Uiteraard is er de samenwerkingsovereenkomst tussen OCW-V en Esloo voor het bouwen van de school. Ook is er een oude maar nog steeds geldende overeenkomst tussen de zorg-instelling en de corporatie voor de huur van het gebouw De Wenckebach. Daarnaast zijn er overeenkomsten tussen de welzijnsinstelling en de gemeente voor subsidiëring van het welzijnswerk en bestaan er overeenkomsten tussen zorginstelling en gemeente over de WMO. Er zijn kortom talloze overeenkomsten van invloed op de samenwerking vanuit Laak Noord, maar deze worden vooral als beperkend ervaren.
De meest tastbare overeenkomst die voorvloeit uit de samenwerking in Laak Noord is die tussen de gemeente, de maatschappelijke organisaties en de wijkregisseur. Deze voor-ziet in de ruimte om één persoon vrij te stellen. Niet voor de uitvoering van de gezamen-lijke agenda – hiervoor moeten immers eerst de maatschappegezamen-lijke organisaties zelf ruimte krijgen om anders te handelen – maar voor regimebuilding. De activiteiten van de wijk-regisseur zijn in eerste instantie wederom gericht op het betrekken van nieuwe partijen, zoeken naar additionele middelen, combineren van interesses et cetera.
Omdat de samenwerkingsovereenkomst enkele mensen de ruimte geeft (een wijkre-gisseur en enkele uren per week een ambtelijke counterpart) maar de betrokken organi-saties zelf niet, is het risico groot dat de wijkregisseur – zoals hij zelf zegt – al snel een groot deel van zijn tijd doorbrengt op het stadhuis of in overleg met de andere maat-schappelijke organisaties. Niets ten nadele van die instellingen, maar veel tijd doorbren-gen in overlegdoorbren-gen met die instellindoorbren-gen laat zich moeilijk rijmen met de ambitie van wijk-gericht werken. De wijkregisseur doet echter meer dan dat. Hij besteedt ook steeds meer tijd in de wijk en spreekt daar met mensen die er wonen en werken. Zijn beeld van de pro-blematiek wordt daardoor naar zijn eigen zeggen diepgaander en veelzijdiger. Maar die vorm van begrip helpt hem weinig bij het realiseren van verandering. Integendeel, steeds beter ziet hij in hoe groot de discrepantie is tussen de aard van de wijk en de werking van omliggende instellingen.
In het maken van de vertaalslag van de wijk naar betrokken instellingen gaat niet alleen informatie verloren, het staat zelfs effectief werken aan de problemen en
oplossin-1N.B. Hiermee worden tactieken en onderlinge verhoudingen in het beleidsproces verklaard. Dit standpunt doet niets af aan de persoonlijke betrokkenheid en professionele inzet waarmee talloze docenten, verpleegkundigen, welzijnswerkers en hun leidinggevenden in Laak Noord en daarbuiten zich dagelijks inzetten. Zij benoemen dit onderscheid vaak ook zelf en benoemen ‘de overheid’, ‘het beleid’ of ‘het management’ geregeld als obstakel in plaats van voorwaarde voor het uitoefenen van hun maatschappelijke inzet.
gen van de wijk in de weg. De wijkregisseur moet voor het verkrijgen van handelings-ruimte richting de wijk plannen indienen bij een afdeling, werkgroep of instelling. Dat de problemen in de wijk daarbij toegeschreven moeten worden naar de subsidievoorwaar-den van de betrokken partij is een eerste belemmering voor wijkgericht werken. Groter probleem dan dat is volgens de wijkregisseur dat de aanpak voor de wijk planmatig moet worden beschreven alvorens een externe partij een samenwerkingsovereenkomst met de wijkregisseur aan wil gaan. Terwijl de wijkregisseur aangeeft dat een interactieve in plaats van een planmatige aanpak vereist is.
6 Analyse Casus Schilderswijk
6.1 Inleiding
De Schilderswijk is een van de Haagse krachtwijken. In dit opzicht is het een ander, groot-ser verhaal over stedelijke ontwikkeling dan dat van de andere drie cases. Het kernteam is begonnen met het bouwen van veel verschillende regimes vanuit de gedachte dat het geld ‘tegen de klippen op zou klotsen’ – een ideale situatie. ‘Een regime bestaat uit de ontwik-keling van een (wijkspecifieke) agenda waaromheen zich een coalitie kan vormen die kan beschikken over de noodzakelijke middelen om de agenda tot uitvoering te brengen con-form een door allen geaccepteerd samenwerkingsmodel’ (zie hoofdstuk 3, Methode). Er was een duidelijke en inspirerende agenda die, gedragen door het Rijk, twee jaar lang ruimschoots landelijke media-aandacht kreeg. Er was een rijk arsenaal aan mogelijke coa-litiepartners in de wijken die zich ook aan deze agenda wilde verbinden en er lag veel geld in het verschiet om te werken aan de samenwerking van de toekomst.
Deze beginsituatie vormde een voedingsbodem om maatregelen in de Schilderswijk niet alleen op probleemjongeren te richten, maar ook om een programma te ontwikkelen voor mensen die er wel wat van willen maken. Toch blijkt de realisatie van bijvoorbeeld
Talentontwikkeling 12+2in de Campus Teniersplantsoen niet eenvoudig. Vanaf de start van het krachtwijkbeleid in 2007 moeten de agenda’s van bewoners, stakeholders, woningbouwcorporaties, gemeentelijke diensten, wethouders, ministeries en de minister van WWI, continu op elkaar afgestemd worden. In de Schilderswijk is deze afstemming gecoördineerd door het kernteam in samenwerking met het krachtwijkteam, een kleine organisatie die los van de diensten voor de uitdaging staat om een optimale afstemming te bereiken. De casus Schilderswijk illustreert de afstemming tussen een grote hoeveelheid partijen, uiteenlopend van organisaties in de wijk tot aan de ministeries van het Rijk. Daarnaast geeft de casus zicht op vier tactieken waarmee het kernteam verschillende beleidsagenda’s op elkaar afstemt.