Mutual Gains-benadering

De essentie van de ‘Mutual Gains’-benadering (mg) is beschreven door Fisher, Ury en Patton. Om tot winst te komen voor alle partijen (mg), geven Fisher & Ury (1991) vier elementen van onderhandelingen aan en schetsen een aanpak hoe hiermee om te gaan. De elementen zijn hieronder weergegeven:

 Personen: scheidt de personen van het probleem; houdt de zaak en de relatie los van elkaar en stelt het centrale probleem voorop. Maak het niet persoonlijk, het is en blijft een zakelijke relatie.  Belangen: richt op de belangen, niet op de posities of standpunten van personen; goede oplossingen

komen door belangen met elkaar te verbinden. De focus moet liggen op het dienen van gemeenschappelijke belangen en hierbij speelt openheid van zaken geven over wat die belangen zijn een belangrijke rol.

 Oplossingen: genereer een willekeur aan creatieve oplossingen, alvorens te besluiten wat te doen; hef hierbij obstakels op zoals vooringenomenheid en denken dat de onderhandelingsruimte vast staat (divergeren). Het wil helpen om eerst het probleem scherp te krijgen alvorens oplossingen te genereren. Vervolgens: kijken of de oplossingen praktisch toepasbaar zijn en of er wel wederzijds voordeel te behalen is (convergeren). Geen veronderstellingen hebben waarover onderhandeld wordt maar juist focussen op het gezamenlijk belang om zo de taart te vergroten.

 Criteria: dring aan op resultaten die gebaseerd zijn op objectieve criteria; ga bij ieder geschilpunt gezamenlijk op zoek naar deze objectieve criteria. Hierbij is het belangrijk om open te staan voor argumenten en emoties van de andere partij. Blijf uitgaan van de belangen van de ander en geef niet toe aan beheers aspecten als kwaliteit en tijd.

“De coalitie planner als kameleon?!”

De coalitie planner tijdens onderhandelingen in een speelveld met meerdere actoren bij complexe gebiedsontwikkelingsopgaven.

33

Planning & Mutual Gains

Lawrence Susskind (1996) werkt de MG-benadering van Fisher & Ury (1991) verder uit in zes principes die aansluiten bij de planningspraktijk. De principes richten zich op een participatieve dialoog tussen initiatiefnemers uit zowel de publieke als de private sector en belanggroepen. Verder hebben de principes betrekking op de houding van de onderhandelaar. Hieronder zijn de principes in het kort weergegeven:

1. Zorg dat de belangen van iedere partij bekend zijn bij iedereen.

2. Focus en stimuleer gezamenlijk onderzoek naar gemeenschappelijke waarden, Van Buuren & Edelenbos (2004) noemen dit Joint-Fact-Finding, zie subparagraaf 2.3.4.

3. Probeer de impact van een initiatief op de omgeving te beperken. Lukt dit niet beloof diezelfde omgeving compensatie.

4. Als er fouten worden gemaakt in het proces, geef deze dan toe. 5. Blijf in alle gevallen authentiek (geloofwaardig).

6. Focus op het creëren van duurzame relaties, gericht op de lange termijn.

Standpunt ≠ belang

Volgens Wesselink & Paul (2010) is bij het goed begrijpen van de MG-benadering, essentieel om het verschil te weten tussen een standpunt en een belang (met de bijbehorende niveaus). De Van Dale geeft de volgende definities voor beide woorden:

 Standpunt (het; -en) punt waarop men staat bij het beschouwen van een zaak, syn. Gezichtspunt,

zienswijze

 Belang (het; -en; belangetje) Iets dat iem. raakt, doordat zijn voordeel, zijn voorspoed ermee gemoeid is: in het belang van -; belang bij iets hebben.

Een standpunt kan bijvoorbeeld door de tijd heen veranderen, middels argumenten van andere partijen die hun eigen gelijk willen halen. Hier gaat vaak een heftige discussie aan vooraf met alle gevolgen van dien als een slechte deal als uitkomst. Een belang ligt ‘dieper’, minder veranderlijk dan een standpunt en verandert niet zomaar middels argumenteren. Volgens Wesselink & Paul (2010) komt het onderhandelen op basis van standpunten in de praktijk het meest voor, ten koste van de maatschappelijk meerwaarde. In figuur 10 is schematisch weergegeven hoe standpunten zich verhouden ten opzichte van belangen middels twee actoren (piramides). Door van standpunt naar belang te komen, moet de ‘waarom-vraag’ gesteld worden. ‘Waarom ben je tegen en welk belang wordt hiermee gediend?’ (Wesselink & Paul, 2010). De kunst is om de gezamenlijke driehoek (ook wel de gouden driehoek genoemd) zo groot mogelijk te maken (vergroten van de taart).

Onderhandelingen op basis van ‘Mutual Gains’ zijn niet eenvoudig te voeren. Het gaat bij deze vorm van onderhandeling erom dat de ‘Waarom’-vraag effectief gesteld kan worden zodat onderliggende waarden en normen naar boven komen om zo de belangen inzichtelijk te maken (Fisher & Ury, 1991). Hiervoor is wederzijds vertrouwen nodig, dat alleen bereikt kan worden door een intensieve focus op de diverse partijen

“De coalitie planner als kameleon?!”

De coalitie planner tijdens onderhandelingen in een speelveld met meerdere actoren bij complexe gebiedsontwikkelingsopgaven.

34 middels oprechte interesses en transparantie (Susskind et al., 1999). De belangen worden vanuit de participanten van onderhandelingen niet altijd even goed ingevuld. Zoals eerder in de theorie is vermeld, hebben actoren verschillende agenda’s waarvoor ze aan tafel zitten. De belangen waarmee actoren aan tafel zitten, komen niet altijd één op één overeen met de belangen van de eigen organisatie. Wesselink & Paul (2010) geven aan dat het soms een moeilijk punt is om tot die juiste belangen te komen van een organisatie. Ze verwijzen naar statuten die ten grondslag liggen aan het ontstaan van de organisatie als hulpmiddel om de specifieke belangen boven water te krijgen. Zoals in figuur 10 op de vorige bladzijde te zien is, zijn standpunten gebaseerd op belangen en belangen gebaseerd op normen en waarden. Normen en waarden kunnen bijvoorbeeld een bepaalde geloofsovertuiging zijn. Als die bij iedere partij bekend zijn, kan dit voor andere partijen meer inzicht geven om bepaald gedrag te voorspellen.

Belangen = Behoeften?

Eerder werd aangegeven dat personen met verschillende agenda’s aan tafel zitten. Raiffa et al. (2002) geven aan dat het hier gaat om de balans tussen het eerder genoemde creëren en claimen en Lax & Sebenius (1986) geven voor hetzelfde voorbeeld; het ‘negotiators dilemma’, aan als belangrijkste verklaring voor de verschillende agenda’s. Zo bestaat vaak verwarring tussen de actor (het persoonlijk belang) en werkgever (het belang van de organisatie). Om dit inzichtelijk te maken geven Wesselink & Paul (2010) twee piramides. Deze piramides zijn in figuur 11 gepresenteerd. In de linker (omgekeerde) piramide is het belang op drie verschillende niveaus (persoon, organisatie, samenleving en staat gelijk aan drie niveaus eerder in de theorie genoemd: micro, meso, macro) weergegeven en de rechter piramide geeft de individuele behoeften van een actor weer. De theorie achter behoeften van de actor is ontleend aan Maslow en wordt in Huitt (2004) omschreven.

Kijkend naar de definitie van het belang, dan zijn overeenkomsten (bijvoorbeeld iemands voorspoed mee gemoeid is) waar te nemen met de schaalniveaus van belangen (links) en de piramide van Maslow over behoeften (rechts). Zo is het figuur relevant om verschillende belangen van een actor af te wegen. Een voorbeeld: heeft de actor het over de primaire behoeften als eten en drinken voor zichzelf (lichamelijke behoeften), dan kan de oplossing niet voorbij gaan aan deze primaire behoeften. Dit bepaalt voor een groot deel het gedrag van de actor aan de onderhandelingstafel (Wesselink & Paul, 2010).

Vertrouwen!

Om onderhandelingen te laten slagen is vertrouwen tussen partijen nodig. Volgens Edelenbos & Klijn (2007) moet dit groeien en continu gevoed worden. Ze geven aan dat het proces afhankelijk is in hoeverre het vertrouwen gecreëerd kan worden tussen actoren. Hier is echter wel sturing aan te geven om vertrouwen te ontwikkelen op basis van de juiste inzichten. Vier punten spelen hierbij een rol:

1. Vertrouwen in jezelf; integriteit staat bij dit punt voorop, zijn de doelen van het individu en de organisatie op één lijn. Als dit niet zo is, geef aan hoe hieraan gewerkt wordt (Nuiver et al., 2008).

“De coalitie planner als kameleon?!”

De coalitie planner tijdens onderhandelingen in een speelveld met meerdere actoren bij complexe gebiedsontwikkelingsopgaven.

35 2. Oprechte interesse; de andere partij willen begrijpen. Kan de partij zichzelf nog openstellen voor andere

signalen, dan alleen de belangen waarin verdiept is (Susskind et al., 1999)?

3. Vroegtijdige transparantie; vroegtijdig de kaarten op tafel leggen, is beter dan genezen in de rechtbank. Plannen worden beter als ze gezamenlijk tot stand komen (Edelenbos & Klijn, 2006).

4. Betrouwbaarheid; om vertrouwen te ontwikkelen om samen problemen op te lossen zijn afspraken nodig. Vaak zijn bij dit proces verschillende personen betrokken en het is nog maar de vraag of personen nakomen wat de ‘onderhandelaar’ heeft beloofd (Wesselink & Paul, 2010). Het volgende is daarom volgens Maister (2001) belangrijk:

 Beloof nooit meer dan je waar kunt maken;  Blijf betrouwbaar;

 Praat niet uit naam van de gehele organisatie.

Zo geeft Covey (2009) aan dat er een positief verband bestaat tussen het vertrouwen enerzijds en de snelheid van proces en kosten anderzijds. Hoe hoger het vertrouwen, des te hoger de snelheid van het proces en hoe lager de kosten zijn van een project en vice versa. Hij geeft verder aan dat vertrouwen per persoon verschilt op twee punten: karakter en competentie. Zo is het karakter van een persoon constant en gaat het over integriteit, motieven en bedoelingen met mensen. Competenties zijn situationeel gerelateerd en kunnen zich ontwikkelen door de tijd heen. Welke capaciteiten, vaardigheden, resultaten en staat van dienst (ervaring) heeft een persoon. Beide punten zijn essentieel om vertrouwen daadwerkelijk op te bouwen met anderen.

Kritiek op MG-benadering

Vanuit de literatuur wordt op verschillende wijze kritiek geleverd op de MG-benadering. Fisher & Ury (1991) stellen dat de MG-benadering slechts in bepaalde situaties toegepast kan worden. Een generieke toepassing van deze benadering is dan ook niet mogelijk. De MG-benadering kan voornamelijk worden toegepast in situaties die vallen aan de rechterzijde op het planningsspectrum van De Roo (2013): situaties waarin veel actoren met diverse verschillende belangen betrokken zijn, een dynamische context en partijen wederzijds afhankelijk zijn. Een tweede kritiekpunt wat zij benoemen is wat in de literatuur ‘window dressing’ wordt genoemd. Hiermee wordt bedoeld dat alleen passief wordt deelgenomen aan het proces van besluitvorming maar dat actief participeren, in bijvoorbeeld verantwoordelijkheden, niet wordt aangegaan. Covey (2009) geeft aan dat de benadering kan leiden tot procesvertraging doordat veel tijd geïnvesteerd wordt in communicatie aan het begin van het proces. Vertraging leidt vaak tot een kostbaar proces geeft hij aan. Forester (1982) stelt dat de rol van de begeleider cruciaal is in termen van macht en informatie en hierdoor veel invloed kan worden uitgeoefend op het proces. Ten slotte geeft hij aan dat dergelijke processen om veel ervaring vraagt van de betrokkenen. De kennis hiervoor is niet altijd aanwezig.

2.3.4 De technieken

Resumerend uit voorgaande subparagrafen zijn zes technieken te onderscheiden om de MG-benadering goed te kunnen uitvoeren door de verschillende partijen aan de onderhandelingstafel. Deze zijn:

1. Bepalen van een BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement); onderhandelingen op