Toekomstig onderzoek

Naast de hierboven voorgestelde aanbevelingen, verdienen de volgende punten aandacht voor

toekomstig onderzoek.

In dit onderzoek lag de focus op de afdeling Inpak. Dit is echter, maar één deel van de fabriek. Ook

voor de overige afdelingen - Fabricatie, Technische Dienst, Logistiek en de ondersteunende diensten

– kan een dergelijk onderzoek worden uitgevoerd.

Wat betreft de werknemers lag de focus op de arbeiders. Hiernaast kan een soortgelijk onderzoek

worden uitgevoerd voor de bedienden. Het zal hierbij gaan om het meten van algemene

competenties in tegenstelling tot technische competenties.

Het meten van (technische) competenties maakt deel uit van een groter geheel, namelijk een

competentiemanagementmodel. Een dergelijk model is zeer waarschijnlijk niet toepasbaar op de

arbeiders in de fabriek, maar wel op de bedienden. Bij een competentiemanagementmodel moet

gedacht worden aan een model waarbij op tactisch en operationeel niveau naast competentiemeting

ook recruitment, taken (gewenste resultaten ÅÆ gewenste competenties), prestatiemanagement,

ontwikkelingsmanagement, beloning en loopbaanplanning een rol spelen.

Het is gebleken dat de huidige beschikbare theorieën wat betreft het meten van technische

competenties niet toereikend zijn. Er is veel bekend over het meten van algemene competenties,

maar niet over het meten van specifieke technische competenties. Dit is een gebied dat nog goed

verkend en onderzocht dient te worden.

Referenties

Adviescommissie Onderwijs-Arbeidsmarkt (ACOA) (1999). Een wending naar kerncompetenties. De

betekenis van kerncompetenties voor de versterking van de kwalificatiestructuur secundair

beroepsonderwijs. ‘s-Hertogenbosch: ACOA.

Alstein, T. (2007). 360° Feedback, 12 maart 2007.

<www.menscentraal.nl/360_graden_feedback.html>

Baisier, L., Lebon, L. & Van Mol, C. (2006). Informatiedossier: Competentiebehoeften en opleiding in de

voedingsnijverheid. Een kwalitatieve verkenning in enkele subsectoren. Brussel: SERV/STV-Innovatie &

Arbeid, i.s.m. IPV-Initiatieven voor Professionele Vorming van de Voedingsnijverheid.

<www.ipv.be/media/docs/1006.pdf>

Bunk, G.P. (1994). Competentie-ontwikkeling in de Duitse beroepsopleidingen. Beroepsopleiding, editie

1, p. 8-15.

De la Parra, B., Slotman, R., Tillema, H. & Spannenburg, T. (2000). Managen van competenties in

organisaties (Competentiegericht leren en werken deel 3). Utrecht: LEMMA.

Dodion, A. (2008). Interview met Agna Dodion, HR manager Operations LU, gehouden op 15 juli

2008.

FGI (2009). 360° Professional Development Questionnaire.

<http://fgispirit.org/pdq.htm>

Kluwer (2006). HRM Basisboek 2006 HRM in perspectief. Mechelen: Kluwer.

Mansfield, B. & Mitchell, L. (1996). Towards a competent workforce. London: Gower Press.

Maylett, T. & Riboldi, J. (2007). Using 360°feedback to predict performance. T and D, jaargang 61,

editie 9, september 2007, p. 48-52+6.

Moorthy, K., Munz, Y., Sarjer, S.K. & Darzi, A. (2003). Objective assessment of technical skills in

surgery. British Medical Journal, editie 327, november 2003, p. 1032-1037.

Adviesbureau voor Organisatie Bestuur Management & Personeel (OBMP) (2009). Assessment

center methode.

<www.obmp.nl/Documenten/OBMP_ACM.pdf>

Onderwijsraad (2002). Competenties: van complicatie tot compromis, over schuifjes en begrenzers. Den

Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.

Resoc Kempen (2007). NAPOLEON revised, Transnational Conference. Certificates of Experience for

supervisors of extramural child care. Turnhout.

<http://www.resockempen.be/uploads/NAPCONDAG1_kinderopvang.pdf>

Saville, P, Holdsworth, R., Nyfield, G. Cramp, L. & Mabey, W. (1984). The Occupational Personality

Questionnaires (OPC). London: Savile & Holdsworth (UK) ltd.

Spencer, L.M., & Spencer, S.M. (1993). Competence at work. Models for superior performance. New

York: Wiley & Sons.

Thijssen, J.G.L. (2001). Competentie-ontwikkeling voor het arbeidsleven. Inleiding ten behoeve van de

Onderwijsraad. Den Haag: Onderwijsraad.

Van Beirendonck, L. (2004). Iedereen competent: Handleiding voor competentiemanagement.

Leuven: Lannoo Campus.

Van den Broek, L.C.A.H. (2004). Vormgeven aan competentiemanagement. Alphen aan den Rijn:

Kluwer.

Verckens, J. (1992). Communicatie: definitie, theorie, modellen. Intern/extern: het integreren van

communicatie in bedrijven, organisaties en instellingen, vol.3, pp. 1-12. Antwerpen: Kluwer.

Vermetten, Y., Daniëls, J. & Ruijs L. (2004). Inzet van Assessment: Waarom, wat, hoe, wanneer en door

wie? Beslismodel voor een beargumenteerde keuze van assessmentvormen in onderwijs en opleiding.

Heerlen: Open Universiteit Nederland, Onderwijstechnologisch expertisecentrum (OTEC).

<dspace.learningnetworks.org/retrieve/257/Inzet+van+Assessment.pdf>

Bijlagen

A Begrippen en afkortingen

Begrip/afkorting Definitie

AK Administratieve Kode (shiftcode voor een shift operatoren)

arbeider fabrieksmedewerker

bediende kantoormedewerker / medewerker in de fabriek die geen handenarbeid

verricht (zowel leidinggevend als administratief)

CO coördinator (administratieve bediende in de fabriek)

competentiematrix overzicht in matrixvorm waarin de koppeling tussen werknemers en hun

competenties zichtbaar is

dubbelstaan on the job training

fiche dubbelstaan formulier dat dient ter opvolging van het opleidingstraject

operator fabrieksmedewerker

opvolgen (een ontwikkeling, een behandeling, werkzaamheden) volgen en toezien op

de kwaliteit, het effect, de voortgang ervan

3

SMI Shift Manager Inpak (leidinggevende bediende in de fabriek)

Time/400 geïntegreerd informatiesysteem voor AS/400-systemen. Time/400 vormt de

basis voor het efficiënte en effectieve tijdsregistratie ongeacht de sector of

omgeving waarin het pakket wordt gebruikt. Time/400 heeft ook diverse

links met pakketten inclusief pakketten voor loon- en financieel beleid.

4

3 Definitie uit het Van Dale onlinewoordenboek Nederlands.

(www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=opvolgen)

B Bedrijfsbeschrijving LU Benelux

De naam LU is samengesteld uit de beginletters van de Franse namen

Lefèvre en Utile, het Franse echtpaar dat tot 1887 koekjes van het merk LU verkocht.

LU’s visie is om in 2008 de inspirerende trendsetter en de groeiende onbetwiste marktleider te zijn

voor koekjes en graansnacks. Dagelijks plezier en gezondheid is LU’s handelsmerk.

LU’s missie is om elke dag opnieuw onovertroffen en constante kwaliteit te leveren tegen een

competitieve prijs. Het bedrijf lanceert innovaties waardoor het voorblijft op de concurrentie en

productcategorieën creëert en een nieuwe vorm geeft. LU heeft als doel in hun segmenten de

referentie te zijn op het vlak van gezonde voeding.

Daarbij komen zij tegemoet aan de wensen van de consumenten inzake gezondheid en eetplezier. LU

creëert een open en inspirerende ondernemingscultuur, waarin ieders talent tot zijn recht komt. Er

wordt belang gehecht aan passie, pragmatisme en teamspirit. LU wil op drastische wijze de kosten

beperken en de doelmatigheid verhogen, teneinde zo hun groei te stimuleren. Zij willen van

Herentals het toonbeeld maken inzake productiviteit voor hun basisproducten.

Om inzicht te krijgen in de geschiedenis van LU, volgt nu een kort overzicht van de ontwikkelingen

van LU:

De oprichters van LU zijn Edward De Beukelaer en Eduard Parein. Zij begonnen respectievelijk in 1870

en 1895 een biscuitfabriek in Antwerpen

In 1960 verplaatsen de werkzaamheden van De Beukelaer naar Herentals en in 1963 die van Parein

naar Beveren-Waas.

Praktisch van het ogenblik dat de bedrijven De Beukelaer en Parein bestonden, waren er bepaalde

vormen van samenwerking. Op 30 juni 1965 fuseren de bedrijven tot General Biscuit Company.

Vanaf 1904 werden er in Nederland vier biscuitfabrieken gebouwd, namelijk in Dordrecht,

Roosendaal, Schoonebeek en Ossendrecht. Deze fabrieken fuseren op 1 december 1979 en vormen zo

General Biscuits Nederland.

Vanaf 1986 is LU General Biscuits onderdeel van BSN, wat sinds juni 1994 Danone heet.

Na de aankondiging in 2001 van een herstructureringsproject voor de Pôle Biscuits van de Groep

Danone, volgt de laatste productiedag in de fabriek van Dordrecht op 29 april 2002 en in de fabriek

van Beveren-Waas op 19 september 2003. De productie wordt geconcentreerd in Herentals. Hiermee

wordt de fabriek in Herentals de grootste biscuitfabriek ter wereld.

In 2006 heeft LU Benelux 1300 medewerkers, is nummer 1 op de markt in België en Nederland voor

biscuits en graansnacks. De groep Danone bekleedt de tweede plaats wereldwijd voor diezelfde

markt. In Herentals worden jaarlijks op zeventien productielijnen ongeveer 85.000 ton koekjes

gemaakt, waardoor deze fabriek de grootste biscuitfabriek ter wereld is. De netto omzet is ongeveer

400 miljoen euro.

In november 2007 rondt Kraft de overname van de wereldwijde biscuitactiviteiten van de Groep

Danone af.

C Fabrieksbeschrijving LU Herentals

De koekjesfabriek in Herentals is LU’s grootste ter wereld en produceert koekjes op zeventien

productielijnen verdeeld over vier verschillende units. Elke lijn is opgedeeld in twee delen: Fabricatie

en Inpak. Samen met de afdelingen Technische Dienst, Logistiek en de ondersteunende diensten

wordt de fabriek gevormd.

Unit 1: Prince

Aan de vier Princelijnen worden verschillende varianten Prince geproduceerd: Prince Fourré en

ChocoPrince.

Unit 2: Kids

Aan de vier Kidslijnen worden koekjes geproduceerd als LIGA Evergreen, LIGA Milkbreak en

Dinosaurus.

Unit 3: TUC/Bastogne (TUB)

De vier lijnen in deze unit produceren verschillende varianten TUC’s en twee soorten Bastogne.

Unit 4: Wafels/PiM’s (WAP)

Verdeeld over vijf lijnen worden PiM’s, ChaCha en Cent geproduceerd.

Producten

Er worden in Herentals producten voor de internationale markt geproduceerd, vooral voor de

Europese markt: bijvoorbeeld Prince Fourré, TUC en PiM’s. Ook is er een reeks producten die typisch

voor de Beneluxmarkt is: onder andere Cent, ChaCha, LIGA en Choco As. Zeventig procent van de

producten wordt geëxporteerd.

Om een beeld te krijgen van LU’s productportfolio staat in tabel 5 een overzicht van de

productieaantallen in 2006:

Product Volume in ton Aandeel

Prince Fourré 35500 42%

TUC 21500 25%

LIGA 7000 8%

PiM's 5500 7%

Bastogne 4100 5%

Choco As, Déjeuner Rem 2800 3%

Dinosaurus 2100 2%

Crok'Images, Taillefine, Gouters Rem 1800 2%

Cent 1700 2%

ChaCha 1400 2%

Choco Prince 1000 1%

Totaal 84400 100%

Tabel 5: Productie 2006

Volumegroei

In grafiek 1 is te zien dat er in vier jaar tijd een productie groei is geweest van tien procent. In die tijd

was de groei van Prince, LIGA en TUC het grootst, namelijk meer dan twintig procent.

80000 81000 82000 83000 84000 85000 86000 87000 88000 89000 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Jaar Vo lu me ( to n ) Grafiek 1: Volumegroei 2004-2007

LU Herentals in cijfers:

ƒ Fabrieksoppervlakte van 50.000 m

2

ƒ 17 productielijnen

ƒ 90.000 ton productie in 2007

ƒ Ruim 30 volle vrachtwagens per dag

ƒ 100-tal verschillende recepten

ƒ Magazijn met ruim 30.000 palletplaatsen

ƒ 1350 fabrieksmedewerkers

ƒ 200 kantoormedewerkers

ƒ 70 procent export

D Organigrammen

LU Benelux: Human Resources

LU Benelux: Industrial

HR Manager Operations

Agna Dodion

Industrial Training

Vera Verdonck/Marc Meir Chris De Bruyne/Leo Geyskens

Manager Industrial Training

Beatrijs Vanbelle

HR Manager Factory & Logistics

E Vragenlijst competenties Inpak

Fiche dubbelstaan

1. Wat vindt u van de opvolgmethode ‘fiche dubbelstaan’?

2. Vindt u de fiches compleet?

ƒ Zo nee, mist u onderdelen op de fiches?

ƒ Zo ja, vindt u dat de fiches te gedetailleerd zijn?

3. Helpen de fiches u om de competenties van de medewerkers bij te houden?

4. Wie vult de fiches op dit moment in?

5. Wanneer is een fiche afgewerkt? (bijvoorbeeld nadat iemand alles kent/ na de opleidingstijd/

…)

6. Wat gebeurt er met een fiche nadat deze is afgewerkt? (waarvoor wordt de fiche nadien nog

gebruikt?)

7. Hoe staat u tegenover een digitale versie van de fiche dubbelstaan? (er kan misschien een

koppeling worden gemaakt met een database, zodat bijgehouden kan worden hoeveel tijd

er gemiddeld aan opleiding voor bepaalde machines wordt besteed)

Evalueren van competenties/machinekennis

1. Wat zijn de voorwaarden om niveau 1 te bereiken?

2. Wat zijn de voorwaarden om niveau 2 te bereiken?

3. Zou u een niveau 3 nuttig vinden? (bv. opleider/…)

ƒ Zo ja, hoe zou niveau 3 er naar uw mening uitzien?

4. Hoe evalueert u of iemand op niveau 1 of 2 zit? (bijvoorbeeld op basis van aantal uren

training/ aantal maanden in dienst/ daadwerkelijke skills/ …)

5. Wat is uw mening over de huidige niveaus?

6. Wat vindt u van de huidige manier van evalueren?

7. Doen zich bij het evalueren problemen voor?

ƒ Zo ja, zou u deze problemen kunnen beschrijven?

8. Zou u iets willen veranderen aan de manier van evalueren?

F Opleidingen

Welke opleidingsmethodes gebruiken organisaties?

In het Informatiedossier ‘Competentiebehoeften en opleiding in de voedingsnijverheid’ zet de

Belgische organisatie IPV (Initiatieven voor Professionele Vorming van de Voedingsnijverheid: het

opleidingscentrum van en voor de voedingsindustrie) een aantal methodes op een rij die toegepast

worden in de voedingsindustrie.

In het informatiedossier definiëren Baisier et al (2006) opleiding als volgt: “opleiding moet ertoe

bijdragen dat een operator zijn job kan situeren in het geheel en zijn kennis en vaardigheden in de

praktijk direct kan toepassen”. De meest voorkomende opleidingsmethodes zijn klassikale

opleidingen en on the job training. Deze en andere mogelijke methodes zijn hieronder beschreven.

Klassikale opleidingen

Klassikale opleidingen worden vooral gebruikt voor:

ƒ algemene onderwerpen

ƒ kennis te maken met het bedrijf en de bedrijfsdoelstellingen

ƒ het verwerven van theoretische kennis over het product en het logistieke proces

ƒ PC-gebruik (Word, Excel) onder de knie te krijgen

ƒ introductie in verband met EHBO

ƒ introductie in verband met sociale en communicatieve vaardigheden

Werk- en procedure-instructies

Werkinstructies zijn van belang om werknemers te leren hoe en welke procedures zij moeten volgen.

Werkinstructies kunnen gaan over de bediening van beeldschermen, omgang met handleidingen en

technische formulieren (met afbeeldingen) en veiligheidsvoorschriften (in de vorm van

pictogrammen). Voorbeelden van procedures betreffen kwaliteit, voedselveiligheid, hygiëne en het

omstellen van machines en productielijnen. Dergelijke instructies zijn meestal opgesteld en worden

meestal uitgelegd door productiemanagers, afdelings- of ploegverantwoordelijken.

On the job training

Er is veel aandacht voor on the job training, omdat er nauwelijks of geen schoolse opleiding voor de

voedingsnijverheid bestaat. Er wordt veel gaandeweg geleerd, onder andere doordat de bewerkingen

en gebruikte machines veelal bedrijfsspecifiek zijn. Bij on the job training vindt opleiding plaats op de

werkplek door vooraf geselecteerde trainers, een ervaren collega of leidinggevende, in de huidige of

toekomstige werkomgeving van degene in opleiding en met de middelen die hij dagelijks zal

gebruiken in zijn werk.

Deze leervorm heeft wordt vooral gebruikt voor taken waarvoor degene in opleiding

verantwoordelijke is of dient te worden en is geschikt voor taken als het onder de knie krijgen van

klantgerichtheid, IT-kennis en -vaardigheden en technische vakkennis. On the job training verloopt erg

vaak informeel en weinig gestructureerd georganiseerd. Een nieuwe werknemer loopt bijvoorbeeld

dagen of zelfs weken mee met een collega gedurende een wat rustigere productieperiode en als de

bezetting voldoende is. De volgende stappen kunnen gevolgd worden om tot zelfstandigheid te

komen:

ƒ Voordoen van de taak

ƒ Samendoen van de taak

ƒ Alleen doen van de taak

Technische opleidingen voor machinebediening door leveranciers

Bij de introductie van nieuwe machines, installaties of productielijnen schakelen bedrijven de

apparatuurleveranciers in om de werknemers op te leiden die uiteindelijk met de apparatuur zullen

werken.

Leittexte

De basisgedachte van Leittexte (een ervaringsgerichte en gestructureerde leermethode) is dat

werknemers zoveel mogelijk zelf leren. Een praktijkopdracht of probleemsituatie (zoals het werken

met een bepaalde machine of het oplossen van de storingen die zich kunnen voordoen) moet worden

uitgevoerd respectievelijk opgelost door middel van zelfstandig werk, zelf kennis opdoen en het

zichzelf vaardigheiden eigen maken.

Leittexte is Duits voor ‘stuurtekst’. Een dergelijke tekst bestaat - berustend op een bepaalde

systematiek - uit aanwijzingen, richtlijnen, sturende vragen en hulpmiddelen die uitleg geven over

hoe en waar men de noodzakelijke informatie kan vinden en hoe met moet redeneren, plannen en

controleren. Pas als alle stappen doorlopen zijn en degene in opleiding er dan nog niet uit komt, zal

de opleider eventueel (aanvullende) informatie verschaffen (Kluwer, 2006). De methode kan dienen

ter ondersteuning van on the job training.

Jobrotatie

In voedingsbedrijven waar uitvoerende werknemers van taak kunnen wisselen of roteren, verwerven

zij vanzelfsprekend ook de competenties om die andere taak te kunnen uitoefenen. Het is ook een

manier om verworven competenties bij te houden.

E-learning

Bij e-learning kunnen werknemers opleidingen volgen via de computer of internet met een opleider

die rechtstreeks controleert tijdens de opleiding of die op regelmatige tijdstippen feedback geeft over

de leervorderingen. Opleiding volgen kan dan waar en wanneer de werknemers willen.

Wie zijn er verantwoordelijk voor opleiding?

Op de afdeling Inpak zijn er twee soorten bediendefuncties. Dit zijn de Shiftmanagers Inpak (SMI’s) en

de coördinatoren (CO’s). De SMI is de leidinggevende eindverantwoordelijke en de CO zorgt ervoor

dat alle administratie in orde is. Voor de opleidingen in het bijzonder betekent dit dat de rol van de

SMI is voor de daadwerkelijke opleiding van de operatoren zorg te dragen. Dit komt er op neer dat de

SMI de opleiding moet verzorgen, en moet controleren of een nieuwe operator de juiste en genoeg

opleiding krijgt. Dit zal overlegd worden met de CO. Deze zal de operatoren inplannen, zodat de

opleiding ook daadwerkelijk gevolgd kan worden. De CO is dan ook degene die de uren bijhoudt,

inboekt en rapporteert.

Dit proces wordt gecontroleerd door de opleidingsverantwoordelijke Inpak van de afdeling Industrial

Training.

Welke opleidingsmethodes worden er momenteel gehanteerd?

Klassikale opleiding

Wanneer iemand is aangenomen en start met zijn werkzaamheden bij LU, wordt er begonnen met

een algemene introductie. Deze introductie – die wordt bijgewoond door alle op dat moment

startende nieuwelingen - wordt verzorgd door de opleidingsverantwoordelijke Inpak van de afdeling

Industrial Training. Deze introductie is te typeren als een klassikale opleiding. Er wordt onder andere

informatie gegeven over LU en de nadruk ligt op een inleiding in de veiligheid in de fabriek.

Werk- en procedure-instructies

Vervolgens start de werknemer met een opleiding in de fabriek. Er wordt begonnen met opleiding

aan de hand van werk- en procedure-instructies. De SMI legt de basisprincipes van de lijn uit, alsook

de procedures voor hygiëne, kwaliteit, veiligheid, afval en milieu. Alle aspecten die aanvankelijk

uitgelegd behoren te worden vallen onder de algemene competenties in de fabriek. Deze

competenties vormen op dit moment het eerste deel op de fiche dubbelstaan. Het probleem is echter

dat dit deel van de opleiding niet wordt ingevuld op de fiche dubbelstaan, waardoor dit niet

bijgehouden en gecontroleerd kan worden.

On the job training

De daadwerkelijke opleiding van drie weken geschiedt aan de hand van dubbelstaan (on the job

training). In 2006 is de fiche dubbelstaan ingevoerd om beter te kunnen opvolgen hoeveel opleiding

de nieuwelingen krijgen en aan welke machines dit geweest is. Op de fiche dubbelstaan staan de aan

te leren competenties beschreven. Het onderste deel van de fiche dubbelstaan beslaat de technische

competenties. De on the job training gebeurt door een ervaren operator (opleider) aan de lijn. Na het

voor- en samendoen van een bepaalde job, zal een operator uiteindelijk de job zelf moeten kunnen

uitvoeren. Op de fiche dubbelstaan moet worden ingevuld hoeveel opleiding iemand heeft gehad op

en bepaald onderdeel. Op dit moment gebeurt het invullen veelal door de CO, omdat deze

verantwoordelijk is voor de administratie, en het aftekenen door de SMI. Vaak wordt het formulier in

het begin enthousiast ingevuld, maar dat neemt snel af: de formulieren worden ingevuld omdat het

moet, niet omdat het handig is. De fiches zijn bedoeld voor het opvolgen van het opleidingstraject,

ook na de drie ingeplande weken. Een veelgenoemd probleem is dat de genoemde drie weken

opleiding niet altijd volledig gevolgd kunnen worden doordat Planning de operatoren in opleiding

inplant op ‘simpele’ jobs tijdens hun opleiding. Daardoor krijgt niet iedereen de kans de volledige

opleiding af te ronden en zal dit gaandeweg opgepakt moeten worden.

Jobrotatie

Na de opleiding wordt er door de afdeling Planning van uitgegaan dat iedereen de basiskennis van de

lijn onder de knie heeft. Alle jobs kunnen dan onder begeleiding van ervaren collega’s aan de lijn

worden uitgevoerd. Vanaf dit moment zal de operator meedraaien in het systeem van jobrotatie. In

overleg met de vakbonden is vastgesteld dat er na ongeveer een uur de jobs geroteerd worden aan

de lijn. Op die manier wordt bijvoorbeeld RSI (Repetitive Strain Injury) voorkomen en is iedereen in

staat zijn opgedane competenties bij te houden, zich te verdiepen (in bijvoorbeeld niet-frequente

storingen) en nieuwe competenties bij te leren.

Welke opleidingsmethodes genieten de voorkeur?

Klassikale opleidingen

De klassikale opleidingen moeten blijven bestaan voor de algemene introductie. De

opleidingsverantwoordelijke Inpak van Industrial Training verzorgt deze introductie en het is de

bedoeling dat deze ook het opleidingstraject opvolgt. Een deel van het opvolgen kan ook

plaatsvinden aan de hand van klassikale opleidingen, door bijvoorbeeld wekelijks met de operatoren

in opleiding bijeen te komen. Tijdens die sessies kunnen extra dingen worden uitgelegd en kunnen

onderling ervaringen worden uitgewisseld.

Werk- en procedure-instructies

Er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt over wat er in de algemene uitleg in de fabriek

besproken moet worden, zodat op elke lijn overeenkomstige zaken worden uitgelegd. De

In document Evaluatie van technische competenties : een onderzoek naar het meten van technische competenties van LU’s fabrieksarbeiders (pagina 27-39)