In het literatuuronderzoek zijn factoren voor het besturen en beheersen van een uitbesteed proces beschreven. Om inzicht te krijgen in de aanwezigheid van deze factoren zijn de factoren vertaald naar interviewvragen. In dit onderzoek worden de factoren gedefinieerd als proposities.
1 Het optreden van een bedrijfsfunctie als intermediair tussen de lijnorganisatie en de leverancier
Heeft de uitbestedende organisatie een bedrijfsfunctie ingericht die optreedt als intermediair tussen de overige bedrijfsfuncties en de externe leverancier?
Heeft de uitbestedende organisatie een ‘single point of contact’ met de
leverancier? En moet een business case voor een project altijd goedgekeurd te worden door het functioneel beheer?
Hoeveel mensen uit de uitbestedende organisatie zijn betrokken bij de aansturing van de leverancier?
Heeft de uitbestedende organisatie rekening gehouden met de veranderende rol van het achterblijvende personeel (omscholing, nieuw personeel)?
Heeft de uitbestedende organisatie afspraken over de communicatie met medewerkers uit de lijnorganisatie om draagvlak te creëren voor de uitbesteding
Heeft de uitbestedende organisatie de externe leverancier getraind in specifieke domeinkennis?
Worden geformaliseerde werkprocedures en werkwijzen tussen de uitbestedende organisatie met de leverancier gedeeld?
Zijn er nog andere aandachtspunten relevant voor deze beheersfactor?
2 Het inrichten van performance management
Is het uitbestedingscontract verder uitgewerkt in service level agreements?
Wie is in de uitbestedende organisatie verantwoordelijk voor het opstellen van de service level agreements?
Is bij elke service level agreement ook sprake van een plan tot kwaliteitsverbetering?
Kunnen de service level agreements periodiek volgens bepaalde spelregels worden herzien?
Wordt door de uitbestedende organisatie de naleving van de afspraken gemeten en vergeleken met de service level agreements?
Wordt het serviceniveau gebenchmarkt met eerdere dienstverlening en/of best-in-class serviceniveaus?
Is de uitbestedingsstrategie door de uitbestedende organisatie vertaald naar key succes factoren?
Zijn de key succes factoren door de uitbestedende organisatie vertaald naar meetbare key performance indicatoren?
Is de service level agreement door de uitbestedende organisatie verder uitgewerkt in een dossier administratieve procedures?
Wie is in de uitbestedende organisatie verantwoordelijk voor het opstellen van het dossier administratieve procedures?
3 Het rapporteren over de verleende dienstverlening
Heeft de uitbestedende organisatie duidelijke afspraken gemaakt over de rapportagemomenten en over de inhoud van de rapportage? Zo ja, met welke frequentie en wat is de inhoud van deze rapportage?
Zijn er nog andere aandachtspunten relevant voor deze beheersfactor?
4 Het voeren van overleg tussen de uitbestedende organisatie en de leverancier
Wordt regelmatig op strategisch niveau overleg gevoerd tussen de uitbestedende organisatie en de leverancier? Welke onderwerpen worden in dit overleg
besproken en hoe vaak vindt dit overleg plaats?
Wordt regelmatig op tactisch niveau overleg gevoerd tussen de uitbestedende organisatie en de leverancier? Welke onderwerpen worden in dit overleg besproken en hoe vaak vindt dit overleg plaats?
Wordt regelmatig op operationeel niveau overleg gevoerd tussen de
uitbestedende organisatie en de leverancier? Welke onderwerpen worden in dit overleg besproken en hoe vaak vindt dit overleg plaats?
Zijn er nog andere aandachtspunten relevant voor deze beheersfactor?
5 Het opstellen van een informatieplan
Wordt in de uitbestedende organisatie periodiek een informatieplan opgesteld, bijgesteld of geactualiseerd?
Worden in de uitbestedende organisatie budgetten toegekend op basis van dit informatieplan?
Wordt door de leverancier gerapporteerd over het uitputten van deze budgetten? Zijn er nog andere aandachtspunten relevant voor deze beheersfactor?
6 Het maken van heldere financiële afspraken tussen de uitbestedende
organisatie en de leverancier
Op welke wijze berekent de leverancier de kosten door aan de uitbestedende organisatie?
Worden bij de uitbestedende organisatie de tarieven gebenchmarkt met een externe benchmark en welke tarieven betreft dit?
Sluit de kostprijsberekening in het uitbestedingscontract aan bij het doel van de uitbesteding?
Wordt een bonus-malusregeling ingezet om het gedrag van een leverancier te beïnvloeden? Hoe en wanneer wordt deze gebruikt?
Deelt de leverancier deelt mee in de winst, of wordt extra werk in het vooruitzicht gesteld bij het leveren van goede prestaties?
Zijn er nog andere aandachtspunten relevant voor deze beheersfactor?
7 Het aanpassen van het uitbestede proces
Worden de eisen waar het uitbestede proces aan moet voldoen vooraf door de uitbestedende organisatie vastgelegd?
Is de uitvoer van het uitbestede proces meetbaar door de uitbestedende organisatie eenduidig vast te stellen?
Is het proces in zekere mate gestandaardiseerd en vereist het proces weinig specifieke kennis en hulpmiddelen van de leverancier?
Zijn er nog andere aandachtspunten relevant voor deze beheersfactor?
Hoofdstuk 5 Conceptueel kader
leverancier overeenkomen met het beveiligingsbeleid van de uitbestedende organisatie? Heeft deze security manager regelmatig ontmoetingen met de security manager van de leverancier?
Heeft de uitbestedende organisatie inzicht in het beveiligingsbeleid van uw leverancier?
Heeft de uitbestedende organisatie inzicht in de organisatorische
beheersmaatregelen die de leverancier heeft getroffen, zoals werken conform het ITIL raamwerk? Zo ja, hoe?
Heeft de uitbestedende organisatie inzicht in de beveiligingsmaatregelen die de leverancier heeft getroffen om de schade van brand, bliksem, wateroverlast en andere calamiteiten te beperken? Zo ja, hoe?
Heeft de uitbestedende organisatie inzicht in de beveiligingsmaatregelen die de leverancier heeft getroffen om de schade van storingen in de apparatuur van de infrastructuur te beperken? Zo ja, hoe?
Heeft de uitbestedende organisatie inzicht in de beveiligingsmaatregelen die de leverancier heeft getroffen om de schade door storingen in de programmatuur (zoals besturingssystemen en database managementsystemen) te beperken? Zo ja, hoe?
Heeft de uitbestedende organisatie inzicht in de beveiligingsmaatregelen die de leverancier heeft getroffen om de schade door storingen in applicaties en gegevensverzamelingen te beperken? Zo ja, hoe?
Heeft de uitbestedende organisatie inzicht in de beveiligingsmaatregelen die de leverancier heeft getroffen om de beschikbaarheid te waarborgen, zoals maatregelen om overbelasting van de infrastructuur te voorkomen, zoals uitwijk plannen en back-up procedures? Zo ja, hoe?
Heeft de uitbestedende organisatie inzicht in de beveiligingsmaatregelen die de leverancier getroffen heeft om de integriteit van gegevens te waarborgen, zoals maatregelen tegen ongeautoriseerd wijzigen, toevoegen of wissen van gegevens tegen te gaan? Zo ja, hoe?
Heeft de uitbestedende organisatie inzicht in de beveiligingsmaatregelen die de leverancier heeft getroffen om vertrouwelijkheid van gegevens te waarborgen, zoals het maatregelen tegen het afluisteren van het netwerk en hacking? Zo ja, hoe?
Zijn er nog andere aandachtspunten relevant voor deze beheersfactor?
Afsluiting
Zijn er verbeterpunten te geven met betrekking tot deze vragenlijst? Zo ja, welke? Zijn er nog overige vragen, opmerkingen of aanbevelingen?
Hoofdstuk 6 Opzet praktijkonderzoek
6 Opzet praktijkonderzoek
In het eerste deel van het onderzoek, het theoretisch kader, is op basis van bestaande literatuur een verkenning gemaakt naar de besturing en beheersing van een uitbesteed proces. De hierbij verkregen inzichten zijn verwerkt in een vragenlijst voor het beheersen en besturen van een uitbesteed proces. Om inzicht te krijgen in de beheersfactoren bij de onderzochte organisatie zijn de beheersfactoren vertaald in een of meerdere subvragen. Deze vragen dienen als uitgangspunt bij het praktijkonderzoek. Verschuren en Doorewaard onderscheiden drie basisvormen van praktijkonderzoek: het experiment, de survey en de casestudy.
Een experimenteel onderzoek probeert de onafhankelijke variabelen te vinden die van invloed zijn op een afhankelijke variabele. In een zuivere opzet worden de onafhankelijke variabelen manipulatief gevarieerd en wordt het effect daarvan onderzocht op de afhankelijke variabelen.
De survey kenmerkt zich door onderzoek waarbij gebruik wordt gemaakt vragenlijsten. Deze worden volgens Baker (1999) voorgelegd aan een nauwkeurig gedefinieerde groep individuen die identieke vragen moeten beantwoorden
De casestudymethode tot slot maakt het mogelijk om een verschijnsel in een natuurlijke situatie te onderzoeken. Kenmerkend voor deze methode is de selectieve steekproef die wordt uitgevoerd bij een beperkt aantal onderzoekseenheden, waarmee kwalitatieve gegevens middels een open waarneming op locatie worden verzameld (Verschuren & Doorewaard, 1999).
Een casestudy richt zich op een beperkt aantal onderzoekseenheden, daarom is vanuit praktisch oogpunt gekozen voor een casestudy. Deze casestudy methode is uitvoerig omschreven door Yin (1992). Yin definieert een casestudy als:
“… an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its
real-life context, especially when the boundaries and context are not clearly evident ’ Yin
(1992).
Yin schrijft dat casestudies geschikt zijn in de volgende gevallen: ‘1) when “how” or
“why” questions are being addressed, 2) when the investigator has little control over events, and 3) when the focus is on a contemporary phenomenon within some real-life context” Yin (1992)’
1. Dit onderzoek richt zich voornamelijk op de vraag hoe organisaties een uitbesteed proces in de praktijk beheersen en besturen.
2. De onderzoeker is onafhankelijk en heeft geen enkele betrokkenheid in de uitbestedingsrelatie. Daarnaast kan de onderzoeker de omgeving niet beïnvloeden.
3. Het onderwerp van het onderzoek richt zich op een hedendaags onderzoek In de recente literatuur over IT outsourcing en Business Process Outsourcing wordt veelvuldig gebruik gemaakt van casestudies om de relatie tussen de uitbestedende organisatie en de leverancier te analyseren (Beulen, 2000; Kern & Willcocks, 2001; Delen, 2005).