In de voorgaande hoofdstukken is ingegaan op allerlei manieren waarop een organisatie invloed kan uitoefenen op de organisatiecultuur. Na aan de hand van theorie een aantal elementen te hebben onderzocht aan de hand van publicaties van organisaties, is de conclusie getrokken dat AEX-organisaties over het algemeen nog niet erg intensief bezig zijn met bewust invloed uitoefenen op de cultuur binnen het risicomanagementsysteem. De verwachting is dat deze bewustwording in de toekomst groter zal worden, maar de vraag is dan nog of AEX-organisaties alles willen en kunnen beheersen.
Schein (1986) spreekt van drie lagen in elke organisatiecultuur: fysieke en sociale omgeving, normen en waarden en aannames van mensen. Onder fysieke en sociale omgeving kunnen zaken zoals de organisatiestructuur en de strategie worden verstaan. Bij normen en waarden kan gedacht worden aan een gedragscode waarvan de organisatie wil dat deze nageleefd wordt. Tenslotte zijn de aannames van mensen de zaken die men voor “normaal” aanneemt en niet echt bij stil staat bij het maken van beslissingen. Schein zegt dat deze laatste laag niet alleen de lastigste is om te beïnvloeden, maar ook het belangrijkste element van elke cultuur is. Het is namelijk de laag waarvan de bovenste twee lagen gededuceerd kunnen worden. Uit het onderzoek is niets gebleken dat AEX-organisaties invloed uit (willen) oefenen op deze derde laag en dit is ook geen gemakkelijke kwestie. Schein stelt dat deze laag bepaald wordt door een vijftal onderliggende aannames: menselijke trekken en de relatie tot de natuur, de gedachtegang over wat werkelijk en waarheid is, de gedachtegang over de menselijke aard, de gedachtegang over menselijk handelen en de gedachtegang over relaties met anderen. Wanneer organisaties hier naar gaan kijken, zal dit gepaard moeten gaan met een langdurig proces van omvangrijke investeringen. Het onbewuste handelen van mensen is namelijk niet gemakkelijk te beïnvloeden of te beheersen en wellicht blijkt daarom ook uit het onderzoek dat AEX-organisaties zich met name richten op de eerste twee lagen van de organisatiecultuur.
Een risico dat een aantal AEX-organisaties al wel aankaarten in hun jaarverslagen is het risico dat een overgenomen organisatie niet volledig geïntegreerd kan worden, waardoor de verwachte positieve resultaten niet behaald worden. Ook al benoemt slechts één organisatie dit expliciet als een risico voor de organisatiecultuur, is het wel degelijk een risico voor iedere organisatie die te maken heeft met fusies en overnames. Aangezien AEX-organisaties grote multinationals zijn, zullen zij regelmatig hiermee te maken hebben. De organisaties die het als risico aankaarten benoemen nu al niet echt wat zij hier aan kunnen doen om een goede integratie van een overgenomen organisatie te bewerkstelligen en de vraag is in hoeverre een organisatiecultuur “opgedrongen” kan worden aan een gehele groep nieuwe mensen. Daarnaast is uit eerder onderzoek ook al gebleken dat fusies en overnames regelmatig mislukt zijn wegens te grote cultuurverschillen tussen beide organisaties (Schein, 1986; Kreitner e.a., 2002).
Zoals al eerder in hoofdstuk 2 van deze thesis is aangegeven, kan het lastig zijn als er veel verschillende nationaliteiten binnen een organisatie aanwezig zijn. Verschillen in handelen en denken tussen personeelsleden van verschillende nationale culturen kunnen tot misverstanden en conflicten leiden. Uit het onderzoek wordt het belang van omgaan met diversiteit echter maar door twee AEX-organisaties erkend, terwijl alle AEX-AEX-organisaties hiermee te maken hebben. Echter, ook al speel je in op diversiteit, blijft het bijzonder lastig om de normen en waarden die vanuit huis en omgeving zijn gevormd om te vormen tot de normen en waarden van de organisatiecultuur.
Het kan ook voorkomen dat binnen een organisatie, zonder dat er sprake is van een overname of fusie, verschillende organisatieculturen ontstaan. Zo kan het voorkomen dat er verschillende subculturen ontstaan bij de vele vestigingen die een organisatie kent. Verschillen in omgevings-factoren bij vestigingen of door een prestatiecultuur waarbij een afdeling beter wil presteren dan elke andere afdeling (Schein, 1986; Hofstede, 1991) kunnen leiden tot het ontstaan van deze subculturen. Het creëren van één organisatiecultuur is wat organisaties vaak ambiëren, aangezien één cultuur logischerwijs gemakkelijker te beheersen is dan meer culturen. Het ontstaan van subculturen binnen een en dezelfde organisatie maakt dit proces niet bepaald gemakkelijker. Uit het onderzoek blijkt dat AEX-organisaties hier invloed uit proberen te oefenen door één gedragscode en door de uitstraling van één gezamenlijk beeld van de organisatie, maar dit zal nooit genoeg zijn om ervoor te zorgen dat geen subculturen ontstaan.
Tenslotte is de veranderende wet- en regelgeving een aspect dat invloed uitoefent op de organisatiecultuur waar AEX-organisaties ook weinig invloed op hebben. Ook al zal de politiek altijd wel een beetje een oor hebben voor wat het bedrijfsleven te zeggen heeft, wil dit niet zeggen dat ze hier altijd naar luisteren. Veranderende wet- en regelgeving in een land, maar ook het verschil in wet- en regelgeving in de verschillende landen waar een organisatie actief is, is een aspect waar een organisatie zich voortdurend op aan zal moeten passen.
In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de zesde en laatste deelvraag van deze thesis. Dit antwoord zal hieronder kort geconcludeerd worden.
Zijn er aspecten van de cul uur die AEX-organisaties niet (kunnen) beheersen en hoe gaan zij hiermee om?
t
Naast dat uit het onderzoek blijkt dat AEX-organisaties nog niet heel intensief en bewust bezig zijn met invloed uitoefenen op de organisatiecultuur, zijn er een aantal aspecten welke niet of heel lastig te beïnvloeden zijn. Zo oefenen AEX-organisaties altijd wel invloed uit op de fysieke en sociale omgeving en de normen en waarden van het personeel door strategiezetting en gedragscodes, maar wordt geen of weinig aandacht geschonken aan de manier waarop mensen denken. De derde en diepste laag van een cultuur, de aannames van mensen (Schein, 1986), is een aspect dat nagenoeg niet te veranderen is.
Een ander aspect wat zeer lastig te beïnvloeden is, zijn de verschillende subculturen die binnen een organisatie kunnen ontstaan. Oorzaken hiervan kunnen verschillende nationaliteiten van het personeel of een totaal andere organisatiecultuur door een overname zijn. Ook kan een subcultuur ontstaan door een verschillende gedachtegang of beeld van de omgeving door een divisie binnen de organisatie. AEX-organisaties ambiëren wel één organisatiecultuur en gebruiken hiervoor gedragscodes en andere instrumenten. Helaas is dit een langdurig proces dat niet zomaar gedaan kan worden. Een laatste aspect wat invloed kan hebben op een organisatiecultuur is veranderende wet- en regelgeving binnen een land of toetreding in een land waar compleet andere wet- en regelgeving heerst dan dat een organisatie gewend is.
7. Conclusies
In dit hoofdstuk zal nogmaals kort worden stilgestaan bij de verschillende deelvragen, waarmee uiteindelijk de hoofdvraag die bij deze thesis is gesteld beantwoord zal worden.
Wat wordt verstaan onder cul uur in organisaties? t
t
j
j l
t
Cultuur is een “vaag” en “zacht” begrip en wordt elke dag door de mensen binnen de cultuur beïnvloed en opnieuw gevormd. Er zijn vele instrumenten die een organisatie kan gebruiken om invloed uit te oefenen op cultuur, maar het is lang niet altijd even gemakkelijk om een cultuur te vormen zoals een organisatie die graag zou zien. Het kan namelijk zo zijn dat een cultuur die de leiding van een organisatie wil hebben niet tot stand komt doordat het personeel anders handelt dan er verwacht wordt. Dit kan veroorzaakt worden door bijvoorbeeld een grote verscheidenheid aan nationale culturen of verkeerd voorbeeldgedrag van de leiding binnen een organisatie.
Welke rol neemt cul uur binnen een risicomanagementsysteem in?
In hoofdstuk 2 is uitgebreid beschreven wat COSO ERM is en binnen welke onderdelen van COSO ERM cultuur een rol speelt. Het grootste deel van deze onderdelen vallen binnen de eerste component van COSO ERM: internal environment. Daarnaast zijn ook culturele aspecten terug te vinden in de laatste component (monotoring). Naast COSO ERM komen aspecten van cultuur aan bod binnen de Code Tabaksblat. In best practice bepaling II.1.3 wordt gesproken over de verplichting van het hebben van een gedragscode. In een gedragscode beschrijft de leiding van een organisatie hoe zij verwacht dat het personeel binnen de organisatie handelt, waardoor dit een belangrijk cultureel aspect is. Wat zi n AEX-organisaties en waarom implementeren ze risicomanagement?
AEX-organisaties zijn organisaties die een notering hebben op de Amsterdamse Exchange Index. Een van de grootste redenen voor deze organisaties om een integraal risicomanagementsysteem te implementeren is omdat dit van ze wordt verwacht vanuit de wet- en regelgeving van de Code Tabaksblat en eventueel SOx. Daarnaast zijn het zekerder stellen dat doelstellingen van een organisatie gehaald kunnen worden, het beter in kaart brengen van risico om daarmee eventueel een concurrentievoordeel te behalen aanvullende redenen en zo aandeelhouderswaarde te vergroten. Op welke wi ze stel en AEX-organisaties de effectiviteit van het risicomanagementsysteem vast? Uit het onderzoek is gebleken dat bijna alle AEX-organisaties een integraal risicomanagementsysteem geïmplementeerd hebben en de enige die dit niet had, was bezig met de implementatie ervan. Het beoordelen van de werking van de opgestelde procedures wordt grotendeels aan de hand van de aanbevelingen van COSO gedaan. Om de effectiviteit van het systeem te waarborgen kennen de meeste AEX-organisaties interne autorisatieschema’s en een gedragscode om ervoor te zorgen dat het personeel weet wat de risicogrenzen zijn. Controles vinden plaats door Internal Audit en vanuit de RvC houdt een Audit Committee toezicht. Over het algemeen kan uit de onderzoeksresultaten geconcludeerd worden dat AEX-organisaties hun integraal risicomanagementsysteem goed voor elkaar hebben.
Op welke wijze beïnvloeden AEX-organisaties de cul uur binnen het risicomanagementsysteem? Alle AEX-organisaties doen wel iets om invloed uit te oefenen op de cultuur binnen het risicomanagementsysteem, maar het verschilt in sterke mate in hoeverre ze dit doen en of ze er bewust of onbewust mee bezig zijn. Dat AEX-organisaties er soms onbewust mee bezig zijn blijkt uit de onderzoeksresultaten: slechts 11 organisaties geven het belang van cultuur aan voor de organisatie. Alle AEX-organisaties publiceren een gedragscode op de website, maar slechts iets meer
dan de helft doet meer dan een paar regeltjes opsommen waar het personeel zich aan dient te houden. Verder hanteren bijna alle AEX-organisaties beloning- en/of strafstructuren, maar deze zijn met name gebaseerd op de financiële korte termijn en worden niet duidelijk gebruikt om invloed uit te oefenen op de organisatiecultuur zoals gewenst zou zijn vanuit de theorie. Daarnaast hanteren AEX-organisaties over het algemeen een goed personeelsbeleid en meten regelmatig de tevredenheid van het personeel, omdat zij inzien dat een goed personeelsbeleid toergevoegde waarde voor de organisatie heeft. Tenslotte is een recente ontwikkeling, maatschappelijk verantwoord ondernemen, iets waar AEX-organisaties steeds meer aandacht aan besteden zodat verschillende belanghebbenden een goed beeld van de organisatie hebben.
Zijn er aspecten van de cul uur die AEX-organisaties niet (kunnen) beheersen en hoe gaan zij hiermee om?
t
t
AEX-organisaties oefenen altijd wel invloed uit op de fysieke en sociale omgeving en de normen en waarden van het personeel door strategiezetting en gedragscodes, maar wordt geen of weinig aandacht geschonken aan de manier waarop mensen denken. De derde en diepste laag van een cultuur, de aannames van mensen (Schein, 1986), is een aspect dat nagenoeg niet te veranderen is. Een ander aspect wat zeer lastig te beïnvloeden is, zijn de verschillende subculturen die binnen een organisatie kunnen ontstaan. Oorzaken hiervan kunnen verschillende nationaliteiten van het personeel of een totaal andere organisatiecultuur door een overname zijn. AEX-organisaties ambiëren wel één organisatiecultuur en proberen door middel van gedragscodes en andere instrumenten dit te bewerkstelligen, maar dit is een langdurig proces dat niet zomaar gedaan kan worden. Een laatste aspect wat invloed kan hebben op een organisatiecultuur is veranderende wet- en regelgeving binnen een land of toetreding in een land waar compleet andere wet- en regelgeving heerst dan dat een organisatie gewend is.
Nu de deelvragen kort beantwoord zijn zal overgegaan worden op de beantwoording van de hoofdvraag bij deze thesis.
In hoeverre kunnen AEX-organisaties realiseren en ook vast stellen dat de cul uur van een organisatie bijdraagt aan een effectief risicomanagementsysteem?
Na verschillende boekhoudschandalen die in het verleden hebben plaatsgevonden, werd de noodzaak van het beheersen van verschillende risico’s steeds groter. Risico’s kunnen erg omvangrijk zijn en ook zeer verschillend, waardoor er een systeem ontwikkeld werd om risico’s te kunnen analyseren, prioriteren en beheersen. Integrale risicomanagementsystemen werden door verschillende organisaties geïmplementeerd. Door COSO is in 2004 een rapport uitgebracht in navolging van een eerder rapport uit 1992, waarin duidelijk voor de verschillende belanghebbenden omschreven werd waar men rekening mee moest houden bij de implementatie van een integraal risicomanagementsysteem.
Nu al enige jaren een grotere aandacht is voor risicomanagementsystemen, dient men ook verder te kijken. Een risicomanagement systeem is namelijk geïmplementeerd door mensen en de werking van het systeem hangt af van de mensen die hiermee werken. Wanneer het personeel van een organisatie niet de richtlijnen en procedures naleeft zoals die opgesteld heeft, zal een risicomanagementsysteem niet veel waard zijn. Hoe mensen handelen heeft alles te maken met de cultuur die in de bewuste organisatie aanwezig is. Daarom is het belangrijk dat organisaties de invloed van de organisatiecultuur erkennen en hier dus rekening mee houden. Organisaties hebben vele manieren om invloed uit te oefenen op de organisatiecultuur. Zo hebben zaken als het zetten van een visie en strategie, het structureren van een organisatie en verhalen de ronde doen allemaal invloed op de organisatiecultuur.
Alvorens onderzoek is uitgevoerd, is een keuze gemaakt naar welke elementen onderzoek gedaan ging worden. Deze elementen, welke allemaal invloed hebben op de organisatiecultuur, zijn gekozen uit verschillende elementen uit de theorie en het COSO-ERM rapport uit 2004. Er is voor gekozen om onderzoek te doen naar de volgende zeven elementen: risicomanagementsysteem, vermelding van cultuur, gedragscode, beloning- en strafstructuren, tone from the top, personeelsbeleid en omgevingsgerichtheid. De benodigde informatie is verzameld uit de jaarverslagen, duurzaamheid-verslagen, gedragscodes en websites van de 25 AEX-organisaties.
Uit het onderzoek is gebleken dat alle AEX-organisaties, vaker onbewust dan bewust, invloed uitoefenen op de organisatiecultuur. Alle AEX-organisaties zijn wel bewust bezig met de implementatie en werking van het risicomanagementsysteem en hebben een gedragscode opgesteld. Echter, het opstellen van een gedragscode is maar één ding, het actief verspreiden en laten begrijpen van een gedragscode is iets totaal anders. Het blijkt dat slechts de helft van de AEX-organisaties iets zegt over het belang van een organisatiecultuur. Beloningstructuren zijn meestal gebaseerd op de financiële korte termijn en ook op het gebied van tone from the top valt een hoop verbetering te boeken. Over het algemeen zijn AEX-organisaties wel weer wat meer bezig met personeelsbeleid en de omgeving in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Al met al kan gezegd worden dat AEX-organisaties nog niet erg intensief bezig zijn met bewust invloed uitoefenen op de cultuur binnen het risicomanagementsysteem. Uit het onderzoek is gebleken dat er veel ruimte voor verbetering is en dan met name in de tone from the top en uitgebreider en intensiever informeren van personeel over interne procedures door middel van trainingen en conferenties. Wellicht zijn organisaties er gewoonweg nog niet klaar voor om op dit niveau met cultuur en risicomanagementsystemen bezig te zijn omdat dit onderwerp pas sinds een paar jaar actueel is geworden. Hopelijk zal dit in de toekomst veranderen en als dit gebeurd zullen er nog altijd aspecten blijven die erg lastig of helemaal niet te beheersen zijn. Zo zal het altijd lastig blijven om verschillende subculturen in een organisatie die ontstaan zijn door verschil in nationale culturen, door fusies en overnames of gewoonweg doordat er verschillend gewerkt wordt in de verschillende divisies samen te smelten tot één algemene organisatiecultuur. Veranderende wet- en regelgeving in de verschillende landen op de wereld maakt dit proces ook niet gemakkelijker.
Om antwoord te geven op de hoofdvraag van deze thesis kan uit de verschillende publicaties geconcludeerd worden dat AEX-organisaties over het algemeen maar weinig realiseren en dus ook niet vaststellen dat de cultuur van een organisatie bijdraagt aan een effectief integraal risicomanagementsysteem. Hoewel er groeiende aandacht wordt besteed aan de verschillende elementen die van invloed zijn op de organisatiecultuur, valt er nog een hoop te verbeteren. Dit met name in de tone from the top en het uitgebreider en intensiever informeren van personeel over interne procedures door middel van trainingen en werkconferenties.
8. Evaluatie
8.1 Beperkingen onderzoek
Ondanks dat er vier maanden lang op een vrij intensief niveau aan deze thesis is gewerkt, zijn er een aantal methodologische beperkingen te noemen aan de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd. Een van de belangrijkste beperkingen is de subjectiviteit waarmee de gegevens uit de verschillende publicaties vergaard zijn. De onderzoeker heeft bepaald welke elementen onderzocht gingen worden en op welke manier de gegevens geïnterpreteerd werden. Hier mag dan wel goed over nagedacht zijn en de opzet van het onderzoek is wel opgesteld volgens aanbevelingen van Stokking (1998), toch is door de kwalitatieve aard van het onderzoek een groot deel subjectief bepaald. Zo ook welke gegevens uit het jaarverslag betrokken werden in het onderzoek en welke niet. Er kan echter wel gesteld worden dat de mate van subjectiviteit in alle gevallen gelijk is doordat alle publicaties door dezelfde onderzoeker zijn bekeken.
Een andere beperking van het onderzoek is dat er alleen naar een beperkt deel van de publicaties van de verschillende AEX-organisaties is gekeken. Naast de jaarverslagen is er gekeken naar de duurzaamheidverslagen (indien gepubliceerd), gedragscodes en naar de website (voor zover hiernaar werd verwezen vanuit een andere publicatie). Andere berichtgeving, zoals persberichten en eventuele andere publicaties zijn niet meegenomen. Deze andere publicaties kunnen informatie bevatten die wel degelijk relevant was geweest voor het onderzoek. De tijd en de mankracht ontbraken echter om het onderzoek nog meer uit te breiden dan dat nu gedaan is.
Ook al zou naar andere berichtgeving en/of publicaties van AEX-organisaties worden gekeken, dan nog zou niet alle informatie vergaard zijn. Er zit namelijk een verschil tussen wat een organisatie publiceert in haar publicaties en hoe het daadwerkelijk in de organisatie werkt. Men kan zich echter afvragen wat voor belang een organisatie hecht aan iets wat niet eens in een jaarverslag of andere publicatie vermeld wordt.
Niet weten wat het verschil is tussen wat werkelijk zo is en wat gepubliceerd wordt kan twee kanten opwerken. Een organisatie kan namelijk informatie in jaarverslagen rooskleuriger publiceren dan ze daadwerkelijk zijn of ze doet meer dan in het jaarverslag staat maar ziet de noodzaak niet om dit te