In de scriptie “Creating transparency” (Van Dijk, 2008) worden diverse onderwerpen besproken welke invloed hebben op de transparantie van de processen binnen Tomin Metaal. In dit draaiboek worden aanbevelingen gepresenteerd welke ervoor moeten zorgen dat de transparantie van de processen gewaarborgd wordt, bovendien moeten deze aanbevelingen er voor zorgen dat er procesverbetering zal optreden.
De gehanteerde volgorde van implementatie is een advies en geeft ook de voorwaarden aan waarom het moeilijk is om alle veranderingen tegelijk te implementeren. Naar eigen inzicht is het voor Tomin Metaal mogelijk om deze volgorde te veranderen. De gepresenteerde stappen binnen de onderwerpen van veranderingen dienen wel gevolgd worden. Deze stappenvolgorde is namelijk gebaseerd op onderzoek, ervaring en literatuur.
1. AFSPRAKEN OVER DE GANGEN
Tijdens mijn eerste kennismaking met Tomin Metaal kwam al naar voren dat de grote hoeveelheid materiaal op de gangen niet wenselijk is. Naast dat het heel rommelig en onrustig lijkt, moet er van de Arbo ook minimaal één zijde leeg blijven zodat men altijd contact kan houden met de muur in tijden van calamiteiten. Bovendien heeft men het gevoel dat door de grote hoeveelheid materiaal op de gangen de zoektijd naar een bepaald product groter wordt, het is niet altijd duidelijk waar een product zich bevindt. Dit is later tijdens observaties ook bevestigd. Tijdens de eerste metingen is gebleken dat er wel aan beide zijde van de gangen materialen werden geplaatst en dat slechts 50% van deze materialen gezien kon worden als onder handen werk. Hierbij is ervan uitgegaan dat een product onderhanden werk is als de order al in productie is of binnen een week in productie gaat. Naar aanleiding van deze metingen is er in overleg met de magazijnchef besloten om de mallen, machines en andere materialen, die niet als onder handen werk kunnen worden gezien, uit de gang te verplaatsen en in overleg met de afdelingsleiding hiervoor een andere plek te zoeken.
Hiervoor is een goed begin gemaakt, maar om de gangen beter te onderhouden adviseer ik het management om de volgende stappen te nemen.
- Goede afspraken maken met afdelingsleiding montage, metaal en magazijn over wat waar op de gangen mag staan. De voorwaarden voor deze afspraken zijn:
o Slechts één zijde van de gang mag gebruikt worden om materialen of producten neer te zetten
o De materialen die op de gang geplaatst worden moeten gezien worden als onderhanden werk.
o Er moet gedefinieerd worden vanaf wanneer Tomin Metaal een order als onderhanden werk geschouwd.
- Op basis van de gemaakte afspraken zal de gang afgebakend moeten worden. Er moeten vakken gemaakt worden waar het onderhanden werk mag staan.
- Er moet worden afgesproken wat er moet gebeuren als de afgebakende ruimte niet voldoende blijkt te zijn. Daarbij zal iemand de verantwoordelijkheid moeten nemen/krijgen om de afspraken na te kunnen leven. Vanuit het lean principe kan hiervoor worden overgenomen dat men de problemen moet laten daar waar ze veroorzaakt worden. Pas dan
worden ze inzichtelijk en kan er gebrainstormd worden over een mogelijke oplossing.
Volgens de theorie is er voldoende ruimte om al het aanwezige onderhanden werk op de gangen te plaatsen. Of er alleen onderhanden werk geplaatst wordt heeft niet alleen met de naleving van de afspraken te maken, maar ook met de beheersing van de interne logistiek (zie hoofdstuk 6). De voorbereidingen van de afspraken over de gangen kunnen wel alvast gedaan, maar de implementatie kan beter gelijk lopen met de implementatie van de interne logistiek. Wanneer hier een geschikt persoon voor gevonden kan worden, kan deze namelijk de verantwoordelijkheid krijgen om de afspraken gemaakt over de gangen na te leven.
2. INTERNE LOGISTIEK
Gedurende mijn observaties en op basis van reacties van medewerkers tijdens interviews of gesprekken is gebleken dat het regelmatig voorkomt dat medewerkers de werkzaamheden staken om nieuw materiaal of materieel te halen. (Bij de Bovema kleppen varieerde dit tussen de 5 en 30%, dit kan dus oplopen tot bijna 2 uur per dag). Dit betreft zowel basis als ondersteunend materiaal en wordt veroorzaakt door meerdere factoren, onder andere de relatief grote hoeveelheid werk voor het magazijnpersoneel en de ad hoc manier van werken. Daarnaast staat er regelmatig een hoeveelheid gereed product in de gangen, dit varieert van een deel order tot complete order. Afhankelijk van de beschikbare ruimte in het magazijn en de gemaakte afspraken met de klant kan de periode waarin gereed product op de gang staat aardig oplopen. Zodra een pallet gereed is wordt hij vaak gestald op de gang. In theorie zal deze pallet zo snel mogelijk verplaatst moeten worden naar het magazijn om daar ingepakt te worden.. Door ruimte- en tijdgebrek blijft het gereed product echter vaak voor langere periode op de gang staan. Het tijdgebrek wordt mede gestimuleerd door de ad hoc manier van werken, zowel door de afdelingsleiding als door het magazijn. Wanneer een pallet gereed is wordt er verwacht dat deze direct verplaatst wordt door een magazijn medewerker, maar tot op heden is men hier niet op ingericht.
Verbeteringen kunnen plaatsvinden wanneer men iemand vrijmaakt die niets anders doet dan het bevoorraden van de afdelingen en het vrijmaken van de gangen. Deze persoon kan altijd assisteren bij de overige werkzaamheden van het magazijn, maar is er verantwoordelijk voor dat de productie niet stil komt te liggen omwille van te kort aan materiaal of dat men geen onderhanden werk meer op de gang kan plaatsen omdat deze vol staat met gereed product. Om de interne logistiek op deze manier inzichtelijk te krijgen moet men de volgende stappen en voorwaarden zeker niet overslaan:
- Er moeten afspraken met harde data gemaakt worden.
o Laat men de pallet die gereed is op de afdeling staan of moet deze op de gang gezet worden?
o Binnen welke periode moet de interne logistieke man het gereed product van de gang of de afdeling verwijderd hebben.
o Hoeveel tijd voorafgaand aan de tijd dat men het betreffende materiaal nodig is moet de afdelingsleiding dit aangeven bij de interne logistieke man. (Het advies is om hier te streven naar een dagplanning, zeker als het planningssysteem gedetailleerder wordt zijn hier veel mogelijkheden. De afgesproken periode kan dus steeds wijzigen, dit heeft te maken met veranderingen in de
organisatie, maar ook met ervaring van de diverse betrokkenen met de werkmethode).
- Deze afspraken moeten worden vastgelegd en gecommuniceerd naar de afdelingen, zodat ook zij zich op de veranderingen kunnen inrichten. Het vastleggen van de veranderingen heeft ook als functie dat men elkaar kan controleren en de mogelijkheid heeft om iemand (gefundeerd) op zijn of haar verantwoordelijkheden aan te spreken.
- Voorafgaand aan de implementatie is het mogelijk om één of meerdere stage periodes te (laten) volgen. Dit kan zijn binnen een ander bedrijf bijvoorbeeld Tomin Verpakken, maar ook het meelopen op de afdelingen De aangewezen functie kan uitgebreid worden met het up-to-date houden van de magazijnvoorraad en/of het verzorgen van input voor de planning. Dit is echter pas in een later stadium te implementeren. Bovendien vergt dit ook andere capaciteiten dan wanneer men alleen de basis van de interne logistiek verzorgt.
Omdat dit voor Tomin Metaal een nieuwe functie betreft is de verwachte inwerktijd langer dan wanneer men een bestaande functie moet vervullen en dus makkelijker door (meerdere) personen gestuurd kan worden. Er zijn een aantal mogelijkheden om deze inwerktijd te verkorten. Men kan een nieuwe ervaren werknemer aannemen, een nadeel hiervan is echter dat dit een relatief grote investering kan zijn en dat deze werknemer ook aan de organisatie moet wennen (dit kan natuurlijk ook een positief effect hebben). Een andere mogelijkheid is om de geschikte interne kandidaat mee te laten lopen met een andere afdeling waar ze wel (meer) werken met een iemand die verantwoordelijk is voor de interne logistiek. Dit zou Tomin Verpakken kunnen zijn, omdat hier men wel vaste afspraken heeft over binnen welke periode een pallet van de afdeling verwijderd moet zijn. Op deze manier kan er ook makkelijker tacit knowledge (onbewuste kennis / ervaring) worden overgebracht, kan men ervaring opdoen en kijken hoe deze kennis toepasbaar is binnen Tomin Metaal. Natuurlijk zijn beide mogelijkheden ook goed te combineren. In beide gevallen is het verstandig om twee werknemers tegelijk op te leiden. Dit heeft niet alleen als voordeel dat vakanties en ziekte in theorie altijd opgevangen kan worden door een werknemer met de benodigde kennis, maar men kan elkaar ook in de opleiding stimuleren.
COMMUNICATIE
Om de huidige communicatiestromen in kaart te brengen is er gebruik gemaakt van interviews en observaties. Hoewel de bevindingen vergeleken zijn met het aanwezige bedrijfsplan en de functiebeschrijvingen (de theorie), gaat het om de praktijk en niet wat het zou moeten zijn.
De getekende communicatiestromen, te vinden in hoofdstuk 8, zien er overvol uit. Dit lijkt wat overdreven, maar in de praktijk gebeurt het regelmatig dat men informatie niet vertrouwd en dan toch maar weer de ‘bron’ toeloopt om te controleren of na te vragen hoe het zit. In de interviews en informele gesprekken kwam naar voren dat werknemers van verschillende leidinggevenden verschillende opdrachten kregen. Vooral met het oog op spoedorders. Het magazijn speelt in de communicatiestromen ook een grote rol. Zij krijgen informatie van alle partijen en iedereen verlangt dat zijn of haar opdracht direct wordt afgehandeld. In sommige gevallen, zoals het gebruik van (niet)-picklisten, gaat dit volgens de procedure en is dit redelijk stuurbaar. Vaker wordt de informatie als ad hoc ervaren. Doordat niet alles geschreven en dus af te
vinken is, gebeurt het ook regelmatig dat er opdrachten vergeten worden en dat men of iemand anders) er dus weer achteraan gaat.
Communicatie is een belangrijk middel om inzicht in processen te verkrijgen, het wordt namelijk gebruikt om elkaar van informatie te voorzien, waardoor een collega weer een stap verder kan met zijn of haar activiteiten. Dit kan gebeuren via face-to-face contact, telefonisch, via de mail of interne post, maar ook planning- of andere systemen kunnen hiervoor gebruikt worden. Doordat er keuzes gemaakt worden op basis van de verschafte informatie, is het belangrijk dat de informatie eenduidig en accuraat is. Door efficiënt en effectief te communiceren kan men ervoor zorgen dat de informatie overdracht zo goed mogelijk verloopt.
In de scriptie is het advies over hoe Tomin Metaal op een andere manier kan communiceren minimaal. Dit komt mede door de verwachte implementatie van het nieuwe logistieke systeem (Eniac BS). Om dit systeem optimaal te laten presteren is een goede communicatie ook van belang. Daarnaast heeft Tomin Metaal de intentie om als bedrijf nog meer processen te veranderen. Voor alle processen blijft informatieverstrekking dus communicatie van essentieel belang. Hieronder zal ik een aantal tips presenteren die kunnen bijdragen in een optimaal communicatieproces:
- Zorg voor vaste aanspreekpunten per onderwerp; dit geldt voor zowel top-down als bottom-up. Hierdoor kunnen werknemers eenvoudiger op hun verantwoordelijkheden aangesproken worden en dit geeft duidelijkheid aan de medewerkers over wat er van hen verwacht wordt en naar wie ze moeten ‘luisteren’. Dit betekend dus als je iets van een medewerker gedaan wilt hebben, dat dit via het betreffende aanspreekpunt gaat, of dat je deze op zijn minst informeert.
- Zorg ervoor dat je zeker weet dat iemand je goed heeft begrepen, maar ook dat iemand je goed begrijpt. Zo voorkom je dat de informatie verkeerd begrepen wordt en dat er ‘verkeerde’ dingen worden gedaan. Dit kun je niet doen door bevestiging te geven of te vragen, maar door te parafraseren of samen te vatten. Dit is het in eigen woorden navertellen van de opdracht. Wanneer iemand dit niet uit zichzelf doet, kan je hierin iemand stimuleren door niet tevreden te zijn met een ‘ja’ als bevestiging. Uiteraard is dit van groter belang naarmate de inhoud van de boodschap ingewikkelder of belangrijker wordt.
- Stimuleer elkaar om systemen zo accuraat mogelijk te houden
- Zorg er bij nieuwe afspraken altijd voor dat de taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk zijn. Dit zorgt voor transparantie én maakt het communiceren een stuk eenvoudiger. Hiervoor kan men altijd de wel bekende woorden: “Wie, Wat, Waar, Hoe en Wanneer” gebruiken.
MAGAZIJN
Gedurende mijn afstudeerproject zijn er al een aantal dingen in het magazijn veranderd. Bijna gelijktijdig met mijn komst is er een Romney loods geplaatst waar diverse oude machines en mallen zijn geplaatst, daarnaast wordt deze gebruikt voor gereed product. Vervolgens is ook de indeling van het magazijn veranderd en zijn hier afspraken over gemaakt. Dit gaat allemaal redelijk goed, maar zal door diverse andere veranderingen in de toekomst misschien nog worden bijgeschaafd. Bovendien is
geconstateerd dat nog niet bij iedereen alle afspraken bekend zijn. Vanuit het magazijn en het bedrijfsbureau is een veel gehoorde reactie ook dat de werkelijke voorraad niet helemaal overeen komt met de schriftelijke voorraad. Om optimaler van het magazijn en de bijbehorende gegevens gebruik te kunnen maken worden de volgende aanbevelingen gepresenteerd:
- Zodra de interne logistiek en het nieuwe logistieke systeem is geïmplementeerd moeten de afspraken over het magazijn (nogmaals) gepresenteerd worden aan alle betrokkenen. Dit betekent minimaal alle afdelingsleiding, maar ook andere betrokkenen die met het magazijn te maken hebben.
- Het magazijn van Tomin Metaal is een open magazijn, waardoor het idealistisch is om er vanuit te gaan dat de technische voorraad altijd perfect is. Om dit zoveel mogelijk te waarborgen kan men het best vanaf scratch een balanstelling te doen en deze dan elke maand bij te houden. Men kan hier het best mee starten zodra de afspraken en implementatie rondom de interne logistiek gereed is. Hierdoor blijft de accuraatheid het beste gewaarborgd. Deze routine is niet nieuw voor Tomin Metaal, maar wordt op het moment niet volledig uitgevoerd. Het maandelijks laten tergkeren van de balanstelling is minimaal nodig zolang het magazijn een open magazijn betreft en iedereen dus zo materiaal kan pakken zonder daarvan de magazijnchef van op de hoogte te stellen. Deze tellingen zorgen voor fysieke transparantie betreffende de voorraad materiaal.
- Wanneer men de tellingen steeds door dezelfde persoon laat doen, zorg je ervoor dat er routine gecreëerd wordt, wat fouten zou moeten elimineren.
PLANNING
Op het moment wordt er geen gebruik gemaakt van een gestructureerde planning, maar wordt het Excel overzicht gebruik om in de gaten te houden wanner een order gereed moet zijn, welke (hoofd) werkzaamheden er uitgevoerd moeten worden en welke van deze werkzaamheden al gereed zijn. Er zijn meerdere niveaus van planning; capaciteit, bezetting en ter bepaling van de volgorde van de orders per machine (nesting). De periode waarover ze de planning bekijken verschild in lengte, met als langste de capaciteitsplanning, welke de aanwezige capaciteit en de hoeveelheid orders van drie maanden bekijkt. Beslissingen betreffende de planning en de daarbij behorende gevolgen worden afhankelijk van het type planning door verschillende niveaus binnen Tomin Metaal gemaakt. Met als stelregel, hoe groter de periode is welke de planning beslaat, hoe hoger de positie in het management van de werknemer die ere en beslissing over maakt.
In de scriptie zijn vele mogelijkheden beschreven om de planning anders in te richten, waardoor de hoeveelheid onder handen werk omlaag kan gaan. Voordat er een goede keuze gemaakt kan worden zullen er meer details van de productie vast moeten komen te staan. Hiervoor kan een capaciteitsplanning gebruikt worden. Een capaciteitsplanning is gebaseerd op het aantal uren per maand. Hierbij wordt het benodigde aantal uren per machine vergeleken met de aanwezige capaciteit van de machines, maar ook van de werknemers. Een werknemer kan maar voor 1 machine worden ingezet en vakanties en andere vormen van afwezigheid zullen ook worden meegenomen. Daarbij is het mogelijk om capaciteitsverlies door de WSW indicatie mee te nemen.
PROCESVERBETERING EN WERKPLAATS INRICHTING
Een onderdeel, wat in elke organisatie en bij elk proces gedaan kan worden, is het proces te verbeteren door andere afspraken over het proces te maken. Of de werkplek anders inrichten zodat men bijvoorbeeld minder ver hoeft te lopen of dat men meerdere taken tegelijk kan uitvoeren. Deze veranderingen hebben eigenlijk altijd als doe om de doorlooptijd van een order te verkorten. Door de Bovema pilot hoop ik dat iedereen enthousiast is geworden door te laten zien dat er met een relatief kleine ingreep behoorlijke resultaten zijn te behalen. Voor Tomin Metaal is het dan ook raadzaam om dit in de toekomst voor meerdere projecten te doen. Er zijn een aantal basis uitgangspunten om zo’n project aan te pakken:
- Pak altijd eerst de grootste bottleneck, dus de grootste vertraging, aan. Dit zijn de eerste en grootste stappen van procesverbetering. Naast dat dit de grootste (financiële) resultaten oplevert, werkt dit ook motiverend voor de werknemers doordat zij zelf de verbeteringen zien en ervaren kunnen ze op basis van deze kennis ook andere projecten aanpakken.
- Dit brengt ons bij het stimuleren van continuous improvement (continue verbetering). Zodra men een verbetering heeft doorgevoerd en dit lijkt ook te werken, is het belangrijk dat deze verandering ook doorgevoerd wordt en dat het een gewoonte wordt. Zodra een werkwijze meer gebruikelijk wordt zal de werknemer ook beter aanvoelen wanneer het proces niet optimaal verloopt. De cultuur moet dan ook zo zijn dat men de ruimte krijgt om verbetervoorstellen te doen en/of aan te geven wanneer een proces niet optimaal verloopt. Dit kan vanuit de leiding gestimuleerd worden door bijvoorbeeld target afspraken te maken (natuurlijk op basis van capaciteit) en dan bij grote afwijkingen samen te overleggen wat de oorzaak hiervan is en dit, zo mogelijk, aan te passen/pakken. Zeker bij grote langdurende en/of terugkerende projecten kan er soms meer verdiend worden door een uur de tijd te nemen om het probleem op te lossen dan gewoon doorgaan en elke week weer met hetzelfde probleem geconfronteerd worden.
- Dit onderwerp is uitermate geschikt voor een afstudeerder of stagiair. Op deze manier kan er namelijk onafhankelijk naar het proces gekeken worden en wordt het normale productie proces minimaal verstoord, omdat er niet iemand speciaal voor vrijgemaakt hoeft te worden.
- Te allen tijde blijft het van belang dat de medewerkers en leidinggevende van het betreffende procesonderdeel erg betrokken zijn en de ruimte krijgen om mee te denken over het proces en de inrichting. Zij zijn tenslotte degene die e dagelijks mee werken
CONCLUSIE
- Voor alle veranderingen geldt dat de verandering niet gerealiseerd zal worden zonder commitment van de betrokkenen. In het draaiboek zijn een aantal handvaten gegeven om de transparantie binnen Tomin Metaal te vergroten en te continueren, maar ook om een optimaal (productie) proces te realiseren. Deze handvatten hebben echter wel het vertrouwen en het commitment van het management nodig, want