Succesfactoren

6.2.1 Vooronderzoek of haalbaarheidsonderzoek

Het belang van vooronderzoek komt zowel in de interviews als het onderzoek van RePro Q&A naar voren. Door een vooronderzoek of haalbaarheidsonderzoek moeten partijen al nadenken over een nauwkeurige projectomschrijving. Zonder duidelijkheid over het doel kan immers geen uitsluitsel over haalbaarheid worden gegeven. Een vooronderzoek zorgt er dus voor dat al voor de start van een project voor alle partijen helderheid over het doel en de middelen wordt gegeven. Daarbij worden tijdens een vooronderzoek de

randvoorwaarden in Nederland en de buurlanden geanalyseerd. Deze randvoorwaarden zijn een aspect waar projecten vaak op stranden doordat systemen en regels niet op elkaar aansluiten. Ook hier geeft een vooronderzoek helderheid en kan er van tevoren op worden ingespeeld in plaats van dat tijdens de looptijd van een project er veel tijd aan moet worden besteed.

Voor innovatieprojecten is een belangrijk voordeel dat vooronderzoek laat zien waar een gat in de markt zit en waar behoefte aan is bij bedrijven en consumenten. Zo worden projecten veel praktijkgerichter. Bovendien komt door een gedegen vooronderzoek naar boven welke potentiële partners er zijn, zowel in eigen land als over de grens.

6.2.2 Flexibiliteit in de INTERREG-structuur

Vooronderzoek blijkt volgens beide onderzoeken vaak moeilijk te realiseren als gevolg van de manier waarop INTERREG in elkaar zit. Vooronderzoek maakt geen deel uit van het daadwerkelijke project en partijen moeten het dus zelf financieren. Het maakt echter wel meteen duidelijk of een project haalbaar is of niet, wat tijdens de looptijd van een project over het hoofd kan worden gezien om het project niet in gevaar te brengen. Er zou dus meer ruimte moeten zijn voor financiering van een haalbaarheidsonderzoek in INTERREG-projecten en meer ruimte voor bijsturing van plannen en doelstellingen na de indiening van de aanvraag.

6.2.3 Betrokkenheid van alle relevante partijen

Het is belangrijk dat alle relevante partijen bij het project zijn betrokken, zodat alle kennis en benodigde vaardigheden aanwezig zijn om een optimaal resultaat te bereiken. Daarom moet van tevoren duidelijk zijn welke vaardigheden nodig zijn om het project tot een goed einde te brengen en welke partijen die in huis hebben. Aan beide kanten van de grens moeten alle relevante partijen betrokken worden. Op die manier ontstaan nieuwe netwerken en groeit de betrokkenheid bij het probleem en bij de oplossing. Dit geldt zowel voor innovatieprojecten als andersoortige (INTERREG-)projecten.

6.2.4 Praktijkgerichtheid

Een innovatieproject is pas succesvol wanneer sprake is van duurzaamheid. Het nieuwe product moet daadwerkelijk worden gebruikt. Om dat te realiseren moeten projecten dus praktijkgericht zijn en voorzien in de behoefte die op de markt aanwezig is. Een haalbaarheidsonderzoek kan hier in belangrijke mate aan bijdragen, maar ook tijdens het project moet gecommuniceerd worden met het bedrijfsleven om eventuele marktveranderingen tijdig te signaleren. Het is in het kader van INTERREG IIIA tot nu toe niet mogelijk om het bedrijfsleven als partner te betrekken. Voor intermediairs is

daarom een belangrijke taak weggelegd om deze communicatie zo optimaal mogelijk te maken en ervoor te zorgen dat kennisinstellingen, bedrijven en overheden dezelfde “taal” spreken en elkaar begrijpen, en dus de cognitieve afstand te verkleinen, zowel over grenzen heen als binnen grenzen.

6.2.5 Inzet van de juiste mensen

Een van de netwerkkarakteristieken in het theoretische model is “oppervlakkige hiërarchie”. Voor innovatieprojecten is het van belang dat de beste mensen in de teams zitten. Zij moeten beschikken over de juiste vakkennis, maar wel praktijkgericht zijn en een sterke motivatie hebben. Het is belangrijk dat die personen door hun eigen bedrijf of organisatie worden gesteund. In een samenwerkingsverband komen immers verschillende organisaties bij elkaar. Hier ligt een duidelijke link met de netwerk autonomie in het theoretisch model. Ieder teamlid moet wel autonoom kunnen handelen maar zich gesteund voelen door zijn eigen organisatie, zodat zij zich volledig kunnen inzetten en niet te veel hoeven inbinden. Uit het RePro Q&A-onderzoek en de eigen interviews kwam naar voren dat Nederlanders vaak niet de benodigde positie hebben. Mensen die lager in de organisatie staan worden in Nederland vaak ingezet in projecten, terwijl Duitsers vaak hoger geplaatste personen afvaardigen. Nederlanders hebben lager in de organisatie wel meer verantwoordelijkheden dan Duitsers, maar voor daadwerkelijke beslissingen moesten zij dan vaak terugkoppelen met de directie, wat vertragend werkte.

Te weinig rugdekking vanuit de eigen organisatie kan er namelijk voor zorgen dat er hiërarchie ontstaat binnen het team, en dat moet juist niet te sterk aanwezig zijn om iedereen volledig tot zijn recht te laten komen. Daarvoor is goede communicatie cruciaal, zowel tussen organisaties als binnen een team.

6.2.6 Communicatie

Inmiddels is het belang van communicatie al meerdere keren naar voren gekomen. De respondenten noemden dit vaak als een belangrijke succes- of faalfactor en ook het RePro Q&A-onderzoek benoemt communicatie specifiek. Communicatie moet zowel horizontaal als verticaal plaatsvinden. Dus tussen teamleden onderling en tussen teamleden en hun bazen en directies. Er moet echter ook gecommuniceerd worden met groepen die geen projectpartner zijn, bijvoorbeeld het bedrijfsleven en de consument (in de vorm van een klankbordgroep), om een vraaggericht project te realiseren. RePro Q&A (2007) stelt dat regelmatige persoonlijke contacten belangrijk zijn. Ook in de eigen interviews kwam dit regelmatig terug. Veel dingen worden namelijk niet direct gezegd, maar komen wel in lichaamstaal naar voren. Door regelmatig persoonlijk contact te hebben en met elkaar om tafel te zitten, kunnen problemen in een vroeg stadium worden gesignaleerd. Persoonlijke contacten vergroten de betrokkenheid en creëren vertrouwen. Betrokkenheid wordt verder vergroot door het project in de hele organisatie duidelijk

zichtbaar te maken en dus ook te communiceren naar mensen die niet direct betrokken zijn.

6.2.7 Gelijkwaardige partners

Gelijkwaardigheid van partners in een project voorkomt ook de vorming van hiërarchie binnen een project. Bij gelijkwaardigheid gaat het niet alleen om de grootte van de organisaties, maar ook om de financiële en personele inbedding van de verschillende partijen in het project, dus dat ieder gelijkwaardig bijdraagt. Ongelijkheid kan ongelijke verwachtingen creëren. En, zoals in de interviews naar voren kwam, kan ongelijkheid ervoor zorgen dat de communicatie verslechtert. Als een partner veel groter is of het project voor een partner meer meerwaarde heeft dan voor de ander, kan die partner alles op zich nemen en beslissingen niet of slecht terugkoppelen met andere partners. Als die kleinere partners zich er dan mee gaan bemoeien, is het vaak al te laat.

Het RePro Q&A-onderzoek geeft aan dat projecten met ongelijke partners slechts succesvol kunnen zijn als vooraf duidelijk is waar de verschillen liggen en procedures en taakstellingen van tevoren worden vastgelegd. Dit zorgt ervoor dat verschillen zich niet pas tijdens de looptijd van een project uiten, en daardoor een faalfactor worden.

6.2.8 Compatibele partners

Dat partners compatibel zijn, wil zeggen dat zij dezelfde doelstellingen hebben of dat zij elkaar aanvullen. In het theoretische model kwam dit naar voren in de gelijkwaardige innovatiestrategie en compatibele vaardigheden. Gelijke doelen en aanvullende doelen en vaardigheden zorgen voor meer vertrouwen en stabiliteit in het samenwerkingsverband. Vooral voor innovatieprojecten zijn dit factoren die bijdragen aan succes. Bovendien moet het grensoverschrijdende aspect van het project voor alle partijen een meerwaarde zijn.

6.2.9 Mediator/coördinator

Iemand moet de taak op zich nemen om te bemiddelen in het geval van (grensoverschrijdende) conflicten of problemen. In de meeste gevallen wordt in projecten echter geen specifieke mediator of coördinator aangewezen, maar als het nodig is wordt dit nu vaak door de euregio’s, als zijnde het INTERREG IIIA- programmasecretariaat, opgepakt. Euregio’s zijn in dergelijke gevallen geen projectpartner en dat draagt bij aan hun onafhankelijkheid, wat belangrijk is in het geval van bemiddelaars in conflicten. Maar het zou goed zijn van tevoren iemand aan te wijzen, want dit blijkt volgens RePro Q&A bij te dragen aan het succes van een project.

6.2.10 Ervaring met INTERREG-projecten

Als er reeds ervaring is met INTERREG-projecten en men weet wat het inhoudt en wat de regels zijn, versnelt dit het ontwikkelingsproces. Ervaren partijen weten waar ze op moeten letten en wat mogelijke valkuilen zijn. Bovendien hebben ze al een grensoverschrijdend netwerk opgebouwd en kennen zij de INTERREG IIIA- programmasecretariaten bij de euregio’s en de diverse lokale en regionale politici in de euregionale raden en zonodig de politieke afgevaardigden in Den Haag, Düsseldorf en Hannover. Ze weten van het betekent om grensoverschrijdend samen te werken en met culturele verschillen om te gaan.

6.2.11 Bestaand netwerk

Deze succesfactor sluit aan bij de vorige. Wanneer een partij reeds een bestaand netwerk heeft en beschikt over contacten in zowel het thuisland als het buurland, vergemakkelijkt dit het overeenstemmingsproces. Doordat men elkaar al kent is er reeds een vertrouwensband opgebouwd, dus worden de volgende fasen versneld bereikt.

6.2.12 Rol van de euregio’s en intermediairs

De euregio’s hebben een belangrijke rol in de INTERREG-projecten als programmasecretariaat. Zij geven in de interviews zelf ook al aan dat zij vaak bemiddelen in het geval van problemen, maar zij zijn ook een belangrijke schakel in het bij elkaar brengen van partijen. Hier is ook een belangrijke taak weggelegd voor intermediairs, met name ontwikkelingsmaatschappijen en Kamers van Koophandel. Zij hebben goede contacten met zowel het bedrijfsleven als overheden en kennisinstellingen. Daardoor kunnen intermediairs en euregio’s ervoor zorgen dat vraag en aanbod bij elkaar komen en dat projecten praktijkgericht worden.

Daarnaast kunnen euregio’s een rol vervullen in het wijzen op het belang van vooronderzoek en de randvoorwaarden van INTERREG-financiering. Vooral voor kleine organisaties is financiering van projecten lastig, en voor hen zou de euregio een opstap kunnen zijn wanneer euregio’s bijvoorbeeld geld kunnen voorschieten.

6.2.13 Belang van werknemers

RePro Q&A wijst erop dat het belangrijk is om het belang van werknemers in het oog te houden in grensoverschrijdende projecten. Veel INTERREG-projecten komen werknemers ten goede door bijvoorbeeld bijscholingstrajecten en het scheppen van nieuwe banen en het veilig stellen van bestaande. Werknemers worden echter vaak niet betrokken bij de projectarchitectuur, terwijl zij dichter bij de praktijk zitten dan de directie van organisaties. Zij weten dus meer van wat er leeft op de werkvloer en waar eventueel behoefte aan is. Het betrekken van werknemers, niet alleen tijdens de

voorbereiding maar ook tijdens de looptijd van het project, vergroot de praktijkgerichtheid van het project.