Sturingsmethoden, Warmtenetten Hengelo en Nijmegen

Deze subparagraaf gaat dieper in op de verschillende sturingsmethoden die zijn gebruikt in de casussen Warmtenet Hengelo en Warmtenet Nijmegen. Hiermee zal deelvraag zes worden beantwoord, welke luidde:

Welke sturingsmethoden hebben de publieke deelnemers van de alliantie publiek-private samenwerkingen in de praktijkcases gebruikt om de mate van vertrouwen en doelconsensus te beïnvloeden?

Wanneer de sturingsmethoden, die gebruikt zijn in beide casussen worden vergeleken, dan is er in de case Warmtenet Hengelo zowel gebruik gemaakt van de sturingsmethode ‘institutioneel ontwerp beïnvloeden’, maar ook het ‘intensiveren van interactie tussen de deelnemende partijen’. Vooraf zijn duidelijke afspraken gemaakt omtrent het delen van risico’s en opbrengsten. Dit komt overeen met de sturingsmethode van het Warmtenet Nijmegen. Wat echter opvallend is, is dat er bij het Warmtenet Nijmegen ook wel gebruik is gemaakt van ‘het intensiveren van de interactie tussen de deelnemende partijen’, maar in een andere mate. Zo is er ook een stuurgroep opgericht waarin het verloop van de samenwerking wordt besproken. In beide casussen heeft het gebruik van deze sturingsmethoden geleidt tot een hogere mate van doelconsensus en vertrouwen.

Het verschil zit hem ogenschijnlijk in de openheid van zaken die worden gegeven in de verschillende cases. Zo lijkt het erop dat in de case Warmtenet Nijmegen er twee fronten zijn ontstaan, Indigo en Nuon. Hierbij wordt er weinig openheid van zaken gegeven en is er wantrouwen ontstaan. Dit heeft geen effect op de huidige samenwerking, deze zijn namelijk afgedekt middels contracten, maar wel op toekomstige samenwerkingen.

Een oorzaak hiervan kan het ontbreken zijn van de sturingsmethode ‘creëren van een leidende organisatie’. Bij het Warmtenet Hengelo is een gezamenlijke bv opgezet voor de aanleg van de backbone. Hierin zaten alle drie de partijen, wat ervoor heeft gezorgd dat ze alle drie hier een bijdrage aan leverden. Vervolgens zijn ze opgesplitst in twee afzonderlijke bv’s, maar waar de gemeente in beide gevallen voor 5% in zit. In Nijmegen is er één bv opgericht, met daarin enkel de gemeente Nijmegen en Alliander DGO, Nuon deed hier niet aan mee. Dit lijkt direct te hebben gezorgd voor een tweesplitsing. Waar er in Hengelo samen wordt gekeken naar de toekomst, is er in Nijmegen een wig ontstaan tussen de twee fronten, waardoor het proces lang duurt en er zelfs wordt gesproken met andere partijen.

De andere sturingsmethoden zijn in beide casussen nagenoeg niet toegepast, of in ieder geval niet opzettelijk. Concluderend kan worden gesteld dat het er niet enkel toe doet dat de verschillende sturingsmethoden worden toegepast, maar ook de manier waarop. Openheid van zaken en het vormen van één front lijken daarbij cruciaal. Waar er in Hengelo samen wordt

gekeken naar de toekomst, is er in Nijmegen een wig ontstaan tussen de twee fronten, waardoor het proces lang duurt en er zelfs wordt gesproken met andere partijen.

Met deze paragraaf is niet alleen deelvraag zes beantwoord, maar ook deelvraag zeven. Deze luidde als volgt:

Middels welke sturingsmethoden kan de overheid invloed uitoefenen op het vertrouwen en doelconsensus tussen de publieke en private deelnemers van een alliantie publiek-private samenwerking om het succes van een alliantie publiek-private samenwerking te beïnvloeden?

De overheid kan in principe invloed uitoefenen middels alle vier de sturingsmethoden, zoals genoemd in de tabel 11. Echter, in werkelijkheid blijken, in het geval van de twee onderzochte cases, met name de sturingsmethoden ‘institutioneel ontwerp beïnvloeden’ en het ‘intensiveren van interactie tussen de deelnemende partijen’ voor te komen. Zo zorgt het opstellen van duidelijke afspraken vooraf aan de samenwerking en het in kaart brengen van de risico’s en de partijen die deze risico’s op zich nemen, voor een grotere mate van doelconsensus en vertrouwen tussen de partijen. Dit is met name te zien bij de case Warmtenet Nijmegen, waar er vooraf aan de samenwerking weinig vertrouwen was, maar dit tijdens de samenwerking zelf hoog was door het vertrouwen in de gemaakte afspraken. Ook zorgde het duidelijk vastleggen van de doelen van de samenwerking voor een hogere mate van doelconsensus. Het ‘intensiveren van de interactie tussen de deelnemende partijen’ werkt ook positief om de mate van vertrouwen en doelconsensus te vergroten, echter blijkt wel dat de manier waarop dit wordt gedaan van belang is. In Hengelo zorgde de openheid van zaken tijdens de stuurgroepen voor een goede samenwerking, dit bleek in Nijmegen minder het geval te zijn.

‘Het creëren van een leidende organisatie’ is de laatste sturingsmethode die ook echt naar voren kwam in de praktijkcases. In Hengelo zorgde de gezamenlijke overgangs-bv voor een gezamenlijk front, waar in Nijmegen de bv, met slechts twee van de drie partijen, lijkt te zorgen voor een wig tussen de partijen. Dit lijk echter weinig effect te hebben op de huidige samenwerking, maar wel voor de manier waarop er naar de toekomst wordt gekeken. Zo lijkt er in Hengelo wel een basis van vertrouwen te zijn voor de toekomst en in Nijmegen niet. Samenvattend kan worden gesteld dat het ‘institutioneel ontwerp beïnvloeden’ en dan met name het duidelijk opstellen van contracten en in beeld brengen van risico’s, de belangrijkste sturingsmethode is voor een succesvolle APPS. Daarnaast is het ‘intensiveren van de interactie tussen de deelnemende partijen’ ook van belang, mits er openheid van zaken wordt gegeven door de deelnemende partijen. Het ‘creëren van een leidende organisatie’ is vooral van belang

voor het vertrouwen in elkaar voor de toekomst, maar niet voor het succes van de huidige samenwerking.