgd dat de werkgroepleden van het basisteam, de recherche en de informatietak nauw hebben samengewerkt en soms elkaars taken overnamen, terwijl er in het algemeen vaak een harde scheiding tussen deze afdelingen is (Lam & Kop, 2018). Iemand die een dergelijke werkgroep zit ‘omdat het moet’ of er geen plezier in heeft om op een dergelijke manier met ketenpartners samen te werken, kan de groeps- dynamiek en gewenste positieve energie verstoren.

Daarnaast vraagt het benodigde vertrouwen tussen de werkgroepleden tijd om te groeien. In deze casus is dit gebeurd door het gezamenlijk opstellen van het informa- tiebeeld, waardoor de deelnemers elkaar gaandeweg hebben leren kennen. Het onder- kennen van het belang van onderling vertrouwen pleit voor het sturen op vaste deelne- mers aan een dergelijke werkgroep met niet te veel wisselingen. Dit voorkomt dat telkens nieuwe vertrouwensrelaties opgebouwd moeten worden. Hoewel dit natuurlijk niet altijd te voorkomen is, er kunnen altijd mensen wegvallen, kan vanuit de leiding wel gestreefd worden naar vaste deelnemers.