Sociale (on)veiligheid en de defensiestructuur Een sterk ingeregelde hiërarchie. Positieve beoordelingen

spelen een sleutelrol in reguliere bevorderingen. Veel mili­

tairen zitten in een rat race naar hogere functies. Tijdens dit proces worden zij continu beoordeeld en geëvalueerd.

Daarbij is het belangrijk om positieve beoordelingen te halen (“hij heeft zijn manschappen onder controle en zijn boeltje voor elkaar”) en niet geassocieerd te worden met problemen, zoals een klacht, melding, intern onderzoek of conflict. De combinatie van positieve beoordelingen en geen “gedoe” kan leiden tot een hogere functie. Dit brengt leidinggevenden in een lastige spagaat. Enerzijds zijn zij verantwoordelijk om signalen van sociale onveiligheid aan te pakken, anderzijds kan deze aanpak hun persoonlijke bevordering belemmeren. Bovendien kunnen functie­

roulaties de afhandeling van sociaal onveilige situaties compliceren, door wisselende verantwoordelijken. Zo zijn melders in een aantal gevallen juist positief over het hoger management, maar wanneer die leiders wegvallen door­

dat zij bijvoorbeeld een andere functie krijgen, moet een volgende persoon het oppakken waardoor het proces kan

42) Zie bijvoorbeeld Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli (2001).

staken. Het functieroulatiesysteem staat de continuïteit van de aanpak van sociaal ongewenst gedrag dus in de weg. Zie ook de volgende paragraaf.

Het functieroulatiesysteem. Uit ons onderzoek komt een beeld naar voren van een carrousel van functiewisselingen die gekenmerkt wordt door carrière­gerichtheid (“hoe maak ik zo snel mogelijk promotie?”), mogelijke bevoordeling van jaargenoten/vriendjes, en elkaar in de loop der jaren tel­

kens weer tegen komen in wisselende posities. Ook moeten mensen na een bepaalde tijd van een functie af, maar zij kunnen alleen solliciteren op functies die op dat moment beschikbaar zijn. Dit is niet altijd een omgeving of rol die bij de persoon past. Het is daardoor soms lastig om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen. Hierdoor is er boven­

dien een hele “industrie” ontstaan rondom verplaatsingen.

Op basis van ons onderzoek identificeren we ten minste acht redenen waarom dit roulatiesysteem zowel het melden van ongewenst gedrag als de afhandeling van ongewenst gedrag negatief beïnvloedt:

1. Meldingsbereidheid: Melders kunnen betrokkenen op een later moment in hun carrière, en op een andere positie, opnieuw tegenkomen. Echter, de melder weet niet wie hij zal tegenkomen en wanneer of waar dat zal zijn.

Deze onzekerheid voedt een terughoudende opstelling;

2. Meldingsbereidheid: Verplaatsing kan relatief eenvoudig ingezet worden als sanctiemiddel;

3. Oppakken: Nieuwe leidinggevenden zijn vaak nog onvoldoende op de hoogte van de “ins en outs” van de eenheid. Dit kan leiden tot terughoudendheid om een melding daadkrachtig op te pakken;

4. Oppakken: Nieuwe leidinggevenden kunnen terughou­

dend zijn om verantwoordelijkheid te nemen voor onge­

wenst gedrag dat is ontstaan onder hun voorganger;

5. Oppakken: Leidinggevenden die aan het eind van hun termijn zitten, zijn wellicht meer geneigd ongewenst gedrag niet te erkennen of te gedogen;

6. Continuïteit afhandeling: Leidinggevenden die ongewenst gedrag wel oppakken kunnen bij langduriger zaken na verplaatsing uit beeld raken. Ook zagen we bij de ana­

lyse van interne onderzoeken in Hoofdstuk 3 dat onder­

zoeksdossiers soms niet meer te vinden waren omdat de betreffende commandant niet meer op zijn plek zat;

7. Kwaliteit afhandeling: Verplaatsing kan gebruikt worden als makkelijke oplossing voor het probleem. In plaats van het probleem op te lossen, verplaats je de poppetjes;

8. Meldingsbereidheid en kwaliteit afhandeling: De snelle roulatie van mensen leidt mede tot snellere verspreiding van (soms personeelsvertrouwelijke) informatie door de organisatie. Ook kan dit leiden tot escalatie van de situatie omdat een groeiend aantal mensen erbij betrokken raakt.

De manier waarop je carrière kan maken bij Defensie lijkt daarmee een belangrijke rol te spelen in de cultuur rondom het melden en aanpakken van misstanden of vermeende integriteitsschendingen. Hierbij speelt het roulatiesysteem een rol, maar ook de afhankelijkheid van goede relaties (“vriendjespolitiek”) en het belang dat wordt gehecht aan een carrièreverloop dat vrij is van conflicten en problemen.

Veel melders gaven aan dat het er bij Defensie vooral om draait dat de reputatie (van een individu en van de organi­

satie als geheel) ongeschonden blijft. Deze insteek lijkt de basis te zijn voor veel problemen rondom melden en het afhandelen van meldingen.

4. De meldingsbereidheid

We constateren dat de meldingsbereidheid bij Defensie laag is en defensiemedewerkers zeer terughoudend zijn om melding te doen van ervaringen met sociale onveiligheid.

We constateren vijf redenen voor deze terughoudendheid:

1. Medewerkers zijn bang voor de consequenties voor hen­

zelf, namelijk dat dit hun carrière zal hinderen of zelfs dat ze hierdoor de organisatie zullen moeten verlaten;

2. Medewerkers zijn bang voor de consequenties voor anderen (“Ik wil niet dat hij door mij...”);

3. Er heerst een traditie en cultuur van “niet zeuren”

en “je mond houden”. De norm is dat je elkaar door dik en dun steunt, elkaar niet verlinkt en wegkijkt bij problemen;

4. Persoonlijke informatie wordt zeer snel verspreid en gedeeld in de organisatie, ook personeelsvertrouwelijke informatie;

5. Veel medewerkers hebben weinig vertrouwen dat de leidinggevende het probleem kan of zal oplossen.

Dat werknemers terughoudend zijn om een melding of klacht in te dienen over sociaal ongewenst gedrag is niet uniek voor Defensie. Echter, door bovengenoemde organi­

satiekenmerken wordt dit wel versterkt. Bovendien blijkt niet­melden ook gewoon de meest verstandige keuze.

Binnen Defensie lijkt de kans namelijk groot dat het doen van melding of het indienen van een klacht ook daadwer­

kelijk het einde van je carrière betekent. Het is dus niet slechts een kwestie van houding of mening (“medewerkers

binnen Defensie vinden melden onzin”, “melding doen is verraad”) maar niet­melden is ook daadwerkelijk geen goed idee als je een carrière binnen Defensie nastreeft. Een veel gehoorde opmerking van commissiemelders was: “Als ik dit vooraf had geweten dan had ik nooit een melding gedaan”.

We vinden dit een belangrijke observatie omdat een lage meldingsbereidheid vaak wordt bestreden met het voorne­

men om personeel duidelijk te maken dat het belangrijk is om misstanden of vermeende intergriteitsschendingen te melden. Echter, dit urgentiebesef is waarschijnlijk niet het probleem. Medewerkers beseffen wel dat het belangrijk is om schendingen te melden maar zolang melding doen nadelige gevolgen heeft voor de individuele medewerker, blijft de meldingsbereidheid laag.

De gerapporteerde en geobserveerde dynamiek rondom meldingen die wel worden gedaan lijken dit patroon in stand te houden. Na initiële terughoudendheid besluiten mensen soms om toch te melden, vervolgens ondervinden zij nadelen van het doen van de melding (melden leidt ook tot negatieve gevolgen), waarop zij anderen afraden om te melden en deze anderen op hun beurt – mede door deze verhalen – ook weer een drempel ervaren om te melden.

5. Het meldingssysteem

Bij het in kaart brengen van het meldingssysteem en het meldingsproces troffen we een wirwar aan van regels, richtlijnen, documenten en instanties. Dit past bij Defensie als een klassieke bureaucratie met regels (geschreven, on­

geschreven, juridisch, niet­juridisch, tradities, conventies, gewoonten etc.). Tegelijkertijd valt op dat op het opera­

tionele niveau van het behandelen van meldingen men ofwel de neiging heeft te bagatelliseren (“het was maar een geintje”) dan wel al snel in een formele/ juridische kramp schiet. Het lijkt daarmee alsof kleine zaken snel groot worden en een escalatieproces in gang zetten.

Wat zo’n escalatieproces verder aanwakkert volgens melders is de manier waarop er met hen wordt omgegaan (niet serieus genomen, overschrijding afhandeltermijnen, tegenwerking of intimidatie, hoge kosten, informatie blijft niet vertrouwelijk, tekenen voor geheimhouding, etc.).

De vertrouwelijke omgang met informatie is een terugkerend punt en ­ waarschijnlijk mede door het roulatiesysteem en de sterke netwerken – valt op dat deze informatie zich vaak snel door de organisatie verspreid. Bij het huidige meldsys­

teem (MVV) is bovendien onduidelijk wie daar allemaal in kan kijken; leidinggevenden moeten de melding bovendien

“doorzetten” om het in behandeling te laten nemen.⁴³⁾

Kortom, als je wilt dat er onderzoek gedaan wordt of formele actie wordt ondernomen, moet je melding maken of een klacht indienen. Dit heeft echter altijd een brede verspreiding binnen de defensieorganisatie tot gevolg en het is lastig dit te doen zonder de leidinggevende en/of het BG hierbij te betrekken. Het BG houdt vervolgens ook een sleutelfunctie in het verdere proces.

Tegelijkertijd kan in het MVV door iedereen van alles opgetekend worden, inclusief voorvallen die duidelijk naar personen herleidbaar zijn. Dit vergroot gevoelens van sociale onveiligheid voor zowel (vermeende) slachtoffers als (vermeende) daders. Dit is niet alleen een last voor de betrokken personen, maar ook een probleem in het kader van de AVG wetgeving.

Een opvallende uitkomst van ons onderzoek was de onvol-ledige en onjuiste registratie van en rondom meldingen.

Daarbij tekenen we direct aan dat meldingscijfers lang niet altijd een reëel beeld van mogelijke problemen geven. Mis­

schien hoeft dat ook niet, want je kunt je afvragen of een hoog aantal meldingen een goed of een slecht teken is. Een tijdelijke piek in meldingen is vaak een teken van cultuur­

verandering. Meldingsonderzoek kan wel weer informatief zijn omdat het indiceert waar moet worden gekeken voor verbeterpunten. We hebben nergens indicaties gevonden dat de afhandeling van zaken systematisch wordt geëva­

lueerd, terwijl dat bij uitstek mogelijkheden oplevert om van te leren. Opvallend in dat opzicht is ook de zeer grote variatie in de kwaliteit van de interne onderzoeken die wij hebben geanalyseerd. Waar we in de COG en COID zaken overwegend een zorgvuldige afhandeling zagen, was dat zeker niet het geval bij de overige interne onderzoeken. Dit is zorgelijk omdat de COG en COID zaken slechts een klein deel van alle interne onderzoeken behelzen. Deze interne onderzoeken waarbij er geen sprake is van COID betrok­

kenheid en die in praktijk het grootste deel van alle interne onderzoeken naar ongewenst gedrag beslaat, lieten een zeer uiteenlopend beeld van kwaliteit zien en hier deden zich soms grote problemen voor.

De inrichting van de COID lijkt een belangrijke stap in de goede richting. Echter, het personeel ziet de COID vaak als een verlengstuk van het BG en niet als een onafhanke­

lijke partij. Dit wordt mede veroorzaakt omdat de COID oorspronkelijk werd ingericht ter ondersteuning van de lijn.

Daarnaast is het zo dat de COID feitelijk niet zelfstandig kan optreden. Het BG bepaald of een melding onderzocht gaat worden en ook door wie het onderzoek uitgevoerd gaat worden. De COID kan derhalve niet zelfstandig beslissen een onderzoek in te stellen.

43) Wij hebben begrepen dat er inmiddels aanpassingen zijn doorgevoerd waardoor het aantal mensen dat in het MVV kan kijken nu beperkter zou zijn, maar dat is kennelijk niet bekend bij de gebruikers van het systeem, en ook de COID weet niet welke partijen precies toegang hebben.

6. Bijstand en (na)zorg voor melders en andere