Presteren naar Vermogen

Dit hoofdstuk gaat over de financiële prestaties van de Alliantie, gemeten naar visie en prestaties op het gebied van de vermogensinzet. In dit hoofdstuk staat de vraag centraal of de corporatie voor het realiseren van maatschappelijke prestaties haar vermogen verantwoord inzet en optimaal gebruik maakt van haar financiële mogelijkheden,

gebaseerd op een onderbouwde visie en zonder haar voortbestaan op het spel te zetten.

Presteren naar Vermogen

Cijfer Weging

Vermogensinzet 8,0 100%

5.1 Beoordeling van de vermogensinzet van de Alliantie

De visitatiecommissie kijkt verder dan de kengetallen, naar visie, onderbouwing en actieve wijze van handelen, om te kunnen oordelen hoe goed en gemotiveerd de Alliantie haar vermogen maatschappelijk en in relatie tot de externe opgaven en lokale context benut.

De Alliantie is een financieel robuuste organisatie die haar investeringsopgave goed weet in te vullen. Er is een duidelijke samenhang tussen de portefeuillestrategie en de

financieringsstrategie. Dit wordt gecombineerd met voldoende flexibiliteit in de programmering en werkprocessen, om bij te sturen naar aanleiding van actuele ontwikkelingen wanneer die impact hebben op de kasstromen. Dit oordeel van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) uit 2015 ontwikkelde zich in 2018 tot een WSW indeling in de laagste risicoklasse. De Alliantie heeft een duidelijke en bestendige strategie waar een organisatie achter staat die adequaat is ingericht en beheersmatig uitvoering kan geven aan deze strategie.

De commissie constateert dat de stevige inzet op productie en uitbreiding van de

woningvoorraad verder voert dan alleen het doel van verversing van de woningvoorraad.

De Alliantie is stellig overtuigd van haar eigen visie dat beschikbaarheid bediend wordt, zowel via het bouwen van huurwoningen als het aanbieden van koopwoningen.

In de benaderingswijze van de Alliantie (analytisch en cijfermatig) wordt wel eens de irritatiegrens bij gemeenten bereikt. Het zou de Alliantie helpen in de onderbouwing van de verkoopopgave haar argumentatie te verankeren in de lokale situatie. Tegelijk is te zien dat de Alliantie mee beweegt naar een lager verkoop programma om aan de lokale

opgaven invulling te geven. Belangrijke compenserende investeringsmiddelen om de woningproductie op gang te houden, worden door de Alliantie gezocht door meer leningen aan te trekken.

Uit oordelen van de Aw en het WSW komt naar voren dat beide toezichthouders tijdens deze visitatieperiode in het financiële beleid en de ontwikkeling van het vermogen van de Alliantie geen aanleiding hebben gezien om interventies te doen. Er is wel een afspraak gemaakt over het toezicht op de uiteenlopende ratio’s tussen de DAEB en niet-DAEB tak.

Hier is vervolgens door de Alliantie op geacteerd door de financieringsstrategie van de niet-DAEB activiteiten te herzien. De Alliantie benut alle beschikbare toegestane instrumenten om de activiteiten optimaal te financieren.

De Alliantie heeft in 2015 haar strategie herijkt, wat in 2016 tot een nieuw ondernemingsplan heeft geleid. De focus is meer komen te liggen op betaalbare huisvesting voor de primaire doelgroep, met ook aandacht voor het middensegment.

Dit werkt door in het scheidingsvoorstel DAEB en niet-DAEB dat eind 2016 is ingediend.

Een van de gevolgen van de gewijzigde strategie is het temperen van de omvang van het verkoopprogramma. Hierbij zijn de investeringen op peil gebleven, per saldo betekent dit dat de portefeuille harder groeit. Vanuit financieel perspectief zijn hierin geen barrières voorzien. Uit de realisatie van de afgelopen jaren blijkt dat de netto-bedrijfslasten bij de Alliantie ten opzichte van het sectorgemiddelde lager uitvallen. De Aw constateert op dat punt dan ook terecht dat de reorganisatie haar vruchten afwerpt.

De commissie constateert voorts dat de keuzes en overwegingen die de Alliantie ten aanzien van haar vermogensinzet maakt, helder zijn beschreven in de diverse beleidsstukken en verantwoordingsrapportages. Ze worden op inzichtelijke wijze gecommuniceerd naar haar belanghebbenden in de jaarverslagen.

De meerjarenbegrotingen en kwartaalrapportages zijn goed opgezet en zijn helpend voor een zorgvuldige afweging rond de inzet van vermogen. Het huishoudboekje wordt

transparant gepresenteerd en de keuzes die worden gemaakt zijn inzichtelijk en onderbouwd.

In haar ondernemingsplan van 2016 koos de Alliantie nog de volgende financiële randvoorwaarden:

– De operationele kasstroom moet in evenwicht zijn: dat betekent dat de huuropbrengsten minus onderhoud en investeringen in bestaand bezit en de bedrijfslasten groter dan nul moet zijn.

– De investeringen in nieuwbouw van huur- woningen moeten in evenwicht zijn met de opbrengsten van verkoop van bestaande huurwoningen.

– De investeringen in nieuwbouw koopwoningen moeten minimaal in evenwicht zijn met de verkoopopbrengsten van die woningen.

Belangrijk uitgangspunt destijds was dat de Alliantie stuurde op kasstromen. Investeringen dienen gedekt te worden uit verkoopopbrengsten en de vrije operationele kasstroom.

In het meest recente ondernemingsplan is de enkele sturing op kasstromen losgelaten en wordt ook de waardestijging van het vastgoed meegenomen in het bepalen van de investeringscapaciteit. En daarmee mag het leningenvolume stijgen van € 3 miljard naar

€ 3,5 miljard.

Uit de Aedes-benchmark blijkt dat de Alliantie er voldoende in is geslaagd om doelmatig te presteren. De bedrijfslasten zijn laag (score A), waarmee ze zich in de kopgroep bevinden.

Ten opzichte van voorgaande jaren zijn de bedrijfslasten nog verder gedaald, hiermee is de positie in de kopgroep steviger geworden. Op het Huurdersoordeel en Duurzaamheid (beiden score B) wordt net als vorig jaar gemiddeld gescoord. Wel is de

huurderstevredenheid gestegen en zijn de EI-scores gedaald, hiermee zit de Alliantie dan ook stevig in de middengroep. Op het gebied van Onderhoud & Verbetering wordt minder goed gepresteerd (score C), want de onderhoudskosten zijn gestegen. Op dit onderdeel wordt beneden gemiddeld gepresteerd.

Uit de managementletters van de accountants blijkt, dat de financiële functie op dusdanige wijze uitgevoerd wordt, dat de Alliantie financieel in control is. In haar bevindingen over het verslagjaar 2018 geeft KPMG aan, de Alliantie te hebben leren kennen als een

organisatie die met ambitie werkt aan het realiseren van haar doelstellingen. Ook hebben ze de Alliantie leren kennen als een organisatie die actief bezig is met de verdere

doorontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers. De belangrijkste bevindingen richten zich dan ook op het verder optimaliseren van de processen binnen de organisatie.

Dit vloeit voort uit de eerdere reorganisatie en de optimalisatie van de IT organisatie.

De commissie beoordeelt bij dit onderdeel of de corporatie verantwoording en motivatie heeft ten aanzien van de inzet van haar beschikbare vermogen voor maatschappelijke prestaties passend bij de externe opgaven en de vermogenspositie.

De Alliantie voldoet aan het ijkpunt voor een 6. De commissie beoordeelt dit onderdeel als goed (cijfer 8) op basis van de volgende pluspunten:

+ De Alliantie zet haar vermogen bewust in door te kiezen voor betaalbaarheid en beschikbaarheid. De reorganisatie heeft een efficiënter werkapparaat opgeleverd, waarmee slagvaardig gebouwd kan worden, terwijl een gematigd huurbeleid wordt gehanteerd.

+ In de visitatieperiode heeft de Alliantie omgevingsbewustzijn getoond door, mede geholpen door een lage rentestand, af te zien van de in 2016 als vertrekpunt gekozen sturing op kasstromen. Door ook de waardeontwikkeling in de sterke woningmarktregio’s waar zij actief is in te zetten voor investeringskracht, kan zij haar leningenplafond verhogen en daarmee extra investeringsvermogen creëren.

+ De heldere koers in de opgave kent twee kanten. Enerzijds wordt deze als beperkt of weinig sociaal gekenschetst. Anderzijds is er overal lof voor de consequentie van deze keuze, namelijk dat de Alliantie verantwoordelijk is voor een aanzienlijk deel van alle nieuwbouw in de gemeenten waar zij actief is. De grootste uitdaging voor de Alliantie is het vinden van voldoende locaties om woningen te kunnen blijven realiseren, zodat de ingerichte woningbouwmachine ook kan blijven doen waar zij goed in is.

+ De lijn tussen ondernemingsdoelstellingen, portefeuillestrategie en

financieringsstrategie zit goed in elkaar. Het feit dat regiodirecteuren, bestuur en RvC in nauwe samenhang de huidige strategie hebben opgesteld en uitvoeren, maakt dat op de inzet van vermogen slagkracht is georganiseerd. De Alliantie kan snel handelen en doorpakken. Dit is ook zichtbaar voor externe partijen.