6 Modulen van de Professionele Leerlijn
6.3 De modulen van het derde en vierde jaar – bachelor
De student kan uit de volgende modulen zijn of haar programma
samenstellen zolang de verplichte vakken zijn gevolgd (analyse, statistiek en methodologie) en het benodigd aantal studiepunten van 90 EC’s is behaald.
Een student kan ook een thema aanvragen, zelf een module voorstellen, of programma’s bij derden volgen die voldoen aan de normstelling van de opleiding en dus hier vrijgesteld kunnen worden. Richt dergelijke verzoeken aan de decaan van SDO Hogeschool, drs. Marcel van Marrewijk.
De modulen zijn geordend in de thematische profielen van de GEM. Nu eerst leiderschap.
6.3.1 Leiderschapsverdieping [B1.2]
In aanvulling op AD05 (Leadership agility) en de modulen van het persoonlijk leerweg gaat de Bachelors module leiderschap dieper in op één specifieke stijl:
dienend leiderschap. De term is bedacht door Greenleaf (1990) en wordt tegenwoordig zelfs aanbevolen door Barack Obama. Er wordt onder meer aandacht besteed aan Inge Nuijten’s promotieonderzoek. In haar Boek “Echte leiders dienen” analyseert en beschrijft zij de wetenschappelijke grondslagen van het begrip en toont zij overtuigend aan dat dienend-leiderschap een nuchtere en effectieve vorm van leiderschap is.
6.3.2 Leiderschapsverdieping II [B1.3]
Simon Sinek schreef in 2019 ‘The infinite game – ‘het oneindig spel’. In de vuca-wereld, kan je namelijk niet winnen, maar wel failliet gaan. De spelers en de spelregels veranderen, maar er is geen eindtijd en er zijn voortdurend nieuwe uitdagingen. Iedere succesfactor die suggereert dat je wint, of de beste bent, is illusoir en helpt je niet op weg naar duurzaam succes.
Als tweede thema geldt (optioneel) “Hoe leiders denken” van Rasmus Hougaard die voorstelt dat leiders drie kernkwaliteiten ontwikkelen:
mindfulness, onbaatzuchtigheid en compassie.
6.3.3 Ethiek en moraliteit [B1.4]
Ethiek is een van basisonderwerpen van de filosofie waarin men zich
bezighoudt met de kritische bezinning over het juiste handelen. In algemene zin probeert ethiek de criteria vast te stellen om te kunnen beoordelen of een handeling als goed of fout kan worden gekwalificeerd, en om de motieven en consequenties van deze handeling te kunnen evalueren.
Er zijn veel bedrijfskundige thema’s waaraan ethische facetten kleven. Zo is bijvoorbeeld belastingontduiking strafbaar, maar belastingontwijking niet, terwijl het effect hetzelfde is.
De Nederlandse overheid heeft zich gecommitteerd aan afspraken binnen bijvoorbeeld de OECD en de United Nations waardoor zij Nederlandse bedrijven aanspreekt op ‘betamelijk’ en ‘prijzenswaardig’ gedrag. Wat nu te vinden van een bedrijf dat zich laat voorstaan op zijn bijdrage aan ‘betaalbare en duurzame energie’ (Sustainable Development Goals nr 7) door het plaatsen van zonnepanelen op het dak van het bedrijfspand, terwijl het onvoldoende maatregelen neemt om kinderarbeid in zijn keten terug te dringen (SDG #8)?
Zijn ethische trade-offs verdedigbaar of moet hier een moreel afwijzend oordeel over gegeven worden?
Themaprofiel II: strategie en business development 6.3.4 Strategie en Beleid [B2.1]
Een strategie geeft aan hoe een organisatie haar doelstellingen en ambities wil realiseren, waardoor de richting, aanpak en inrichting van de organisatie geconcretiseerd worden en indien ‘smart’ geformuleerd, de verrichting – de impact van de strategie en het beleid – geëvalueerd kan worden.
Deze module start met een analyse van managementboeken van McKinsey auteurs, beginnend bij Peter & Waterman (In search of Excellence, 1982) via verschillende boeken van Collins tot uiteindelijk Laloux’ Reinventing
organizations (2015).
6.3.5 Business development [B2.2]
Business development is gericht op het creëren van langetermijnwaarde voor het bedrijf en de externe klanten door kansen om te zetten in concrete
‘proposities’ voor groei. Deze methode is gericht op de organische groei van het bedrijf door het ontwerpen en verbeteren van diensten en producten in reeds bestaande en/of nieuwe markten.
Uiteraard is business development nauw verwant aan het organisatiegebied innoveren, maar Bizdev redeneert vanuit de gehele organisatie en checkt de noodzakelijk voorwaarden en de mogelijke impact voor de gehele organisatie, terwijl een innovatieopgave op een specifiek product of proces betreft.
Met aandacht voor een van de best verkochte managementboeken van de afgelopen jaren – ‘De blauwe oceaan’ – van Kim en Mauborgne (2005/2015).
Optioneel kan het tweede thema – Marktanalyse en scenarioplanning – als groepsopdracht worden uitgevoerd.
6.3.6 Duurzaam Ondernemen en MVO [B2.4]
Maatschappelijke Verantwoord Ondernemen, Goed Nabuurschap en Duurzaam Ondernemen zijn reacties op de verantwoordelijkheid van iedere organisatie om zich constructief in diens omgeving te gedragen en rekenschap te geven voor diens (negatieve) impact. Krachtig verwoord door Feike
Sybesma, vml CEO van DSM: “Hoe kun je jezelf of je organisatie succesvol noemen, in een wereld die faalt.”
De studenten maken een scriptie op basis van literatuuronderzoek, waarbij zij in de oriëntatiefase een MVO-manager interviewen. Vervolgens analyseren zij het beleid van de eigen organisatie en komen met goed onderbouwde
aanbevelingen.
6.3.7 Next level corporate performance: Bcorps & Common Good Matrix [B2.5]
B Corporations zijn bedrijven die de kracht van het ondernemen benutten om een meer inclusieve en duurzame economie op te bouwen. B Corps zijn bedrijven die voldoen aan de hoogste geverifieerde normen inzake sociale en milieuprestaties, transparantie en verantwoording.
Een tweede vergelijkbare ontwikkeling is de ‘Economie voor de common goods’.
Dit is een sociale beweging die pleit voor een alternatief (next level) economisch model. Het roept op te werken aan het algemeen belang en samenwerking als waarde boven winstgerichtheid en concurrentie.
De studenten bestuderen het kennisplein en de achtergronden van het
gedachtegoed van Christian Felber en B Corps en schrijven een beleidsnotitie over de consequenties van het adopteren van een van beide methoden.
Themaprofiel III: Personeel en organisatie
6.3.8 Modern personeelsbeleid [B3.1]
Een organisatie in ontwikkeling stelt voortdurend nieuwe eisen aan de
richting, inrichting en verrichtingen van de personeelsafdeling, met het oog op hun toegevoegde waarde voor de organisatie. De effectiviteit van de HR-dienstverlening staat centraal, en welke emergente vormen van
dienstverlening de moderne P&O ’er gaat aanbieden ter ondersteuning van de organisatie. In wezen gaat het hier om het congruentievraagstuk binnen de organisatie, namelijk hoe de personeelsafdeling van waarde blijft in een bewegende en veranderende en wellicht complexere organisatie.
In de opdrachtles treft de student een aanleiding, doelstelling, analyse en een specifieke set aan onderzoeksvragen, aan de hand waarvan de praktijken van P&O wordt geanalyseerd.
6.3.9 Verdieping modern personeelsbeleid [B3.2]
Deze module biedt meerdere thema’s.
P&O behoort vanuit haar kennis en ervaring het optimaal inrichten van processen te ondersteunen door bijvoorbeeld de functies, rollen en verantwoordelijkheden te beschrijven de daaraan gerelateerde beloningen vast te stellen.
Daarmee komen we op het vakgebied van de sociotechniek, een
bedrijfskundige stroming gericht op het verbeteren van het functioneren van mens en organisatie door aanpassing of herontwerp van werkprocessen en de organisatie van de techniek of diensten én van de menselijke arbeidstaken.
Het tweede thema is de Double Diamond, een integraal model waarin de individuele en collectieve verantwoordelijkheden verbonden zijn, waardoor duurzaam presteren – door wealth en health te balanceren- mogelijk wordt.
6.3.10 Het culturele perspectief op organisaties [B3.3]
Naast de Cubrix en de studie van Paulien Voortman (Vertrouwen als kompas) wordt het werk van cultuurexpert Schein bestudeert en de benadering van corporate antropologen, zoals het werk van Braun en Kramer (Corporate Tribes, 2015 en Building Tribes, 2018). Studenten krijgen de beschikking over een culture assessment instrument waarmee zij het cultuurprofiel van een team kunnen meten. In een werkstuk worden de resultaten geduid en becommentarieerd.
6.3.11 Het organiseren van marketing en sales [B3.5]
Tot voorkort was de hoogst haalbare status van marketing een plaats voor de CMO in de bestuurskamer en een marketingafdeling met eigen
verantwoordelijkheid voor merkbeleid en communicatie. Dit is echter nauwelijks geschikt voor het huidige tijdgewricht.
De klacht is nu dat marketing te hyperig is, te veel tactisch blijft, enkel gericht is op de korte termijn en ook te weinig accountable en daarmee irrelevant voor of onbegrepen in de boardroom. Het staat ook te ver af van de
medewerkers op de werkvloer, die echter wel veel meer klantcontact hebben dan de marketeer. Kortom, ook marketing en sales ontkomen niet aan de transformaties die nu de economie een ander aanzien geven.
De studenten bestuderen het gedachtegoed van Rob Beltman (2016) De marketingorganisatie van de toekomst en analyseren de marketingpraktijken
in de eigen organisatie. Zij schrijven een advies voor de directie welke verbeterstappen aan de orde zijn.
Themaprofiel IV: Communicatie en Besluitvorming
6.3.12 Besluitvorming in professionele organisaties: theorie en vaardigheden [B4.2]
Strategieontwikkeling raakt direct aan communicatie en besluitvorming. De verschillende wijze waarop je dit kunt organiseren komen aan de orde en worden op effectiviteit en passende context beoordeeld.
Complexe ontwikkelingen dagen steeds meer organisaties uit hun verticale sturing te transformeren naar vormen van zelforganisatie en samensturing. In organisaties die zijn ingericht op macht en beheersing wordt top-down gecommuniceerd en wordt informatie van de werkvloer eerst geaggregeerd.
Door het toenemend belang van afstemming met verschillende stakeholders vinden meer horizontale vormen van communicatie plaats en worden meer partijen betrokken in de besluitvorming. Hoe kun je dit werkbaar en effectief houden en gericht op de gemeenschappelijke doelstellingen?
De module start met een overzicht van de fasegewijze ontwikkeling van met name diverse besluitsvormingsmethoden, zodat we scherp de verschillen en de mogelijkheden zien van de verschillende wijze waarop besluiten tot stand kunnen komen.
In deze module is veel aandacht voor moderne vormen van besluitvorming, passend in het moderne paradigma van communicatieve zelfsturing, zoals het waarderend onderzoek (appreciative inquiry), sociocratie, deep democracy en holacracy.
6.3.13 Besliskunde [B4.4]
In deze module kom je in aanraking met onderzoek naar hoe wij beslissingen nemen. Wij vinden onszelf rationeel en weten toch dat we vaak beslissingen op emotionele gronden maken en soms op gronden die we achteraf niet meer kunnen navertellen. Daniel Kahneman heeft 50 jaar onderzoek gedaan naar hoe mensen beslissingen nemen en vooral hoe we het vaak verkeerd doen, te snel, te slordig en op verkeerde gronden. In dit verband was de mooiste uitspraak in een discussie op de radio “geld is altijd het argument om verkeerde beslissingen te nemen”. In deze module leert de student nog vele andere redenen en mechanisme, waarmee en waardoor we vaak verkeerde beslissingen nemen (Kahneman, 2011).
Themaprofiel V: Leren, Veranderen en Innoveren 6.3.14 Lerende organisaties [B5.1]
De dynamiek en ambiguïteit die kenmerkend zijn voor deze tijd vergen veel afstemming, experimenteren en het snel leren van fouten. Vandaar dat in een complexe omgeving leren en innoveren van strategisch belang zijn. Hoe kun je het leren beter aansluiten op de strategische ambities van een organisatie?
Hoe kun je leerprocessen effectiever maken? Hoe integreer je leerprocessen op de ‘werkvloer’ en hoe ondersteun je een lerende organisatie?
Een mens leert door kennis en vaardigheden te verwerven. Een organisatie leert door de kwaliteiten van medewerkers effectiever in te zetten, door interactie en feedback te organiseren, beter samen te werken en als organisatie zich sneller aan te passen aan telkens veranderende
omstandigheden.
Hoe leert een organisatie en hoe faciliteer je dat?
Studenten krijgen toegang tot de leerstijlmonitor en de Acadroom om een analyse te maken van de leersituaties in hun organisatie.
6.3.15 Innovatiestrategieen [B5.2]
Om op de lange termijn succesvol te blijven is wendbaarheid en veerkracht alleen niet voldoende. Als organisatie moet je blijven innoveren: met nieuwe producten en diensten, verbeterde processen, sociale innovaties en – het meest complex – het genereren van doorbraken en systeeminnovaties. Zo kun je concurrenten voorblijven en aansluiten op de behoeften in de markt.
Aan de hand van het managementboek van het jaar 2017, Gijs van Wulfen’s
‘Het Innovatiedoolhof’ blijkt dat innovators - overal ter wereld - dezelfde obstakels tegenkomen. Hij ontdekte in ruim vijftig innovatieprojecten hoe je de chaotische start van innovatie kunt structureren. En welke tien essentiële activiteiten je in welke volgorde moet uitvoeren om succesvol het
innovatiedoolhof te doorlopen.
Vanuit vier logische startpunten lopen er heldere routes naar een succesvolle businesscase voor nieuwe producten, diensten en businessmodellen:
1. De Idee-route: je hebt een idee, wat nu?
2. De Technologie-route: je hebt een nieuwe technologie, wat nu?
3. De Klantknelpunt-route: je hebt een klantprobleem ontdekt, wat nu?
4. De Noodzaak-route: je moet innoveren, wat nu?
Via deze innovatieroutes leer je essentiële vragen te beantwoorden voor een succesvolle start van innovatie, zoals: Hoe weet ik of de klant erop zit te wachten? Of het maakbaar is? Of het rendabel is?
6.3.16 Innoveren en ondernemen in de VUCA-wereld [B5.3]
Deze module kent drie thema’s: startups, groeistrategieën en disruptieve innovaties/ exponentiële organisaties van elk 4 Ects.
Lean start-ups
Eric Ries is internetondernemer en auteur van het boek ‘The Lean Startup’
(2011).
Startups gebruiken zijn lean startup methode om supersnel te groeien. Ook organisatie die de druk ervaren voortdurend te moeten innoveren hanteren deze methode, want met lean startup kom je snel tot concrete resultaten.
Naar een gezond groeibedrijf
Justin Jansen en Tom Mom – respectievelijk hoogleraar ‘Ondernemerschap’ en
‘Strategische groei en Implementatie’ aan de RSM, de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit – hebben jarenlang onderzoek naar strategische vernieuwing en het wendbaar en duurzamer maken van organisaties samengevat in een toegankelijk geschreven boek (2021) “Naar een gezond groeibedrijf in vijf stappen – Succesvol zijn en blijven in tijden van verandering.”
Disruptieve innovaties en exponentiële organisaties
Business development in een tijd van exponentiële versnelling is inmiddels in
meerdere boeken beschreven. Sommige auteurs zijn ook ondernemers die aan de wieg stonden van een geheel nieuw type bedrijf, de exponentiële
organisatie.
6.3.17 Veranderen in professionele organisaties [B5.4]
Planmatig implementeren van veranderingen, of verandermanagement, heeft een beperkt bereik in de steeds complexer wordende maatschappij. De Cubrix Verandermatrix geeft veel meer mogelijkheden aan, met name participatieve en dus ook meer inclusieve veranderbenaderingen. In deze module worden dieper ingegaan op meer recente wijze van veranderen.
Dialogisch en waarderend onderzoeken (3 ECts)
Appreciative Inquiry is een sociaal constructionistische en dialogische
methodiek – ook een levenswijze – die uitgaat van de kracht en mogelijkheden die in mensen en organisaties besloten liggen. Volgens grondlegger David Cooperrider is waarderend onderzoek (AI): ‘de kunst en kunde om vragen te stellen over het potentieel van een organisatie met de bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen.’
Studenten maken gebruik van “Het Werkboek Appreciative Inquiry” van Robbert Masselink: een doe-boek met praktijkvoorbeelden, oefeningen, checklists en een heldere uitleg van de principes en het onderzoeksproces van Appreciative Inquiry.
Veranderkundige toepassing (3 ECts)
Appreciative Inquiry onderscheidt zich van de klassieke, op het aanpakken van knelpunten gebaseerde, veranderaanpak door aandacht te geven aan wat goed gaat en daarop door te ontwikkelen. De traditionele aanpak genereert incrementele verbeteringen terwijl Appreciative Inquiry een transitie of zelfs transformatie teweeg kan brengen, door draagvlak te ontwikkelen, perspectief te ontvouwen en optimaal gebruik te maken van de potentie, kracht en creativiteit onder alle stakeholders.
Voortbouwend op thema I staat het boek Engage van Woody van Olffen et.al.
centraal.
6.3.18 Verdieping veranderkunde [B5.5]
Analyse van gangbare verandermethoden
Er zijn in Nederland verschillende veranderkundigen die aan de weg timmeren met door hen zelf ontwikkelde methodiek. Selecteer een boek en leg hun werk op de snijtafel. Wat is de essentie van hun benadering? Waar en waarom is het toepasbaar? Hoe sluit het aan op de Cubrix Veranderkunde: waar stem je mee in en waar gaat het verhaal mank. Een module voor kritische studenten.
De wetenschap achter succesvolle veranderingen
Zo succesvol zijn veel veranderingen niet. Veel gangbare verander-ideeën hebben geen wetenschappelijk fundament: carrots and sticks, burning platforms, soft side en resistance zijn slechts enkele metaforen die veel veranderaars op het verkeerde spoor hebben gebracht. Paul Gibbons heeft zijn studie naar “The science of successful organizational change – how leaders set strategy, change behaviour and create an agile culture” samengevat in een invloedrijk boek dat zelfstandig bestudeerd mag worden. We verwachten een kritische analyse van bestaande verandermethoden en een overzicht van leerpunten. Feitelijk sluit deze module aan op de masterfase van Moderne
Bedrijfskunde.
Themaprofiel VI: Middelen - Financieel management, ICT en Risicobeheer
6.3.19 Risico-analyse en risicomanagement [B6.2]
In een onvoorspelbare wereld moet je rekening houden met tegenvallende ontwikkelingen, met risicomanagement probeert men deze risico’s beter te beheren. Van oudsher bestaat nadruk op de financiële risico’s, zoals
valutabeheer, rente, beleggingen en derivaten en het verzekeren tegen schade als gevolg van brand, wateroverlast, ed.
Een organisatie loopt veel meer risico’s, zoals de onderpresteren van medewerkers, onder meer als gevolg van verloop, verzuim en weerstand.
Deze module richt zich op het doorgronden, voorkomen en afwenden van risico’s op de belangrijkste processen in organisaties.
Themaprofiel VII: Proces en analyse
6.3.20 Lean procesoptimalisatie – Black Belt [B7.1]
Lean manufacturing (of lean production, of korter: lean) is een
managementfilosofie die erop gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Door verspillingen te elimineren gaan de operationele kosten omlaag, wat in het algemeen leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.
De principes van lean manufacturing zijn afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota, waar men zich via Joseph Juran en William Edwards Deming ging richten op kwaliteitsplanning, -verbetering en -beheersing, voortbouwend op de school van scientific management.
Deze module heeft het niveau van een black belt. Eerder zijn de
lean-instrumenten verkend. In deze module wordt vanuit strategische niveau naar lean gekeken, zodat het perspectief wordt verbreed en samenhang ontstaat met strategie, leiderschap, projectmanagement en veranderkunde, kortom het domein van de black belt.
6.3.21 Verdieping op Leanmanagement [B7.2]
In deze module staan drie ontwikkelrichtingen van 3 ECts op het lean-denken centraal: Integraler, sociaal constructiever en groener.
1. Integraal:
Toyota Kata biedt een integrale filosofie vanuit de bron van lean, namelijk vanuit Toyota. De nog steeds originele aanpak van de bedenkers van lean biedt zeer praktische aanwijzingen voor vaklieden, maar zeker ook voor leidinggevenden.
2. Sociaal constructief:
De combinatie met Appreciative Inquiry (of waarderend onderzoeken – zie: Module B-11) biedt er een meer constructieve wijze van advisering met betrekking tot procesverbeteringen. De bekende consultingmethoden en technieken uit het Lean en Lean Six Sigma repertoire, worden 180 graden omgedraaid. Deze methodiek richt zich op wat juist goed gaat,
bruikbaar en succesvol is en hoe we daarvan kunnen leren. Wat dit oplevert is meer creativiteit, vertrouwen, betrokkenheid en…. met meer resultaat!
3. Groen:
Hoe kun je lean ook effectief toepassen op milieuthema’s zodat ook externaliteiten, zoals de uitstoot van CO2, substantieel kunnen worden teruggebracht.
Themaprofiel VII : Marketing en commerciële beleidsvoering 6.3.22 Retailmarketing [B7.5]
“De komende tien jaar zal meer disruptieve veranderingen laten zien in de retail, dan we de afgelopen honderd jaar hebben ervaren”
De auteurs van het meest recente managementboek van het jaar -The future of shopping (Snoeck, 2018) – laten er geen gras over groeien. Ook “Retail – De digitale hysterie voorbij” (Ossel, 2018) De studenten worden uitgedaagd scenario’s te ontwikkelen hoe zij in deze enorme golf kunnen weerstaan, of beter, er op leren surfen…
De auteurs van het meest recente managementboek van het jaar laten er geen gras over groeien. De studenten worden uitgedaagd scenario’s te ontwikkelen hoe zij in deze enorme golf kunnen weerstaan, of beter, er op leren surfen...
Themaprofiel VIII: Duurzame ontwikkeling en verantwoord ondernemen 6.3.23 Moderne economie en duurzame ontwikkeling [B-30]
Hard core kapitalisme, bekend als de Anglo-Amerikaanse benadering, wordt op steeds meer plekken als de boosdoener gezien van veel problemen die we tegenwoordig ervaren. Climate warming, uitputting van fossiele grondstoffen, verontreiniging van het milieu (CO2-uitstoot, plastic soep, etc), maar ook de
Hard core kapitalisme, bekend als de Anglo-Amerikaanse benadering, wordt op steeds meer plekken als de boosdoener gezien van veel problemen die we tegenwoordig ervaren. Climate warming, uitputting van fossiele grondstoffen, verontreiniging van het milieu (CO2-uitstoot, plastic soep, etc), maar ook de