Strategische inkoop is onvoldoende belegd

De dynamiek in de markt en de diversiteit aan mogelijke interventies maakt het cruciaal dat relatief frequent doordachte plannen worden gemaakt over de wijze waarop voor de verschillende zorgsegmenten zal worden ‘ingekocht’. Een dergelijk plan noemen we een segmentplan of inkoopstrategie per zorgpakket/-sector.

Deze hoogfrequente planvorming is wellicht niet uniek voor de zorg, maar wel essentieel voor de zorginkoop. De segmentplannen moeten de brug slaan tussen de ondernemingsstrategie van de zorgverzekeraar en de uit te voeren zorginkoopactiviteiten (interventies) en waarborgen dat de doelstellingen per segment aansluiten bij de organisatiedoelstel- lingen. Het aanbrengen van een logisch verband tussen de strategie van de onderneming en de inkoopstrategieën per segment (segmentplan- nen) is een wezenlijke activiteit in een volwassen zorginkoopfunctie. We spreken dan van strategic alignment.

Ondanks de positieve ontwikkelingen die zich voordoen (er worden steeds meer en betere segmentplannen opgesteld), is de strategische inkoop nog in grote mate onderontwikkeld. De ervaring leert dat het voor de zorginkoopteams uitermate lastig is om een brug te slaan tussen de (vaak in meer algemene termen geformuleerde) doelstellin- gen van de organisatie (missie, visie, strategie) die door de Raad van Bestuur (RvB) worden uitgedragen en de zorginkoop voor het eigen segment. Een van de redenen is dat de doelstellingen en het (inkoop) beleid erg veel ruimte bieden voor interpretaties. Ten aanzien van het inkoopbeleid zijn er overigens inmiddels – zonder een uitspraak te Strategische inkoop en strategic alignment

Wanneer we spreken over een groter belang van de zorginkoop, dan bedoelen we dat door middel van de zorginkoop een actieve bijdrage wordt geleverd aan de doelstellingen van de betreffende organisatie. De activiteiten van de zorginkoop verschuiven dan van contracten sluiten en het bewaken van de prestaties naar het nadenken over de inkoopstrategie op verstrekkingen niveau, het definiëren van prestatie-indicatoren die aansluiten bij de key performance indicators van de organisatie, het bepalen van een manier van omgaan met leveranciers die aansluit bij de organisatiestrategie, het sturen van de vraag (demand management), et cetera.

Vanuit de terminologie van de tactische en operationele inkoop bezien, is het logisch om de activiteiten die op deze laatste aspecten betrekking hebben als ‘strategische inkoop’ te definiëren. Strikt genomen kan echter worden gesteld dat strategische inkoop uitsluitend die inkoopactiviteiten betreffen die betrekking hebben op het inkopen van diensten die daadwerkelijk duurzaam concurrentieel voordeel opleveren en die exclusief door de betreffende leverancier aan de inkopende organisatie worden geleverd (Harink, 2006).

Omdat het vakgebied van strategische inkoop nog volop in ontwikkeling is en met het oog op de benodigde verhoging van de status van de zorginkoop, verstaan we onder strategische inkoop zowel de activiteiten in het kader van strategic alignment als het opstellen van de inkoopstrategie per segment:

Strategic alignment & inkoopbeleid

Taken, verantwoorde- lijkheden & intern overleg Procedures & Inkoopprocessen Infrastructuur, & systemen Human resource management Inkoop jaarplan cyclus Inkoop control Strategie per segment

Strategic

Alignment Inkoopdoelen

Ontwikkel

potentieel stellingenDoel- Machtsanalyse Inkoop

Instrumenten ManagementDemand Stay or go Processen of_Resultaten

Declaratieverwerking & Contractmanagement

Projecten Leveranciers management Prestatie meting & rapportage Contracteer

doen over de kwaliteit van de gemaakte keuzes – goede voorbeelden bij zorgverzekeraars.

Het gevolg is dat de aansluiting tussen de segmentplannen (en vooral activiteiten) en de doelstellingen van de organisatie veelal ontbreken. Een belangrijke verklaring hiervoor is het gat tussen de RvB en de zorginkoopteams. Dat heeft niet zozeer te maken met hiërarchie (zorgverzekeraars zijn relatief platte organisaties met relatief laagdrem- pelig management), maar de zorginkoopteams missen veelal overzicht, competenties en beschikbare informatie om strategische afwegingen te kunnen maken en de RvB te ‘challengen’ op de gemaakte keuzes. Met name ook het beschikbaar maken en bijeenbrengen van geaggregeerde informatie voor het nemen van strategische beslissingen is een knelpunt. Besluiten vinden dan ook nog teveel plaats op basis van papegaaigedrag, on-volledige informatie en buikgevoel. Creativiteit en innovatie komen hierdoor onder druk te staan.

Wat verder nog als een belemmering moet worden genoemd is het ver- schil tussen de perceptie bij de RvB over hoe de zorginkoop plaatsvindt, en de werkelijkheid van de uitvoering. Planvorming is écht iets anders dan de werkelijkheid. Hogere orde intenties tot samenwerking over de segmenten heen (ten behoeve van bijvoorbeeld ketenzorg of substitutie van tweede lijn naar eerste lijn) komen bijvoorbeeld nog steeds moei- zaam tot stand als gevolg van de structuur in separate inkoopteams per segment. Matrixachtige oplossingen in de organisatiestructuur moeten dan soelaas bieden en zijn een mogelijke eerste stap, maar op dit vlak is nog een weg te gaan. In hoofdstuk 5 wordt verder ingegaan op aanbeve- lingen voor dit probleem.

Ten slotte zijn de zorginkoopteams nog onvoldoende bekend met inkooptechnische methoden om inkoopstrategieën (onderbouwd) op te stellen, waardoor de focus nog steeds ligt op de contracteercyclus, het verdelen van budgetten en relatiebeheer (ofwel de tactische en operatio- nele inkoop).

In dit verband is het interessant om te zien dat er in de zorg nog geen gebruik wordt gemaakt van ketenmodellen, die de effecten van maatregelen op een gehele keten kwantitatief kunnen simuleren (systeemdynamica). Dit soort modellen doen in de justitiële keten opgang, zijn bij uitstek ook toepasbaar in de zorg, maar lijken nog geen voedingsbodem te kennen.