Interview Belt 1
Wat is uw functie? Ik ben process engineer. Ik ben verantwoordelijk voor 6 teams helemaal achter in de truckfabriek. Ik zoek uit wat de handigste manier is om iets te doen en ik ben
verantwoordelijk voor de installaties. Remmenbank, uitlijnstation, vulinstallaties, eigenlijk allemaal grotere installaties. Dat beheer ik eigenlijk, dat ze goed blijven draaien. Ik werk 4.5 jaar bij DAF.
Dit was één van de problemen waar we mee zaten, waar de reservewielen worden gemonteerd. Dat is een wiel en die wegen allemaal over de 100 kilo en wat er nu vaak gebeurden was dat ze vaak werden omgedraaid en omgetrapt en dan met een takelwagentje vanaf de vloer werden ze dan omhoog getakeld. Het probleem wat we daarmee hadden, was met dat plat gooien, dat die op iemand zijn been terecht kwam of hij rolde weg. Het was ook nog zo dat het een betonnen vloer is dus dan trapt iemand die band plat en dan rijdt er een truck overheen die op de kar staat. Dus het was eigenlijk wel een groot veiligheidsprobleem. Vanuit het team maken ze dan een
veiligheidsmelding aan en dan moeten wij er iets mee gaan doen. Dus ik vond het wel leuk om dit met Lean Belt aan te pakken. Ik was toen nog in opleiding en dan moet je 3 projecten afronden en daar heb ik toen deze ook voor gebruikt.
Ja, we hebben eigenlijk die standaard aanpak. We zijn begonnen met het proces uit te werken. We hebben een brainstorm gedaan met mensen waarvan ik denk daar heb ik wat aan. Ik heb niet zomaar iedereen erbij gepakt. Ik heb wat jongens uit het team waar ik goed mee kan werken, monteur erbij, leverancier van de banden heb ik nog uitgenodigd. Dat is iemand die hier toevallig ingehuurd was en die heeft ook meegedacht of er een mogelijkheid was om de banden anders aan te leveren. Wij hebben dus eigenlijk behoorlijk breed gekeken. Proces hebben we helemaal uitgeschreven en de gevaarlijkste punten hebben we er uitgepikt dus eigenlijk in alle stappen van het proces hebben we dus gezegd van dit is dus een gevaarlijke stap in ons proces en zo hebben we er eigenlijk drie uitgehaald. Samen met het team, want ik kan wel denken dat het gevaarlijk is, maar dat wil niet zeggen dat zij het ook ervaren. Dus dit was iets vanuit het team. Dit is een MVA dus eigenlijk de melding die hun hebben gemaakt in het team naar ons toe van wij hebben een gevaarlijk situatie en dat moet opgelost worden. En jij had besloten om er een Lean project van te maken? Ja, ik moest 3 leerprojecten doen en ik vind het wel leuk om er één te doen met een beetje uitdaging. Je ziet heel veel van die Lean Belts, die ik wel 10 op een dag doe en dat vind ik niet echt een uitdaging en dit was technisch wat moeilijker.
Toen we dit hadden zijn we met zijn alle gaan brainstormen, wat we hierop kunnen bedenken. In eerste instantie bij 1a: zwaar werk en kans op beknelling aanwezig. Toen hebben we gekeken of het mogelijk was de banden horizontaal aan te leveren, maar die banden komen allemaal binnen op een grote stapel. Horizontaal laten aanleveren was geen optie in het proces. We hebben een
systeem bedacht om de banden te laten draaien. Dan kun je een bedrijf bellen en zeggen wij willen dit en dit hebben, maar we hebben eigenlijk zelf een beetje zitten brainstormen om te kijken wat is nu handig om te doen. Toen kwam er van zelf iets naar voren wat makkelijk heen en weer te rijden is, zowel links al rechts. Daar hebben we schetsen van gemaakt en een kaartje met de vering en dat
51 is het toen ook niet echt geworden. In overleg met de machinebouwer die we erbij hadden
uitgenodigd. Dit was eigenlijk het idee. Je rolt het wiel erop recht opstaand en dan druk je op een knopje en dan draait die eigenlijk op het rijdende karretje en dan rij je hem in zijn geheel onder de truck. Dat klinkt allemaal leuk, maar of het echt allemaal werkbaar is weet ik niet. Dus we zijn toen eigenlijk, met een opstelling en dan druk je op een paar knopjes en dan heb je hem op een karretje en zo, eigenlijk verrijdbaar. En dan wordt die onder de truck verrold. Dat was eigenlijk wel iets waar ze vanuit het team enthousiast over waren en het is dan eigenlijk toch uitproberen hoe dat dan in het echt is.
Hier hebben jullie ook met de vissengraat gewerkt? Nee, eigenlijk niet omdat we de oorzaak wisten. Aan de hand van die stappen, dus de procesbeschrijving. Hebben we eigenlijk al geturfd wat het gevaarlijkst is en dan komt iedereen uit op hetzelfde. Die band omklappen dat is het gevaarlijkst dus je weet de oorzaak al. Dus dan heb je eigenlijk niet zoveel aan een visgraat. We wisten al snel waar het aan lag en hier moesten we iets aan gaan doen. En als zo'n wiel op de grond ligt dan kan die nergens meer naar toe, want weegt 100 kilo. Dus daarom een karretje met een draaisysteempje en dit is toen met het team eruit gekomen.
En vervolgens hier naar risico's gekeken? Ja er zitten risico's aan wanneer je een nieuw apparaat neerzet, omdat deze verkeerd gebruikt kan worden. De teamleiders die erop toezien dat het echt gebruikt wordt, het was een duur ding 110.000 euro. Je merkt dat je veel weerstand hebt vanaf de lijn als er iets nieuws komt, want je hebt jongens die zeggen van bij mij gaat dat altijd goed en dat gaan we niet gebruiken. Zij moeten erop toezien dat dat wordt gebruikt. En dat ging in het begin moeilijk, maar ik heb die jongens een paar keer aangesproken van het is voor je eigen veiligheid dus dat moet wel gebruikt worden. En dat doen ze nu. Ik sta daar wel van te kijken, want ze gebruiken het nog iedere dag.
Hoeveel projecten heb je gedaan? 5 of 6 projecten. Dit was mijn 2e of 3e leerproject voor Lean Belt en ik ben nu Green Belts aan het maken, dat is meer met statistiek.
Welke rollen waren er binnen het projectteam? Ik was teamleider en ik heb alles georganiseerd. Dat is voor ons makkelijk, want wij zitten toch heel de dag achter de PC. En dan leverancier Brubek, die hebben wij erbij betrokken, omdat dit een leverancier is die hier in de buurt zit en waar we eigenlijk altijd mee werken voor zulke dingen. En dan Roy erbij die stond toen nog aan de lijn en die werkt hier heel vaak mee en die wist gewoon wat het gevaar in hield. En dan Geert en Ammar als teamlid die werken aan de lijn. Geert is inmiddels teamleider en Ammar was al
teamleider, maar die heeft een behoorlijke grote mond. Als hij het ergens mee eens is dan is de rest van het team er ook mee eens. Daarom heb ik hem er ook bij betrokken. Ik heb wel een beetje uitgezocht van welke mensen vind ik fijn om mee te werken en dat ging eigenlijk goed. Wie is de proceseigenaar? Dat is Rene van der Sanden, die is werkmeester daar en die doet eigenlijk
hetzelfde werk als wij doen maar dan van de mensen aan de lijn. Hij zorgt ervoor dat er genoeg mensen staan. Hij heeft technisch niet echt mee gedaan. Hij is wel bij de brainstorm geweest wat het gevaarlijk is, maar verder niet. Proceseigenaar ben ik zelf, omdat het van mijn team was. Frank Hagenaars dat is hier de areamanager. Hij is verantwoordelijk dat deze veiligheidsgevaren afgekaart worden. Dus jongens van de vloer. Ik heb niemand van de technische dienst of
onderhoud erbij betrokken, omdat het toch al nieuw was.
Jij had leiding in het project? Ja, je merkt dan ook wel dat jezelf het meeste doet. Dat vind ik wel één van de nadelen. Volgens de theorie zou het dan eigenlijk zo moeten zijn dat je dan alleen maar taken delegeert. Bij ons zie je niet vaak een splitsing tussen Belt en teamleider. Eigenlijk in alle
52 projecten ben ik zowel Belt als teamleider geweest. Omdat het voor ons eigenlijk handig is om het te organiseren en je ziet dan ook dat je het meeste doet. En misschien dat ik mijn projecten erop uitzoek, dat ik het allemaal zelf kan doen, want dat vind ik dan toch het makkelijkst. Eigenlijk zou de teamleider al het organiseren moeten doen, van jij doet dat en jij doet dat en morgen of
volgende week is alles klaar. Ik heb het eigenlijk nooit zo gedaan, omdat ik dan alles naar me toetrek, dat is het handigst. Ik heb ook de contacten met de leverancier dus dat werkt het snelst. Wie was de Champion van het project? Die heb ik hier niet bijstaan, maar dat zou je Frank Hagenaars als bedrijfsleider, Areamanager zou je kunnen zeggen. Die lost ons probleem op wanneer wij er niet door komen. Ik heb hem niet echt nodig gehad in dit project. Soms heb je wel eens dat er managementachtige beslissingen moeten worden genomen en dan heb ik hem wel nodig, maar dit was allemaal redelijk dichtbij.
Hoe is het project tot stand gekomen? Doordat er 2 veiligheidsmeldingen binnen kwamen. Allereerst had iemand zijn been gebroken en daarnaast was er een truck over een band heen gereden.
Werd de duur van het project bepaald? Wij moeten dat wel aangeven, maar dat is wel redelijk soepel, soms zeg ik van Sjoerd ik heb het nu te druk. Sjoerd (DBB) wil altijd graag weten van hoe lang denk je er voor nodig te hebben. Je kan het snel nog al optimistisch inschatten. Ik ben hier best lang mee bezig geweest. Ik heb hier ook een orderspecificatie voor moeten schrijven en daar ben je toch wel een weekje mee zoet. Bestelling inzetten, bon doorzetten en al die dingen en dan ben je zo een half jaar verder.
Zou je achteraf gezien de methodologie anders hebben gedaan wanneer je het project weer
opnieuw zou doen? Nee, niet de methode. Maar misschien was het niet zo'n goed project omdat de oplossing al vrij helder was. Ik zou geen andere Six Sigma tools hiervoor gebruiken. Ik heb het eigenlijk alleen te breed gepakt. Ik had misschien, maar één veiligheidspunt moeten pakken. Ik heb er bijvoorbeeld ook nog het geluidsoverlast bij betrokken en dat maakt het eigenlijk te groot. Ik had hier ook drie kleine Lean Belt projecten van kunnen maken. In de methode niets anders. Wat is het andere project? Wij hebben hier een stuur vulling installatie en daar doen wij stuurolie mee vullen in het voertuig. En daar was best wel een hoop discussie achteraf, van hoe hoog moet dat stuur oliepeil nou eigenlijk zijn. Dus toen zeiden ze eigenlijk iedere keer bij onze
kwaliteitsafdeling van dat peil is te laag en daar kregen we dan iedere week weer strafpunten voor. Wij krijgen dan punten als zij dan een fout vinden en dan moeten wij daar iets aan gaan doen. Ik ben gaan kijken hoe wij hier eigenlijk controleren, want wij doen dan hier de vulling en hier doen wij dan eigenlijk ook controleren en dan zeggen wij dat het goed is of niet goed en dan achter bij de kwaliteitscontrole doen ze dat nog een keer. En toen zag ik al dat ze hier anders meten dan bij de kwaliteitscontrole.
Ik heb eerst weer het proces uitgeschreven. Dit is de vulinstallatie, dit is de KWIS, dat is een kwaliteitscontrolevraag. Dat doen ze in het team waar ze ook de vulling doen en bij bepaalde moeilijke voertuigen, die krijgen nog een extra behandeling in de werkplaats. Deze worden nog uitgelijnd en dan worden ze nog een keer gecontroleerd. En toen hebben ze opeens heel veel problemen gekregen. Het eerste half jaar hadden we bijna nergens last van, 1 strafpunt per week en toen kregen we ineens 4, 5, 6 strafpunten in een week en dat is eigenlijk heel erg veel. Dit is een steekproef en als we die niet hadden gepakt dan was die naar een klant gegaan. Dan had de klant teveel of te weinig olie gekregen, dus die heb ik als performance indicatoren gepakt dus voor en na
53 dus wat wil ik verbeteren.
In dit project heb ik eigenlijk heel veel zelf gedaan. Ik heb wel een team bij elkaar gehaald. De leverancier Dürr, dat is de leverancier van de vulinstallatie. Frank Collen was toen de
bedrijfsleider, dat is nu dus Frank Hagenaar. Harrie van de Jagt was toen werkmeester, die verantwoordelijk was voor dat team. Wim en Emad dat zijn 2 operators die eigenlijk heel de dag met die installatie werken. Arnoud en Johnny zijn de teamleiders van Wim en Emad en Willy is iemand van onderhoud en Geert is de monteur van de technische dienst. Dus we hadden eigenlijk best een clubje bij elkaar.
Ik heb eigenlijk ook weer geen brainstorm gedaan. Achteraf gezien zou ik dat bij dit project al anders doen. Ik ben eigenlijk zelf al gaan bedenken van waar eigenlijk nou iets verkeerd ging. Toen kwamen we er eigenlijk al achter dat het peil eigenlijk altijd zakt dus het peil is hier zo en aan het eind van de lijn is het zo. Ze controleerden op de zelfde manier aan het eind van de lijn. Dus het kan zijn dat het peil is ingezakt aan het eind van de lijn. Toen heb ik het eerste
controleniveau hoger gelegd, dus dat ze hier hoger moesten controleren. Dan krijg je hier
misschien meer fouten, maar dan is het op het einde eigenlijk altijd goed. Dit heb ik zelf bedacht dus niet met het team bekeken. Dit heb ik wel met de operators gedaan. We hebben eigenlijk een verlooppijpje en die bepaalt de hoogte van de vulkop. Wat de operators zeiden was, dat als we dat pijpje een week hebben gebruikt dan draait dat er langzamer uit en dat wordt dan eigenlijk steeds langer. En als die langer uitsteekt en dan komt het pijpje hier te zitten en dan zakt het stuur oliepijl. Dus dat is iets wat ik eigenlijk zelf nooit zou hebben gevonden, maar nu wel dus omdat zij mee hadden gedacht. Daar heb ik een controlemalletje voor laten maken, zodat dit iedere week
gecontroleerd wordt. Dat doet Wim dus die operator die er iedere dag staat met een checklijst. Dus dit had er al veel mee te maken. De vacuümtijd was heel kort, mijn voorganger wou die heel kort houden namelijk. Ik vind het belangrijker dat die goed vult dan dat die het snel vult. Dus die tijd heb ik weer terug gebracht dus dat heb ik samen met de monteur bedacht. Dat is ook goed gegaan en daar hadden we ook minder afkeur. Toen hebben we nog gevonden dat als die klaar is met vullen dan moet je op de stopknop drukken, maar dan begint de installatie ook gelijk olie weer af te zuigen. Wat er vaak gebeurden zeiden die operators, ze hangen dat ding erin en dan drukken ze op de stopknop en dan gingen ze pauze houden en dan begon dat ding weer af te zuigen. Dat heb ik niet opgelost met de installatie zelf, maar door een werkinstructie op te hangen waarin staat hoe ze dat nou moeten doen en volgens mij werkt dat goed. Ik heb ook nog een sensor laten installeren voor als ze het verlooppijpje niet gebruiken. Dit is voor een bepaald type voertuig en dan moeten ze dat ding erop schroeven en als ze dat niet doen dan, dan begint die niet te vullen door die sensor.
Ik zeg eerlijk dat ik heel veel zelf heb gedaan. Ik heb wel wat met de monteur gebrainstormd. En de 2 tips die ik toen kreeg van die jongens vanaf de lijn, maar ik heb eigenlijk zelf alles uitgewerkt. Omdat het eigenlijk ook niet echt dingen zijn die ik hun zou kunnen laten doen. Misschien ben ik teveel een controlefreak, dat ik het zelf wil doen, zodat ik zeker weet dat het goed gebeurt. Dan heb ik dat zo in mijn hoofd zitten, misschien had ik meer moeten delegeren. Op zich werkt het prima, want we hebben geen één fout meer gehad. Ik heb nog een hele berg aanbevelingen geschreven. En alle acties wanneer we wat gedaan hebben.
Wat is de target die je op het begin had vastgesteld? Huidig niveau was 0.5 strafpunt per week en ik wou naar de helft dus 0.25, dus dat is 1 in de 4 weken en ik zit nu op 0.13 en inmiddels denk ik nog wel beter, want wij hebben de installatie nog beter gemaakt. Dus dat is nu helemaal goed.
54 Hoe werd dit project gestart? Het was mijn team dus ik kreeg al die strafpunten en dat was ik een beetje beu dus toen ben ik een Lean Belt gestart. Dus daar maak je dan meteen een project van. De borging hou je bij door middel van de strafpunten die je krijgt? Nou eigenlijk ben je dan al te ver. Het mag eigenlijk niet zo ver komen.
Had je hier achteraf wat anders in gedaan? Nou eigenlijk weer hetzelfde, te uitgebreid. Ik had hier wel 4 Lean Belts van kunnen maken. Dat is ook waar ik mee zit, is dat ik op veel minder Lean Belt projecten uit kom, omdat ik meestal 4 of 5 in één doe. Ja, dan zie ik sommige mensen die hebben dan een probleem en maken dan een andere werkinstructie en dat is dan een Lean Belt. Ja, wat ik al zei dan doe ik iedere dag wel 10 van die dingen. Hier had ik ook nog wel een Green Belt van kunnen maken. Dat had ik anders moeten doen. Wat ik ook fout heb gedaan. Ik doe altijd alles achteraf. Sjoerd zegt altijd je moet vooraf beginnen met je stappenplan, maar dat doe ik eigenlijk nooit. Ik werk eigenlijk dit helemaal op het einde helemaal uit. Zou je in de methode iets anders doen? Ja, ik vind het nadeel dat het echt een technisch probleem is en dan kun je wel een