Toekomstige ontwikkelingen 1 Stagnatie of groei?

De toekomst van de tuinbouwtoeleveranciers is sterk afhankelijk van ontwikkelingen bin- nen de primaire productie in binnen- en buitenland. Voor de Nederlandse toeleveranciers is de binnenlandse markt veruit het belangrijkst: driekwart van de omzet wordt hier gegene- reerd. De Nederlandse markt is sterk cyclisch en wordt gekenmerkt door schaalvergroting en professionalisering van de telers. De verwachtingen van de groei op lange termijn zijn niet rooskleurig. Er wordt een stagnerende markt verwacht, alsmede een verschuiving naar

bieden de Nederlandse toeleveranciers kansen. De groeiverwachtingen op de lange termijn in het buitenland zijn daarom positief.

Binnen de tuinbouwtoelevering domineren twee strategieën. De eerste is sterk gericht op kostenreductie. Vooral kleine en middelgrote bedrijven volgen deze strategie. Deze zetten voornamelijk af op de stagnerende binnenlandse markt, concurreren vooral op prijs en hebben geringe groeikansen op de lange termijn. De tweede strategie is populair bij middelgrote en grote bedrijven. Hij is gebaseerd op een innovatie-gedreven streven naar productdifferentiatie en internationalisatie

De interactie tussen vraag- en aanbodverwachtingen leidt tot twee scenario's die in figuur 5.1 worden afgebeeld. De cyclus links betreft het 'cyclische doch stagnerende groei- scenario'. Dit scenario geldt voor de bedrijven die een op kostenreductie gerichte strategie volgen en daardoor sterk op prijs concurreren. Door de cyclische vraag zullen zij gecon- fronteerd blijven worden met een sterk fluctuerende afzet.

De cyclus rechts betreft het 'langetermijngroeiscenario'. Dit scenario gaat op voor bedrijven boven een bepaalde minimumomvang, die een strategie van productdifferentia- tie, innovatie en internationalisatie volgen. Door middel van innovatie creëren zij producten met een hoge toegevoegde waarde. Zij beschikken daardoor over een uniek con- currentievoordeel, waarmee zij kunnen toetreden tot buitenlandse markten. De gepleegde investeringen om het concurrentievoordeel te realiseren, dwingen deze bedrijven om hun markt uit te breiden. Iedere investering moet immers terugverdiend worden.

Figuur 5.1 Twee belangrijke basisgroeiscenario's

5.2.2 Nederlandse markt blijft belangrijk

De Nederlandse markt blijft overigens voor alle bedrijven belangrijk. Bedrijven met een op kostenreductie gerichte strategie opereren er onder de druk van een harde prijsconcurrentie. Ook bedrijven die streven naar differentiatie en internationalisatie kunnen de veeleisende thuismarkt niet links laten liggen. Innovatie in de tuinbouwtoelevering is met name vraag- gedreven en de Nederlandse markt is een (veeleisende) bron van innovatie. Het blijft daarom belangrijk daar aanwezig te zijn, ook voor sterk geïnternationaliseerde onderne-

mingen. Dit blijft in ieder geval op korte en middellangetermijn zo. Op de lange termijn bereiken andere productiegebieden een omvang en technologieniveau dat vergelijkbaar is met het Nederlandse. Toeleveranciers moeten dan ook daar aanwezig zijn om belangrijke ontwikkelingen snel op te kunnen pakken.

5.2.3 Schaalvergroting en professionalisering noodzakelijk

Schaalvergroting en professionalisering van de glastuinbouw zullen de toeleveranciers dwingen (even) professioneel en grootschalig te werken. Op de thuismarkt worden minder, maar grotere en meer complexe projecten aangeboden. Dergelijke projecten moeten pro- fessioneel worden geleid. Een projectmatige aanpak en een efficiënt gebruik van moderne informatietechnologie zijn noodzakelijk om op lange termijn te overleven. Concentratie en schaalvergroting zijn niet alleen nodig om in de behoeften van Nederlandse tuinders te voorzien, maar ook om te kunnen internationaliseren. De schaalomvang van de meeste be- drijven is te klein om met succes te innoveren en te internationaliseren. In de stagnerende binnenlandse markt zullen de minst competitieve bedrijven moeten uittreden. Het aantal bedrijven dat zich op de Nederlandse markt richt, zal afnemen. Samenwerking met Neder- landse of buitenlandse bedrijven biedt de kleinere ondernemingen overlevingskansen. Maar de bereidheid tot samenwerking is geen element in de bedrijfstakcultuur. Bedrijven links in figuur 5.1 zijn niet geneigd tot samenwerking. Het is twijfelachtig of die bedrijven die wel willen samenwerken (rechts in figuur 5.1) deze culturele barrière kunnen doorbre- ken.

5.2.4 De essentie: groeien of stagneren?

De dominante strategie binnen de meeste branches (met uitzondering van het uitgangsma- teriaal) is de op het binnenland gerichte prijsstrategie. De moordende concurrentie uit zich in een marktbenadering waarin ondernemingen elkaar onderbieden èn elkaar zelfs het ver- lies niet gunnen. In een cyclische markt veroorzaakt deze handelwijze hevige prijs- en rendabiliteitsschommelingen. Winstmarges zijn continu laag (met uitzondering van het topje van de cyclus) en dit verhindert investeringen in kennis en informatietechnologie. Bedrijven moeten daarom durven overstappen van een prijsstrategie-die-tot-stagnatie-leidt op een differentiatiestrategie-die-tot-groei-leidt. Een cultuuromslag en een strategische omslag zijn beide noodzakelijk.

5.2.5 Een risicovolle sprong in het duister

Ook internationaliseren kent risico's. Er zijn verschillen in afstand, tijd, cultuur en klimaat tussen de buitenlandse en de binnenlandse markt. Dit verschaft lokale concurrenten een groot voordeel. Bedrijven moeten daarom een tegenhangend voordeel hebben om de buitenlandse markten met succes te kunnen betreden. Internationalisering is bovendien een complex proces dat managementvaardigheden vereist waarover veel bedrijven (nog) niet beschikken. Exporteren is de minst complexe vorm van internationalisatie. Het openen van buitenlandse productievestigingen is de hoogste trede op de ladder van de internationalisa- tie. Produceren in het buitenland is immers complexer en risicovoller dan exporteren.

De Nederlandse tuinbouwtoelevering (met uitzondering van het uitgangsmateriaal) staat wat dit alles betreft nog in de kinderschoenen. Internationalisatie vindt plaats via ex- port, mondjesmaat via buitenlandse verkoopvestigingen en sporadisch via buitenlandse productievestigingen. Export biedt echter voor veel producten geen groei op de langeter- mijn. Export van producten en kennis verhoogt het technologieniveau van de primaire tuinbouw in het buitenland. De lokale toeleveranciers zullen meegroeien met het technolo- gieniveau en het concurrentievoordeel van Nederland zal afnemen. Voor bepaalde producten kan men dit voordeel door middel van innovatie steeds behouden, maar voor veel producten is dit niet mogelijk. Men zal deze exportmarkt verliezen tenzij men deze markt tot thuismarkt maakt. Voor groei op de lange termijn is het waarschijnlijk niet ge- noeg om één thuismarkt te hebben. Meerdere belangrijke buitenlandse markten moeten via buitenlandse productie en verkoopvestigingen tot nieuwe thuismarkten worden gemaakt. 5.2.6 Toekomst in eigen hand: het is nu de tijd voor een cultuuromslag!

Op korte termijn (namelijk op de NTV 1999) lijkt de sector weer een prijzenslag te begin- nen en ligt een nieuwe crisis voor de Nederlandse tuinbouwtoelevering op de loer. Het is echter nog niet te laat om het denken te veranderen en over te stappen op een langetermijn- groeistrategie. Want juist nu lijkt de tijd rijp om over te stappen. In veel buitenlandse pro- ductiegebieden wordt immers hard gewerkt aan upgrading en dat biedt juist de Nederlandse tuinbouwtoeleveranciers (met hun kennisintensieve, veeleisende en innova- tieve thuismarkt) grote kansen. Omdat de risico's en kosten van internationalisatie voor individuele bedrijven vaak te groot zijn, is samenwerking een uitstekende optie. Maar dan moet wel eerst het denken in de bedrijfstak worden veranderd.

Verwacht wordt dat het succes van de Nederlandse toeleveranciers in het buitenland sterk afhankelijk is van hun strategie en van de vraag of de noodzakelijke cultuuromslag wordt gerealiseerd. Veel kansen zullen worden gemist als de bedrijven op de huidige voet

6. Beleidsaanbevelingen

Om de Nederlandse tuinbouwtoelevering ook op de lange termijn gezond te houden, zijn zowel culturele als strategische veranderingen noodzakelijk: van uitsluitend onderlinge concurrentie naar meer samenwerking, van een op binnenland gerichte prijsstrategie naar een innovatiegedreven strategie van differentiatie en internationalisatie. Zo'n omschakeling is een moeizaam, soms pijnlijk, en zeker ook risicovol proces. Beleid van overheid en brancheorganisaties zou gericht moeten zijn op het stimuleren van deze noodzakelijke ver- anderingen. Aangrijpingspunten voor beleid liggen bij innovatie en internationalisatie. Beide zijn uiterst risicovol en betekenen voor veel bedrijven 'een sprong in het duister'. Een beetje 'licht' van de overheid of de brancheorganisaties kan meer richting aan dit proces geven.

6.1 Innovatiebeleid

Innovatie is voor tuinbouwtoeleveranciers een drijvende kracht. Het bevordert groei en in- ternationalisering, kan destructieve prijsconcurrentie omvormen in een op kwaliteit en vernieuwing gerichte competitie en draagt uiteindelijk bij aan een zeer gezonde sector. In- novatie is daarom belangrijk voor de overstap op een langetermijngroeiscenario. Innovatie is echter risicovol en garanties op succes zijn er niet. Zo wordt een idee vaak snel geïmi- teerd, waardoor de innovator de vruchten van zijn vernieuwend werk al gauw met anderen moet delen. Overheidsbeleid in de vorm van innovatiesubsidies of goede bescherming met patenten of octrooien kan dit marktfalen corrigeren. Een innovatiesubsidiebeleid kan de 'innovatie-differentiatie-internationalisatie cyclus' bevorderen en bespoedigen. Zo'n subsi- diebeleid is het meest effectief bij middelgrote bedrijven die nauwelijks geïnternationaliseerd zijn maar daartoe wel de mogelijkheden hebben. Kleine bedrijven die met name op het binnenland zijn gericht, hebben die kansen niet. Zij hebben onvoldoende kennis, personeel en financiële middelen. Voor hen is de cyclus van innovatie- differentiatie-internationalisatie een brug te ver. Grote, geïnternationaliseerde bedrijven hebben zich de nodige vaardigheden al eigen gemaakt.

1. Marktinformatie

Veel bedrijven zijn niet op de hoogte van ontwikkelingen in verre markten en lijken tege- lijkertijd te optimistisch omtrent de toekomst van de Nederlandse tuinbouw (zie hoofdstuk 5). Daar tegenover staat dat bedrijven die wel bekend zijn met zo'n verre markt vaak posi- tief zijn. De verwachtingen over de Zuid-Amerikaanse markt en Centraal Aziatische markt zijn redelijk positief terwijl weinig bedrijven op de hoogte zijn van de situatie aldaar. Al- gemene marktinformatie over deze gebieden kan bedrijven bewust maken van de potentiële kansen in deze gebieden. Dit lijkt in principe een taak voor de brancheorganisa- ties, maar de overheid vervult hier al een belangrijke rol in. Landbouwattachees kunnen operationele informatie over een markt verschaffen, zoals welke bedrijven en personen een bedrijf het beste kan benaderen. De bedrijven kunnen hen daar ook op aanspreken.

2. Markttoegang

Een tweede taak ligt op het gebied van markttoegang. Op buitenlandse markten gelden vaak importbelemmerende maatregelen, importtarieven, quota's en allerlei regelingen die de import niet vergemakkelijken. Het is met name de overheid die aanspreekbaar is voor het oplossen van bestaande importbelemmerende maatregelen. Daarnaast verschaft de overheid het bedrijfsleven informatie over tarieven etc. in vrijwel alle landen in de wereld. 6.3 Samenwerking en herstructurering

Een derde manier om een cultuur- en strategieomslag te bewerkstelligen, is het bevorderen van samenwerking. Samenwerking zit niet in het bloed van de Nederlandse tuinbouwtoele- veranciers, maar is voor innovatie en internationalisatie vaak wel vereist. Het bevorderen van samenwerking kan een taak van zowel brancheorganisaties als overheid zijn. Om sa- menwerking van de grond te krijgen moeten brancheorganisaties misschien anders georganiseerd worden. Brancheorganisaties zouden moeten bestaan uit bedrijven die in hun strategisch denken op één lijn zitten. De twee strategische opties (binnenland versus internationalisatie) zouden hier als scheidslijn kunnen fungeren: doelstellingen van bedrij- ven zijn uniformer binnen de twee opties en maken de kans op succesvolle samenwerking groter. De overheid kan samenwerking zowel direct als indirect bevorderen. Zij kan sa- menwerkingsverbanden rechtstreeks financieel ondersteunen of steunverlening aan innovatie- en internationalisatie-projecten afhankelijk maken van de mate waarin bedrijven in het project samenwerken.