In dit hoofdstuk zullen de onderzoeksresultaten besproken worden. In hoofdstuk 4.1 zal een antwoord gegeven worden op de subvragen die in hoofdstuk 1 geformuleerd zijn. In hoofdstuk 4.2 zal de hoofdvraag besproken worden.
4.1 Onderzoeksresultaat subvragen
Na het houden van de interviews is duidelijk geworden dat het project ICF één van de vele projecten is die momenteel lopen danwel gelopen hebben bij Rabobank Nederland. Het is dan ook lastig om sommige ontwikkelingen te kunnen toekennen aan specifiek het ICF project. Er blijkt ook dat met de governance wijziging (1 bankvergunning voor alle Rabobanken tezamen in plaats van lokale bankvergunningen) een materiele impact heeft binnen het ICF project. Zoals een van de projectleiders binnen ICF aangaf:
“Leidend was een op de nieuwe governance gebaseerd Control Framework te maken”
Gevolg van deze nieuwe governance is dat ook niet elke bank zijn eigen in control statement meer hoeft te hebben maar dat dit alleen voor Rabobank Nederland geldt. Hierdoor zijn de controletoleranties ook hoger en daarmee zou een logische verwachting zijn dat het nieuwe CF dan ook als minder “zwaar beladen” ervaren wordt. Dit sluit ook aan bij het beeld wat
geschetst werd door een geinterviewde FLM:
“Doordat we natuurlijk nu ook één bankvergunning hebben zijn de controletoleranties ook aanmerkelijk hoger en hoef je ook lokaal veel minder te zien”
Aangezien de grootbanken11 in Nederland volgens het Three Lines of Defence model hun risicomanagement ingericht hebben is er in de interviews ook gevraagd aan de mensen van de ICF projectgroep of bij het ontwerp hier nog rekening mee gehouden is. Dit mede omdat met de invoer van de nieuwe governance de Rabobank nu ook één bankvergunning heeft. Hieruit komt wel uit naar voren dat de basis het oude CF van de Rabobank is geweest en dat dit aangepast is aan de nieuwe opzet en niet dat hierbij gekeken naar de invulling van het model zoals ING/ABN dat doen.
In het nieuwe CF is de functie inrichting van de 1Lod, 2Lod en 3Lod anders dan in de oude situatie. In de oude situatie was een procescontroller verantwoordelijk voor de toetsing van de risico’s binnen een lokale bank. Een functie van 2Lod bestond in deze opzet niet. 3Lod toetste eens per jaar op elke lokale bank of deze de risico’s goed in beeld hadden.
In het nieuwe CF is de invulling van 1Lod, 2Lod en 3Lod anders geworden. 1Lod is net zoals vroeger verantwoordelijk voor de lokale risico’s maar wel volgens een andere opzet. In het huidige CF wordt de controleplanning door Rabobank Nederland bepaald en dient deze lokaal door 1Lod maandelijks uitgevoerd te worden. 2Lod is een nieuwe functie in het huidige CF. 2Lod opereert regionaal en controleert onafhankelijk steeksproefsgewijs de controles van 1Lod door 1/5 dossiers te doubleren.
11
ABN werkt sinds 2010 met 3Lod model: https://www.abnamro.com/nl/duurzaam-bankieren/risicomanagement/index.html
ING werkt ook met 3Lod model: https://www.ing.com/about-us/profile-fast-facts/the-role-of-banks/five-things-to-know-about-the-size-of-banks.htm
Uitkomsten hiervan worden gedeeld met de lokale bank. 3Lod controleert dan vervolgens 2Lod steeksproefsgewijs. Op de vraag waarom men voor deze invulling gekozen heeft wordt
wisselend geantwoordt door de betrokkenen van het ICF project. Eén van de geinterviewden geeft het volgende aan:
“De wens is geweest om aan te sluiten bij hoe wij de lokale bank van de toekomst zien. De lokale bank van de toekomst zien wij als de partij die het primaat heeft over het lokale proces. We willen echter wel graag dat er op verschillende plaatsen op dezelfde manier gewerkt wordt en daar is de SLM op ingestoken”
Een andere geinterviewde geeft aan dat 1Lod verantwoordelijk is voor de lokale risico’s, 2Lod deze controleert en dat 3Lod hier weer deels op kan steunen. De laatste aan wie de vraag gesteld is voegt tevens nog toe dat 2Lod regionaal ingestoken is om feeling met de lokale banken te houden.
Inhoudelijk en qua aansturing is de functie van 1Lod anders in het nieuwe CF. De motivatie achter een deel van deze wijzigingen blijkt uit de interviews. Zo is er voor gekozen om FLM bewust onder directeur Bedrijven danwel Particulieren te laten vallen omdat de gedachte dan is dat een 1Lod valt onder de persoon die verantwoordelijk is voor de keycontrols. Uit de interviews komt ook naar voren dat de ontwerpers van ICF zich bewust zijn van het risico dat een directeur daarmee de FLM onder druk kan zetten om een gewenst oordeel te geven in plaats van een oordeel dat recht doet aan de situatie. De borging hiervoor moet komen vanuit de SLM.
Uit de interviews die gehouden zijn met zowel FLM als SLM blijkt dat in de praktijk er niet ervaren wordt dat een directeur stuurt op het geven van een afwijkend oordeel.
In hoofdstuk 2 is omschreven dat diverse onderzoeken die reeds eerder uitgevoerd zijn
aantonen dat bij een implementatieproces er een paar valkuilen zijn (Gill 2003, Maurer 1996). De geinterviewden is eveneens gevraagd hoe ze het implementatieproces en de overgang naar het nieuwe CF ervaren hebben. Vanuit commercie is de overgang soepel ervaren op één geinterviewde na die aangaf dat het in het begin wel zoeken was naar waar de lat ligt. De onderzoeker herkent dit beeld vanuit zijn eigen rol als FLM omdat de toetskaders ook anders zijn en er bij invoer van het nieuwe CF ook een nieuwe set met toetsvragen gekomen is. Daarom is er aan de geinterviewden gevraagd wat zij als verschil hebben ervaren tussen de huidige toetsvragen en de toetsvragen van het oude CF.
Hier werd door het lokaal management en de 1Lod/2Lod hetzelfde op geantwoord. Beide groepen geinterviewden geven aan dat de toetsvragen minder formeel en daarmee
gedetailleerder zijn dan in de oude situatie. 1Lod/2Lod geven wel aan dat ze, ondanks dat de toetsvragen materieler van aard zijn, ze nog steeds hetzelfde toetsen als in de oude situatie. Er is ook aan de geinterviewden die een functie hebben in het lokale management van een Rabobank hoe zij het verschil ervaren tussen het nieuwe en oude CF en hoe zich dat uit op de werkvloer. Een manager gaf hierop het volgende antwoord:
“De werkvloer had het idee dat alles wat los en vast zat werd gecontroleerd. Men werd bijna dagelijks bevraagd over bevindingen die in legio controles door legio medewerkers werden verricht. Als je dat vergelijkt met nu is de frequentie lager en de wijze van beoordeling ook anders en merkt men aan de voorkant meer coaching en sturing waarbij dat laatste nog wel nadrukkelijk in ontwikkeling is. De belasting van alles wat met control en risico te maken heeft wordt heel anders ervaren.”
Andere leidinggevenden geven een vergelijkbaar beeld af en voegen nog daaraan toe dat zij ook minder gespannenheid/kramp ervaren bij hun medewerkers. In het oude CF werd een controle aangekondigd en dan waren medewerkers gedurende de tijd dat die controle liep, gespannen over het oordeel. Vanuit de onderzoeker zijn eigen rol wordt dit herkend. Meestal kwam dit omdat er zwaar werd getild aan het oordeel van die controle mede omdat deze doorgaans maar één of twee keer per jaar uitgevoerd werd. Een niet-effectief dossier telde dan zwaar mee. Nu in het nieuwe CF worden controles met grotere regelmaat uitgevoerd waardoor er sneller bijgestuurd kan worden maar waardoor een controle an sich ook minder impactvol is. Dit omdat er relatief snel wel een nieuwe controle uitgevoerd wordt waarmee weer getoetst kan worden of de bijsturing ten opzichte van de vorige controle goed gewerkt heeft.
De functie van FLM is ontworpen voor het nieuwe CF. De functie die in het oude CF daar het dichtste bij in de buurt kwam was de functie van procescontroller. Een deel van de
Rabobanken heeft ervoor gekozen om de procescontroller mee te laten gaan in de overgang naar het nieuwe CF en een deel heeft ervoor gekozen om een medewerker met een andere achtergrond over te zetten naar de nieuwe rol van FLM. Aan zowel de FLM geinterviewden alswel het lokaal management is gevraagd of zij hier ook verschil in hebben ervaren. De antwoorden die op deze vraag gegeven werden laten met zien dat managers meer advies vooraf ervaren en dat ook FLM-ers dat op die manier ervaren dat ze meer aan de voorkant van het proces betrokken worden.
Tevens geven managers wel aan dat het coachingsaspect, wat van de FLM in het nieuwe CF verwacht wordt, nog onderbelicht is en dat dit volgens hun niet uitkomt zoals dit bedoeld is. Het ICF project bestaat uit twee onderdelen: vakmanschap en het nieuwe CF.
De doelstelling aangaande vakmanschap ten tijde van de invoer was om de controledruk te verlagen en de commerciële slagkracht te verhogen. Lokaal management geeft in de interviews aan dat vakmanschap niet zozeer als een verrijking wordt ervaren omdat binnen het segment Bedrijven er toch minder kaders en wet- en regelgeving is dan bij het segment Particulieren. Echter ervaart het lokaal management wel meer ruimte voor de klant dan in het oude CF. Dit is ook zichtbaar aan de hand van het aantal klantafspraken per adviseur welke sinds de implementatie van het nieuwe CF stijgende is.
Kort cyclisch sturen is onderdeel van het nieuwe CF. Dit zou mede vormgegeven moeten worden door in kortere controle cycli te gaan werken. In het theorie hoofdstuk is hier al het één en ander over weggeschreven, in theorie werkt dit idee prima en in de praktijk naar nu blijkt ook. Alle betrokkenen die deze vraag gesteld werd geven aan dat kort cyclisch sturen tot een verbetering heeft geleid ten opzichte van het oude CF:
“Kort cyclisch sturen leidt tot betere kwaliteit. Dit is zichtbaar in dat we in control zijn en ons ook zo voelen”
Niet alleen leidinggevenden en controleurs ervaren kort cyclisch sturen als positief maar ook de medewerkers zelf, aldus een leidinggevende:
“Medewerkers ervaren ook dat er meer kort cyclisch gestuurd wordt wat hun ook helpt om de kwaliteit in de dossiers sneller te verhogen”
De toekomst zal moeten uitwijzen of dit ook voor langere termijn tot een kwaliteitsverbetering leidt. Binnen de Rabobank heeft de uitvoering/implementatie van het ICF programma een grote invloed op de organisatie.
implementatie van een nieuw systeem managers en werknemers de belangrijkste
weerstandsfactoren zijn. Aan de geïnterviewden van de ICF projectgroep is gevraagd of zij ook rekening gehouden hebben weerstandsfactoren die de implementatie van ICF kunnen
belemmeren.
Bevestiging van deze theorie kwam voort uit één van de 3 geïnterviewden ICF projectmanagers:
“Weerstand tegen verandering was in dit geval, algemeen gesteld, niet aan de orde omdat iedereen wel doorhad dat het zo niet langer kon. De weerstand zat hem dan meer in de mensen die op lokale banken werkten wiens functie overbodig zou gaan worden in dit nieuwe model”. Om dit te voorkomen zijn voorbereidende sessies geweest met directeuren van lokale banken om aan hen uit te leggen waarom deze verandering toch noodzakelijk is. Uit de interviews blijkt ook dat een gevolg hiervan is dat er veel mutaties in het personeel hebben
plaatsgevonden. Het werk van die mensen wordt nu geautomatiseerd gedaan of is overbodig in het nieuwe model. Tevens geeft één van de geïnterviewden aan dat het komt doordat een aantal medewerkers niet de stap konden maken naar de nieuwe situatie en daarom niet meer werkzaam zijn binnen de bank.
In het nieuwe CF zit ook de functie van SLM die in het oude CF niet bestond. Gevraagd naar de ervaringen en resultaten met de SLM geeft een directeur aan:
“Positief ervaar ik dat we met één norm over alle banken kijken. Daardoor heb je een gelijk speelveld en daardoor is de kans dat je een nieuwe norm mist niet zo heel groot. Bedreiging is dat SLM toch nog wel eens teveel in de oude wereld blijft hangen en iets te weinig in
materialiteit”
Dit beeld vanuit de directeur wordt door de geinterviewde FLM-ers onderschreven:
“Qua materialiteit is het wisselend. Een aantal SLM-ers beoordelen het wel materieel maar er zitten ook een paar tussen die op details dossiers doorgaan die niet meer relevant zijn”.
“Je krijgt met name het gevoel dat zij willen overbrengen van wij hebben ook niet iets gezien en daarmee iets in de melk te brokkelen hebben”.
Vanuit lokaal management geven diverse geinterviewden aan nog geen contact gehad te hebben met SLM danwel geen dossiers gehad waarbij er verschil van inzicht was. Aan de geinterviewde SLM-ers is de vraag gesteld of zij ervaren dat ze met eenzelfde mate van materialiteit naar dossiers kijken. Beide SLM-ers geven aan dat dit niet altijd het geval is. Toelichting hierop is dat vanuit SLM ze soms wel een specifieke controle opdracht hebben om ergens op te letten en het niet altijd bij de FLM bekend is dat hier specifiek op getoetst wordt. Tevens verschilt de rol van beide geinterviewde SLM-ers want eentje is opgesteld voor het Risk SLM gedeelte en de ander voor Compliance SLM.
Uit mijn eigen ervaring kan ik aangeven dat dit zijn wel twee verschillende manieren van toetsing zijn zoals de SLM Compliance zelf ook aangeeft:
“Omdat ik van Compliance ben kijk ik heel erg naar of de klant wel het juiste product heeft gehad. Ik kijk hier dan toch meestal anders naar dan een FLM die toch vooral op proces letten.”
Elke geinterviewde is de vraag voorgelegd welke verbeterpunten hij/zij doorgevoerd zou willen hebben binnen het ICF project. De antwoorden zijn uiteenlopend en daarom is besloten om de drie meest genoemde antwoorden te behandelen.
Het meest genoemde verbeterpunt door geinterviewden betreft het uniform toepassen van het nieuwe toetskader. Hierbij wordt door geinterviewden ook bedoeld dat alle betrokkenen in het project dezelfde blik/doel zouden moeten hebben. Vanuit mijn persoonlijke ervaring kan ik hier ook in aangeven dat het soms tot onnodige discussies kan leiden omdat in de kern FLM/SLM het meestal wel eens zijn over hetgeen ze vastgesteld hebben. De aandacht gaat in dat geval teveel uit naar bijzaken waarom een bevinding wel of niet effectief is. Dit is niet in lijn met de ICF doelstelling om efficient en effectief te controleren. Door beide geinterviewde SLM-ers wordt ook aangegeven dat uniformiteit een verbeterpunt is en één van de SLM-ers geeft aan: “Doelstelling is om ook landelijk meer uniform te gaan controleren”.
Eén van de veranderingen binnen ICF is de automatisering die een meer ondersteunende rol in het CF moet gaan spelen. Een voorbeeld hiervan is de dossierselectietool die maandelijks de te controleren dossiers aanlevert voor de lokale banken. Gehoorde kritiekpunten uit de
interviews zijn dat de dossierselectie onvoldoende recente dossiers aanlevert waardoor er soms dermate oude dossiers gecontroleerd moeten worden dat het kort cyclisch bijsturen niet uit de verf komt. Tevens wordt er aangegeven door geïnterviewden dat ze ook te weinig
ondersteuning halen uit de rapportages die uit de systemen voortkomen.
4.2 Onderzoeksresultaat hoofdvraag
De hoofdvraag van dit onderzoek is:Waarom is er een nieuw Control Framework ontworpen en zijn de vooraf gestelde doelen van het project gehaald?
In hoofdstuk 3 blijkt de aanleiding waarom de Rabobank het ICF project opgestart is en wat de gestelde doelen van het project zijn. Aan de geïnterviewden is allemaal de vraag gesteld wat volgens hun de aanleiding is geweest om een nieuw CF te ontwerpen. De meest genoemde aanleiding is meer ruimte en tijd voor de klant. Gevraagd naar de achtergrond van dit
antwoord geven geïnterviewden aan:
“Doel achter ICF is dat we uiteindelijk meer tijd en aandacht creëren voor de klant. Controle activiteiten worden effectiever ingericht waarbij toetsing meer op materialiteit plaatsvindt en we daardoor meer tijd voor de klant hebben”
“Efficiënt en effectief met ons controle apparaat omgaan waardoor we op een goede manier weer met klanten bezig kunnen zijn”
Gevraagd naar wat dan de oorzaak was dat de organisatie geen tijd en ruimte meer voor de klant had komt naar voren dat de controles teveel gericht waren op details. Een geïnterviewde SLM gaf aan:
“De risk appetite was te klein waardoor we een organisatie letterlijk dood controleerden” De projectgroep ICF is specifiek gevraagd welke interne/externe factoren een rol speelden bij de totstandkoming van het nieuwe CF. Alle drie geïnterviewden geven hierbij aan dat, voor zover hun bekend, er geen externe oorzaken zijn die de vorming van een nieuw CF eisen. Uit de adviesaanvraag voor het nieuwe CF worden ook geen externe redenen benoemd behalve dat de eerste lijnscontrole in de oude opzet niet voldeed aan de Basel vereisten. Van zijn eigen rol kan de onderzoeker aangeven dat om deze specifieke reden niet een geheel nieuw CF
ontworpen zou worden maar dat hiervoor binnen het oude CF wel mogelijkheden waren geweest om dit te integreren. De interne factoren die door de geïnterviewden van de
projectgroep ICF worden aangegeven zijn hetzelfde als de andere geïnterviewden aangaven; een te omvangrijk en duur controle apparaat waardoor er te weinig ruimte voor de klant overbleef.
Uit de theorie blijkt dat de kredietcrisis invloed heeft gehad op het vakgebied risk
management binnen banken (Lie et al. 2015). Daarom is zowel de geinterviewde FLM-ers alswel de geinterviewden van de projectgroep ICF gevraagd in hoeverre de kredietcrisis volgens hun aanleiding is geweest om het ICF project op te starten. 4/5 geinteviewden geven hier aan dat ze wel een link zien tussen de kredietcrisis en het ICF project. Hierbij wordt met name aangehaald dat door de kredietcrisis de controles verder aangescherpt/verhoogd werden met als gevolg dat de controledruk te hoog werd. De controledruk was één van de aanleidingen om ICF op te starten.
Op basis van de gegeven antwoorden uit de interviews kan nu gesteld worden dat de aanleiding voor een nieuw CF lag in een controle apparaat dat te veel op details gericht en inefficient was waardoor er veel controledruk ervaren werd. De tijd die aan controles besteed werd kon niet worden ingezet om de klant te bedienen. Er waren geen externe redenen om een geheel nieuw CF te ontwerpen, de motivatie kwam vanuit interne problematiek.
Nu de aanleiding bekend is kan het tweede deel van de hoofdvraag behandeld worden. Medewerkers binnen de commerciele afdelingen ervaarden in het oude CF dat ze veel tijd