HET THUISFRONT: INTERNE ORGANISATIE VAN PA IN DECENTRALE OVERHEIDSORGANISATIES

Om met behulp van PA toegang tot de nationale en Europese politieke arena te krijgen, zagen decentrale overheden zich genoodzaakt hun organisaties ontvankelijk te maken voor PA. De in het vorige hoofdstuk geduide maatschap- pelijke veranderingen dwongen decentrale overheden in zekere zin daartoe; dit wordt versterkt door voortgaande decentralisatieprocessen waarin taken van de nationale overheid in handen van decentrale overheden worden gelegd. In dit hoofdstuk staat het antwoord op de tweede onderzoeksvraag centraal: Op welke wijze hebben de gemeentelijke en provinciale thuisorganisatie PA geaccepteerd en vervolgens organisatorisch ingebed? Uit de 173 kernzinnen in de interviews rond de onderzoeksvraag tekenden zich de volgende drie aspecten af: (1) de aan- vaarding van PA; (2) de inbedding van PA; en (3) het ontwerpen van de PA- boodschap. De codering leidde tot een Cohen’s kappa van 0.61.

Resultaten

Bij de aanvaarding van PA wordt onderscheid gemaakt tussen individuele en collectieve aanvaarding. Individuele aanvaarding schept collectieve aanvaarding, want als ambtenaren en bestuurders zelf enthousiast zijn over PA en de mogelijke effecten ervan, slepen zij weifelaars mee. Collectieve aanvaarding schept

collectieve verplichting wat vervolgens interne samenwerking aanwakkert, want samenwerking is nodig om PA wortel te laten schieten in de organisatie.

Terugkerend probleem in de thuisorganisatie is echter het ontbreken van het besef dat de nationale en Europese arena ertoe doen, wat gecombineerd met een tekort aan arenakennis, de weg naar de aanvaarding van PA lang maakt. PA maakt geen deel uit van de dagelijkse leefwereld binnen de thuisorganisatie. PA in relatie tot de Europese arena maakt de afstand tot PA nog groter. Bestuurders die zeggen

206 207

dichtbij PA te staan, geven te kennen het PA-werk het liefst zelf te doen. Het mooiste zou zijn, zeggen zij, als er geen aparte professional nodig is maar de ambtelijke dossierhouder en de bestuurder of politicus het zelf kunnen, wat bovendien helpt om de geringe kennis in de nationale en Europese politieke arena over regio’s te vergroten.

Bij de inbedding van PA, komt het vooral aan op de personen (professional en beoefenaar) die specifiek met PA-gerelateerd werk zijn belast. Dan valt op dat (1) de arenakennis; (2) het vermogen tot samenwerking; (3) de positionering van PA alsmede van de PA-professional in de organisatie; en (4) het vermogen tot het verwerven van steun in de omringende regio bepalend zijn, echter wel steeds in een mengvorm. Arenakennis in de organisatie kan worden vergroot door gebruik te maken van de kennis die de PA-professional vanuit Den Haag en/of Brussel binnenbrengt, of door op bepaalde dossiers experts in te huren. Sommigen pleiten voor tijdelijke functieruil. Het aanbrengen van een aparte Haagse of Europese paragraaf in besluitvorming kan ook helpen PA te laten ‘indalen’.

Hoe beter PA organisatorisch is ingebed, hoe krachtiger de PA-boodschap worden kan. Geïnterviewden noemen dossierkennis, flexibiliteit en focus als belangrijke elementen. Die zijn nodig omdat door plotselinge veranderingen in het politieke krachtenveld een PA-operatie moet kunnen worden bijgestuurd zonder dat de focus op het onderwerp verloren gaat. De positionering van de PA-professional is hoe dan ook dichtbij de ambtelijke en politieke leiding van de organisatie waar hij of zij vrij moet kunnen binnenlopen als dat noodzakelijk is om gevraagde arena-informatie te kunnen bespreken. De ambtelijke en politieke leiding blijft eindverantwoordelijk voor het wel of niet slagen van de operatie; de PA-professional kan niet worden aangerekend door onverwachte politieke machinaties soms met lege handen te staan. De PA-professional is in regionale en lokale PA de front-office in de arena, die steun moet ontvangen van zijn back-

office, de gemeentelijke en provinciale thuisorganisatie, die zijn opdrachtgever is

en prioriteiten bepaalt. Tot de interne organisatie van PA wordt ook samen- werking met private of publieke stakeholders in de regio gerekend, waarin de PA-professional met zijn arenakennis een belangrijke rol vervullen kan voor het verwerven van draagvlak voor PA-operaties in de Haagse en Brusselse politieke arena’s. Geïnterviewden wijzen hier op het grote belang van netwerken en op het onderhouden van relaties, onder andere met de communicatieadviseurs van

potentiële samenwerkingspartners in de regio, wat bevorderlijk is voor de continuïteit, evenals voor de arenakennis in de organisatie. Tussen de ambtelijke leiding, de politieke leiding en de PA-professional moet eensgezindheid zijn over de koers. De rode draad in deze eensgezindheid moet een ambtelijk en politiek gedeelde visie op de toekomst zijn met een agenda die aangeeft hoe en met wie die toekomst te bereiken is. Gemeentelijke en provinciale samenwerking in regionale en lokale PA loopt vast door meningsverschillen waarna compromissen moeten worden gesloten, fragmentatie optreedt, focus vervaagt, PA boodschap- pen verwateren, en de andere kant van de tafel, namelijk de ambtelijke en politieke beslissers in de Haags en Europese arena, vrij spel krijgt in het bewaken van het nationale belang en in het vasthouden aan het aloude centralisme (in Den Haag) en het bewaken van nationale en lidstatelijke belangen (in Brussel).

De conclusie van het onderzoek is dat de PA-professional bij de aanvaarding van PA door de organisatie en vervolgens bij het inbedden van PA de permanente verbindende schakel is, namelijk de boodschapper tussen de nationale en Europese politieke arena enerzijds en de ambtelijke en politieke leiding van de organisatie anderzijds, vanuit de wetenschap dat de politieke leiding eind- verantwoordelijk blijft. De thuisorganisatie moet in het aanvaarden en inbedden van PA leren zoveel flexibiliteit op te brengen dat dit beleid waardoor werk- gewoonten en relaties binnen en buiten de organisatie met publieke en private samenwerkingspartners in de eigen regio kunnen veranderen, toch kan ‘landen’. Tweede conclusie is dat continuïteit een belangrijk voorwaarde is om PA ‘draaiende’ te houden. Die continuïteit is te voeden door het formuleren van een visie op de toekomst. Derde conclusie is dat samenwerking in de organisatie in hoofdzaak bepalend is voor het welslagen van de aanvaarding en inbedding van PA. Dat die samenwerking zich zal kunnen en moeten uitstrekken tot buiten de thuisorganisatie, met omringende private en publieke partners, is evident en wordt ook tot de interne organisatie van PA gerekend. Samenwerking is het cement in regionale en lokale PA.

208 209