de realisatie van het concept. De afdeling Design & Development kan hierbij helpen. Bij de acquisitie kan D&D ondersteunen in folder- en beeld materiaal, bij de voorbereiding op de realisatie kan D&D ondersteunen met kennis. Zo zal de regiovestiging die het concept zal realiseren ondersteund worden door de contactpersoon van D&D voor het concept. Gedurende de realisatie en na oplevering kan D&D het concept monitoren om indien nodig het concept aan te passen. Vanuit D&D blijft de persoon die ook betrokken is geweest bij de conceptontwikkeling verantwoordelijk voor de inhoud van het concept. 5.11.3 Financiering De beschikbaarheid van financiële middelen kunnen de ontwikkeling van een concept vergemakkelijken of doen stoppen. Om de financiën, inkomsten en uitgaven, te kunnen monitoren is het van belang een financiële planning te hebben waarin verwachte kosten/uitgaven staan. Voor deze uitgaven kan al dan niet tijdig een budget ter beschikking worden gesteld. Een commercieel bedrijf, zoals Heijmans, zal niet investeren in projecten welke geen rendement opleveren. Dit rendement kan zowel direct als indirect worden gerealiseerd. Direct rendement is meer omzet genereren met de woningen van het ontwikkelde concept. Indirect rendement is het verhogen van de omzet door het realiseren van woningen welke gerealiseerd worden in navolging van het ontwikkelde concept. 5.11.4 Relatie met consument De woonconsument staat bij de ontwikkeling van woningbouwconcepten centraal. De wensen van de consument moeten in kaart worden gebracht en het concept wordt getoetst in de markt. De rol van de consument is belangrijk omdat het succes van een concept afhankelijk is van de consument. De consument moet uiteindelijk overgaan tot koop, wil het concept succesvol zijn. 5.11.5 Externe ontwikkelingen Het herkennen van kansen voor een woningbouwconcept kan op verschillende manieren gebeuren. Zo kan een onderzoek, niet noodzakelijkerwijs door Heijmans uitgevoerd, naar de woonbehoefte van de (potentiële) consument een aanleiding zijn om een potentiële kans te herkennen. Deze kansen zijn het verschil in de wensen van de consument en hetgeen de consument bezit of reeds in bezit kan krijgen. Andere mogelijke aanleidingen tot kansen voor een nieuw woningbouwconcept zijn veranderingen in wetten, de politiek en het klimaat. Een conceptontwikkeling kan een reactie zijn op veranderende situaties in wetgeving, politiek, klimaat, demografische samenstelling of behoeften. Omdat deze continue in verandering zijn zal dit, zeker bij conceptontwikkelingen die langer duren, in de gaten gehouden moeten worden. Zo kunnen ook externe ontwikkelingen bij concurrenten aanleiding zijn om al dan niet te beginnen of door te gaan met het ontwikkelen van een woningbouwconcept. 5.11.6 Kwaliteit In alle fasen van de conceptontwikkeling dient aandacht te worden besteed aan de kwaliteit. De geleverde kwaliteit is één van de elementen die voor de consument belangrijk is. Om de gewenste kwaliteit te kunnen leveren dient hier al in een vroeg stadium van de conceptontwikkeling rekening mee te worden gehouden. Het niveau van de geleverde kwaliteit dient afgestemd te worden aan de consument. De organisatie moet dusdanig ingericht zijn dan men in staat is het gewenste kwaliteitsniveau te behalen. 5.12 Deelconclusies Het model voor conceptontwikkeling binnen Heijmans Vastgoed, op basis van het model voor New Business Development, is weergegeven in figuur 21. Het model bestaat uit vier elementen; de aandachtsgebieden, de verschillende stappen van het ontwikkelingsproces, de beheersing ervan en de integrale aspecten. Het gehele proces vindt plaats op de drietal aandachtsgebieden; product, markt en technologie. Hier worden de eigenschappen van deze drie aandachtsgebieden ontwikkeld. Het proces van conceptontwikkeling is op te delen in zes fasen; ideevorming, voorbereiding, productplanning, gedetailleerd ontwerpen, testen & evalueren en markt introductie. Deze fasen bestaan uit verschillende deelactiviteiten. Het proces van conceptontwikkeling kent in tegenstelling tot het model voor NBD een overlap tussen de eerste (ideevorming) en tweede fase (voorbereiding) en een loop van de vijfde fase (testen en evalueren) terug naar de vierde fase (gedetailleerd ontwikkelen). Tussen de fasen zijn duidelijke gates, waar door de stuurgroep de beslissing genomen dient te worden om de conceptontwikkeling al dan niet door te laten gaan. Op het proces zijn verschillende aspecten van invloed, de integrale aspecten. Hierbij oefenen niet alle aspecten in elke fase even veel invloed uit op het proces. De integrale aspecten zijn strategie, organisatie, financiering, relatie met de consument, externe ontwikkelingen en kwaliteit. De organisatie voor een conceptontwikkeling zal in den beginne gevormd worden door een stuurgroep. Deze stuurgroep vormt de kern van de project organisatie voor de conceptontwikkeling. In de stuurgroep nemen de initiators, personen die ervaring hebben met conceptontwikkeling of met het gebied waarop het concept wordt ontwikkeld, zitting. Hierbij zit minimaal één persoon afkomstig van de afdeling Design & Development. Zij zijn verantwoordelijk voor het nemen van de beslissing bij het passeren van een gate en dienen de opgedane kennis vast te leggen. De gehele ontwikkeling wordt gesteund door de sponsoren. In de derde fase van de conceptontwikkeling wordt de organisatie vergroot. Onder de stuurgroep komen verschillende werkgroepen per specialisme. In de werkgroepen zit een vertegenwoordiger vanuit de stuurgroep. Indien nodig kan zowel de stuurgroep als de werkgroepen een beroep doen op externe deskundigen. 6 DE ONTWIKKELING VAN HET WATERWONEN In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de vraag de hoe de ontwikkeling van het WaterWonen concept is verlopen om In document Een model voor conceptontwikkeling op basia van New Business Developement : getoetst aan de ontwikkeling van het WaterWonen concept (pagina 57-61)
