DOEL BEDREIGING EVENT KANS IMPACT
1. Zorgen voor een competent bestuur dat achter de
ondernemingsdoelstelling staat.
Bestuur van de stichting functioneert niet goed.
1.2 Leiding van de organisatie is niet onafhankelijk.
1.2 Bestuur staat onvoldoende achter de doelstellingen van de onderneming.
1.3 Leiding van de organisatie heeft onvoldoende kennis van de sector.
1.4 Verhouding tussen Bestuur en Raad van Toezicht is niet goed.
1.5 Raad van Toezicht en bestuur voeren onvoldoende hun verantwoordelijkheden uit.
2. Uitdragen van de normen en waarden in de organisatie/ communicatie.
Omgeving ziet geen
maatschappelijk belang meer in de stichting.
2.1 De stichting doet niet mee aan maatschappelijk verantwoordelijke programma’s.
2.2 Stichting draagt maatschappelijke waarden onvoldoende uit.
2.3 Organisatie komt in negatief licht te staan (publieke opinie).
Normen en waarden worden onvoldoende uitgedragen door de organisatie
2.4 Management is onvoldoende in staat de organisatie-filosofie te vertalen naar de werknemers.
3. Zorgen voor een goede organisatiestructuur die past bij de doelstellingen.
Onvoldoende duidelijkheid over de doelstelling en missie van de organisatie onder personeel.
3.2 Organisatiestructuur sluit onvoldoende aan bij de identiteit/doelstellingen van de stichting.
3.3 Organisatiestructuur groeit niet mee met omvang van activiteiten.
3.5 3.6
Verantwoordelijkheden van medewerkers zijn onvoldoende bekend.
4. Zorgen voor goede relatie met externe betrokkenen (financier, klanten, leveranciers)
Verwateren contacten met sleutelpersonen met externe betrokkenen.
4.1 Onenigheid over subsidiegelden.
Ontevreden personeel (verloop onder personeel).
4.2 4.4
Slecht werkgeverschap.
4.3 Onvoldoende competenties onder personeel.
5. Zorgen voor een optimaal strategische visie/ plan.
Bestuur is onvoldoende op de hoogte van ontwikke-lingen in de externe omgeving.
5.1 5.2
Slechte verhouding tussen bestuur en management, waardoor niet alle bestuursinformatie aankomt bij het bestuur.
5.3 Ongemotiveerde werknemers of werknemers die zich niet voldoende in de doelstelling kunnen vinden.
Onvoldoende visie voor de toekomst.
5.4 Bestuurder stelt zich te weinig op de hoogte van de behoeften/ontwikkelingen van de organisatie en markt.
5.5 Onvoldoende zicht op eventuele
5.6 Het niet/onvoldoende identificeren van klantbehoeften.
5.7 Politieke invloed (extern).
Onzekerheden over marktontwikkelingen (denk aan b.v. olieprijs).
6. Zorgen voor een juiste uitvoering van de strategische visie.
Managers, werknemers niet op de hoogte van de ?? strategie.
6.1 Onvoldoende communicatie.
6.2 Onvoldoende sturing.
6.3 Onvoldoende controle.
7. Zorgen voor en behalen van gedetailleerde (meerjaren)begrotingen.
Maken van teveel kosten ten opzichte van het budget.
7.2 Overschrijding budget.
7.4 7.5
Bureaucratie gemeente/veel verslaglegging t.b.v. subsidie
7.6 7.7
Subsidie is te laag ten opzichte van de te leveren diensten (eis).
7.8 7.9
Onvoldoende opbrengsten uit overige activiteiten (kan ook kaartverkoop zijn).
7.10 Onvoldoende sterke voorspelling over toekomstige inkomsten en uitgaven.
Niet voldoen aan subsidie (output financiering).
7.11 7.12
Minder vraag uit de markt.
8. Zorgen voor continuïteit van de organisatie
Subsidiekraan wordt dichtgedraaid.
8.1 Doelstelling/beleidsplan gemeente & stichting komen niet langer overeen.
8.2 Niet voldoen aan subsidievoorwaarden.
8.3 Financier(gemeente)kiest andere partner. (of bank heeft geen vertrouwen meer).
Gelabelde subsidiegelden worden niet voor de juiste doeleinden gebruikt.
Minder subsidiebudget beschikbaar.
8.4 Achteruitgang economie/economische crisis.
8.5 8.6
Concurrentie tussen stichtingen/aanbestedingen.
8.7 Overgang van aanbod naar vraaggestuurde organisatie.
8.8 Donaties nemen af.
Onvoldoende reserves om continuïteit te garanderen.
8.9 Onvoldoende afschrijvingen op bedrijfsmiddelen.
8.10 Onvoldoende opbrengsten ter dekking van (toekomstige) risico’s.
8.11 8.12
Subsidie is niet voldoende ter dekking van de activiteiten.
9. Zorgen voor een correcte prijsstelling.
Onvoldoende inzicht in samenstelling kostprijs.
9.1 Wijzigende marktomstandigheden.
9.2 Verschuiving van risico’s.
9.3 Weinig documentatie over totstandkoming prijzen.
Onvoldoende doorrekenen risico’s in verkoopprijs.
9.4 Onvoldoende inzicht in belangrijke risico’s.
10. Zorgen voor een goede interne beheersing (control) en monitoring van alle activiteiten.
Belangrijke signalen ter sturing van de organisatie worden gemist.
10.1 Onvoldoende transparantie in bestuur en beheersing van processen.
10.2 Onvoldoende interne controle.
10.3 Informatie blijft hangen in de organisatie.
Geen procedures of onvoldoende naleving er van.
10.5 Geen geschreven procedures aanwezig.
10.6 Er vindt onvoldoende rapportage plaatst aan verantwoordelijke functionarissen.
10.7 Fouten in procedures of risicomanagement worden niet verbeterd. Er is geen kwaliteitscirkel.
Bijlage 2 – Interview (interviewvragen 070109.doc)
Het algemene doel is het verkrijgen van inzicht in welke mate stichtingen bezig zijn met en zich bewust zijn van risicobeheersing. Daarnaast wil ik na afloop van alle interviews een uitspraak kunnen doen over de vijf belangrijkste risico’s die spelen bij stichtingen.
Doel van het interview
Beantwoording van de volgende deelvragen:
4. Op welke wijze hebben de onderzochte instellingen risicomanagement georganiseerd?
5. Wat zijn de belangrijkste risico’s voor de onderzochte instellingen vanuit het perspectief van de directie en de toezichthouder?
Wie zijn de geïnterviewden? Directeuren van stichtingen.
1. Bestuur en besturing 5 4 3 2 1
1. Hoe zou u in het kort het doel van uw stichting
beschrijven?
2. In welke mate kunt u zich identificeren met dit doel?
3. In welke mate bent u voor uw gevoel op de hoogte van
relevante zaken van de sector waarin uw organisatie zich bevindt?
4. Hoe beoordeelt u de verhouding tussen de leiding van
de organisatie en de Raad van Toezicht? In welke mate neemt de Raad van Toezicht volgens u
voldoende zijn verantwoordelijkheden t.a.v. de adviesfunctie? 6. In welke mate neemt de Raad van Toezicht volgens u
voldoende zijn verantwoordelijkheden t.a.v. de toezichtfunctie?
In het kader van risicobeheersing is het belangrijk om in kaart te hebben welke gebeurtenissen het goed functioneren van een bestuur/leiding van de organisatie in de weg kunnen staan. Voorgaande vragen zijn slechts enkele van deze gebeurtenissen.
o Kunt u met betrekking tot het kader 'Bestuur en besturing’ een belangrijk
organisatie-specifiek risico benoemen? Nee/ Ja
2. Normen en waarden 5 4 3 2 1
1. In welke mate neemt uw organisatie deel aan
maatschappelijk verantwoorde programma’s?
2. In welke mate draagt uw organisatie voor uw gevoel zijn
maatschappelijke waarden uit?
3. Hoe groot zou de impact voor u zijn als u negatief in de publiciteit komt.
4. In hoeverre worden de normen en waarden van de
organisatie overgedragen op uw medewerkers?
Binnen het kader van risicobeheersing is het van belang om het risico dat de omgeving het
maatschappelijke belang van de organisatie niet meer inziet, te beheersen. Via de voorgaande
vragen zijn enkele gebeurtenissen genoemd die dit risico in de hand werken bij onvoldoende beheersing ervan.o Kunt u met betrekking tot het kader ’Normen en waarden’ een belangrijk
organisatie-specifiek risico benoemen? Nee/ Ja
o Hebt u voldoende middelen ter beschikking om dit risico te beheersen en hoe gebeurt dit?
3. Structuur van de organisatie 5 4 3 2 1
1. Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Is dit een vlakke of juist hiërarchische structuur?
2. Hoe vindt u dat deze past bij de doelstellingen van de stichting?
3. Vindt u dat deze structuur past bij de omvang van de
organisatie?
4. In welke mate draagt u de doelstellingen en missie uit binnen de organisatie?
5. In welke mate zijn de verschillende
verantwoordelijkheden bekend binnen uw organisatie?
Volgens de theorie kan de juiste organisatiestructuur bijdragen aan het behalen van de organisatie-doelstelling en cultuur. Dus ook bij goede risicobeheersing.
4. Relatie met betrokkenen 5 4 3 2 1
1. Hoe zouden uw financiers de relatie met uw organisatie
beoordelen?
2. Hoe zouden uw werknemers de relatie met uw
organisatie beoordelen?
3. In hoeverre zou een tekort aan de juiste competenties onder uw personeel de relatie met extern betrokken kunnen schaden?
4. In welke mate is er sprake van personeelsverloop?
Het is belangrijk dat de stichting zich bewust is van haar relatie met haar omgeving (afnemers, financiers). Een slechte relatie met de omgeving kan de stichting belemmeren in het behalen van haar overige doelstelling(en). Het is van belang in het kader van risicobeheersing dat de organisatie zich bewust is van gebeurtenissen welke leiden tot bedreiging van de doelstelling(en).
o Kunt u met betrekking tot het kader ’Relatie met betrokkenen’ een belangrijk organisatiespecifiek risico benoemen? Nee/ Ja
5. Strategische visie 5 4 3 2 1
1. In welke mate verloopt de communicatie tussen
management en bestuur voor uw gevoel zodanig dat u altijd de gewenste bestuursinformatie ontvangt? 2. In hoeverre hebt u het gevoel dat alle informatie u
tijdig bereikt?
3. In hoeverre hebt u het gevoel dat de werknemers zich
aansluiten bij de door u geformuleerde doelstellingen?
4. In welke mate bent u voor uw gevoel bezig met het
inventariseren van behoeften van afnemers en ontwikkelingen op de markt?
5. In hoeverre bent u bezig of op zoek naar een
samenwerkingsverband/overname in bedrijfs-economische zin?
6. Heeft uw organisatie voor uw gevoel in de gaten wat de
belangrijkste behoeften zijn van uw klanten?
7. In welke mate hebben politieke beslissingen invloed op
uw organisatie?
Het is belangrijk een goede visie te hebben en voldoende vooruit te blikken, zodat de organisatie tijdig op veranderende marktomstandigheden kan inspringen. Het niet voldoende op de hoogte zijn van gebeurtenissen die in de omgeving spelen, kan de continuïteit van de organisatie op lange termijn in gevaar brengen.
o Kunt u met betrekking tot het kader ’Strategische visie’ een belangrijk organisatie-specifiek risico benoemen? Nee/ Ja
o Hebt u voldoende middelen ter beschikking om dit risico te beheersen en hoe gebeurt dit?
6. Realisatie van visie/strategisch plan 5 4 3 2 1
1. In hoeverre communiceert u uw visie/strategisch plan
naar medewerkers/managers in de organisatie? 2. In hoeverre geeft u direct sturing aan de
verantwoordelijke functionarissen die de strategie moeten uitvoeren?
3. In welke mate controleert u gedurende het jaar de voortgang van het plan?
7. Begroting en realisatie 5 4 3 2 1
1. Wordt er binnen de organisatie met budgetten gewerkt? Ja (ga verder)/ Nee (ga naar
vraag 7.4)
2. Heeft uw organisatie (regelmatig) te maken met budget-
overschrijdingen?
3. In welke mate voelen werknemers zich verantwoordelijk
voor hun budget?
4. Heeft uw organisatie te maken met zeer specifieke subsidie-eisen?
5. In welke mate zorgen de subsidie-eisen voor werkdruk?
6. Is de subsidie voldoende om uw primaire dienst te
kunnen leveren?
7. In hoeverre doet u wel eens concessies in de
kostprijs/verkoopprijs om te kunnen voldoen aan subsidievoorwaarden?
8. In welke mate oefent uw organisatie ook andere
winstgevende activiteiten uit dan enkel de activiteiten waarvoor subsidie wordt verkregen?
9. In welke mate worden deze opbrengsten gebruikt om
subsidiegelden aan te vullen?
10. In hoeverre is het mogelijk om omgevingsfactoren die van invloed zijn op de begroting te voorspellen? 11. Fluctueert de vraag naar jullie product/dienst van jaar
op jaar?
12. In welke mate is dat van invloed op jullie opbrengsten?
In het kader van risicobeheersing is het van belang ook goed de financiële risico’s in kaart te brengen. Voorgaande vragen hadden betrekking op een aantal gebeurtenissen die een risico kunnen vormen voor het behalen van de doelstelling voor het opstellen/behalen de begroting. Het niet behalen van deze doelstelling kan ook andere doelstellingen in gevaar brengen.
o Kunt u met betrekking tot het kader ’Begroting en realisatie’ een belangrijk
organisatie-specifiek risico benoemen? Nee/ Ja
8. Continuïteit 5 4 3 2 1
1. In hoeverre bestaat de kans dat in de toekomst de
subsidie komt te vervallen?
2. Wat is het risico dat de stichting niet langer aan de subsidievoorwaarden kan voldoen?
3. Zou het kunnen gebeuren dat de gemeente voor een
andere samenwerkingspartner kiest? Zo ja, wat zijn de gevolgen hiervan voor de stichting?
4. In welke mate heeft de economie (crisis) invloed op uw afzet?
5. In hoeverre merkt u dat concurrentie tussen stichtingen
toeneemt (verzakelijking)?
6. In hoeverre is de toenemende concurrentie van invloed
op de continuïteit van de organisatie?
7. In welke mate heeft de overgang van aanbod naar
vraaggestuurde organisatie invloed op het beschikbare subsidiebudget?
8. In welke mate vormen donaties een belangrijke bron
van inkomsten voor de organisatie?
9. In hoeverre vormen de huidige afschrijvingen
voldoende basis voor toekomstige investeringen?
10. In welke mate bent u voor uw gevoel op de hoogte of
risico’s voldoende worden afgedekt?
11. In hoeverre is de verstrekte subsidie voldoende groot voor de activiteiten die de stichting voert?
12. In hoeverre kan dit de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen?
Om de continuïteit te kunnen garanderen zijn er een aantal specifieke gebeurtenissen benoemd die de continuïteit zouden kunnen beïnvloeden. Voor de organisatie is het in het kader van risico-beheersing van belang dat u voldoende op de hoogte bent van alle potentiële risicovolle gebeurtenissen, zodat u deze kunt beheersen.
o Kunt u met betrekking tot het kader ’Continuïteit’ een belangrijk organisatiespecifiek risico
benoemen? Nee/ Ja
9. Prijsstelling 5 4 3 2 1
1. In hoeverre hebben wijzigende marktomstandigheden
invloed op samenstelling van de verkoopprijs/kostprijs van het product/de dienst?
2. In welke mate heeft u te maken met verschuiving van
risico’s van de gemeente naar de stichting? 3. In welke mate zijn deze risico’s in kaart gebracht? 4. Is er in de organisatie documentatie beschikbaar over de
opbouw van verschillende kostprijzen en toeslagen?
5. Wat zijn de belangrijkste externe componenten waarmee
u rekening houdt in uw kostprijs?
6. Zijn er eventueel ook nog specifieke risico’s die worden verrekend in de kostprijs?
Een correctie prijsstelling is belangrijk in kader van risicobeheersing. Zijn alle risico’s voldoende doorberekend in de prijs?
o Kunt u met betrekking tot het kader ’Prijsstelling’ een belangrijk organisatiespecifiek risico benoemen? Nee/ Ja
10. Monitoring & control 5 4 3 2 1 1. In welke mate is uw organisatie bezig met besturings- en
beheersingsactiviteiten (monitoring)?
2. In hoeverre zijn besturings- en beheersingsprocessen
transparant voor belanghebbenden?
3. In welke mate heeft u contactmomenten met managers
of werknemers van uw organisatie (blijft informatie hangen in de organisatie)?
4. In welke mate wordt de uitvoering van de processen
gecontroleerd (interne beheersing)?
5. Zijn medewerkers voldoende op de hoogte van de
geldende regels en procedures binnen de organisatie?
6. In welke mate wordt er gerapporteerd aan u of aan de
Raad van Toezicht over het functioneren van AO/IC of risicobeheersingsmodellen?
7. In hoeverre worden er op korte termijn tekortkomingen
hierin verbeterd?
Beheersing en monitoring van processen is erg belangrijk binnen risicobeheersing. Vooral monitoring: doet men echt wat er op papier staat?
o Kunt u met betrekking tot het kader ’Monitoring & control’ een belangrijk
organisatie-specifiek risico benoemen? Nee/ Ja