informa-tie nodig om de organisainforma-tie te kunnen besturen. Die informainforma-tie komt óf uit het informatiesysteem, óf rechtstreeks uit de omgeving. Het management zal intern taakopdrachten afgeven aan medewerkers van de onderneming, die op hun beurt weer verantwoording afleggen over de mate waarin de hen opgedragen taken zijn vervuld. Zij doen dit door middel van het informatie-systeem. De onderneming zal daarnaast ook rechtstreeks verantwoording afleggen aan het maatschappelijk verkeer (de omgeving).
Het besturingsparadigma is gebaseerd op een traditionele visie op beheer-sing van organisaties die is ontleend aan de cybernetica. Anthony (1965) wordt in het algemeen beschouwd als de grondlegger van de management control. Hij ging uit van een cybernetische benadering van beheersingspro-blemen en illustreerde deze benadering aan de hand van de werking van een thermostaat van een verwarmingssysteem. Een dergelijk cybernetisch beheersingssysteem bestaat uit vier componenten:
1 een meetinstrument dat de werkelijkheid meet (bijvoorbeeld de feitelijke kamertemperatuur, de ‘Ist’-positie); dit is een onderdeel van het informa-tiesysteem;
2 een mechanisme dat de afwijkingen van een vastgesteld criterium (bij-voorbeeld de vooraf ingestelde gewenste kamertemperatuur, de ‘Soll’-positie) bepaalt; dit is eveneens een onderdeel van het informatiesys-teem;
3 een instrument dat het gedrag van het bestuurd systeem aanpast (bij-voorbeeld de verwarming inschakelen) als de afwijking van een vast-gesteld criterium een bepaalde kritieke grens overschrijdt; dit is een onderdeel van het besturend systeem;
4 het bestuurd systeem zélf (bijvoorbeeld de verwarming die aan of uit kan zijn).
De afbakening van elementen van het besturingsparadigma bepaalt waar de systeemgrenzen liggen. Als bijvoorbeeld een afdeling als bestuurd systeem wordt beschouwd, dan is het besturend systeem het hoofd van de des-betreffende afdeling en is de omgeving de onderneming.
§ 1.7
Managementcyclus
Besturen en beheersen zijn de belangrijkste processen waarmee managers zich bezighouden. Waar het besturingsparadigma een specifieke zienswijze aangeeft op grond waarvan besturings- en beheersingsprocessen kunnen worden geanalyseerd, geeft de managementcyclus gedetailleerd aan uit welke stappen managementactiviteiten bestaan. Er zijn verschillende defini-ties van het begrip ‘management’ in zwang. Er kan echter een belangrijk gemeenschappelijk kenmerk uit deze definities worden afgeleid, namelijk:
het aansturen van mensen opdat ze zich in de gewenste richting bewegen.
Idealiter moet er volkomen overeenstemming zijn tussen de doelen van de organisatie, zoals vertegenwoordigd door het management, en de individu-ele doindividu-elen van de leden van de organisatie. Deze overeenstemming is er zelden en daarom moeten managementactiviteiten worden ontplooid om de
besturend
© Noordhoff Uitgevers bv 34 DEEL 1 GRONDSLAGEN VAN DE BESTUURLIJKE INFORMATIEVERZORGING
1
neuzen in dezelfde richting te laten wijzen. De managementcyclus rafelt dit proces uiteen in vijf fasen:
1 planning 2 inrichting 3 uitvoering 4 evaluatie 5 bijsturing.
Deze fasering wordt in de internationale literatuur ook wel aangetroffen onder de noemer ‘Deming Cycle’ naar de Amerikaanse statisticus William Deming die zich na de Tweede Wereldoorlog heeft beziggehouden met kwali-teitsverbetering in organisaties over de hele wereld. Hij stelde dat elk verbe-terproces volgens de vaste fasering van plan-do-check-act verliep. Daarom wordt deze cyclus ook wel aangeduid als PDCA-cycle. In vergelijking met de managementcyclus zijn hierin de componenten ‘inrichting’ en ‘uitvoering’
samengevoegd tot ‘do’. Bovendien is de PDCA-cycle gericht op verandering zoals kwaliteitsverbetering waar de managementcyclus meer algemeen toe-pasbaar is. Omdat dit boek niet specifiek over kwaliteitsverbetering gaat (wél over kwaliteitsnormen in het kader van een goede interne beheersing, zie hoofdstuk 2) zullen we verder slechts de term managementcyclus gebrui-ken. We zullen dat bovendien doen om informatieverzorging en organisatie-beheersing in een breder kader te plaatsen, namelijk dat van het managen van organisaties.
We gaan nu nader in op de vijf genoemde fasen.
Ad 1 Planning
Planning is het systematisch voorbereiden van op een later tijdstip uit te voeren activiteiten. Bij een goede planning probeert de planner een zo hel-der mogelijk inzicht in de toekomst te krijgen. Er bestaan helaas geen kris-tallen bollen waarmee in de toekomst kan worden gekeken, en daarom moet de planner het doen met informatie over het heden en het verleden.
Er zijn daarom twee regels die in acht moeten worden genomen om plan-ningsprocessen effectief te doen zijn:
• Regel 1: De kwaliteit van de planning verbetert naarmate het object van de planning dichter bij de planner ligt. Hierdoor zal namelijk de informa-tie over het desbetreffende object betrouwbaarder worden. Bijvoorbeeld:
een inkoper kan betere inkoopbeslissingen nemen dan de topmanager omdat hij dichter bij de toeleveranciers zit en hun sterkten en zwakten daardoor beter kent.
• Regel 2: Naarmate de tijd verstrijkt zal de informatie over een toekom-stige gebeurtenis betrouwbaarder worden omdat de toekomtoekom-stige gebeur-tenis dichterbij komt. Daardoor zal de kwaliteit van de planning en de in het kader daarvan te nemen beslissingen verbeteren. Bijvoorbeeld: de benodigde productiecapaciteit zal nauwkeuriger kunnen worden bepaald voor productie die morgen moet plaatsvinden dan voor productie die over een maand moet plaatsvinden.
Planningsbeslissingen zijn altijd gekoppeld aan bepaalde doelstellingen. Bij-voorbeeld: een organisatie wil over vijf jaar marktleider zijn. Daartoe worden allerlei plannen op strategisch, tactisch en operationeel niveau uitgezet.
deming cycle
pdcA-cycle
© Noordhoff Uitgevers bv
ORGANISATIE EN INFORMATIE 35
1 Ad 2 Inrichting
Als de doelen bekend zijn en de plannen gemaakt, dan moet een organisa-tie op een zodanige wijze worden ingericht dat de plannen zo goed mogelijk kunnen worden gerealiseerd. Bijvoorbeeld: een organisatie investeert in machines en gebouwen, neemt mensen aan en kiest voor een bepaalde organisatiestructuur.
Ad 3 Uitvoering
Als de organisatie eenmaal is ingericht, dan zal tot actie kunnen worden overgegaan. Dit is de uitvoering van de plannen. Bijvoorbeeld: een organisa-tie gaat haar producten verkopen, produceert daartoe de gewenste hoeveel-heden en kwaliteiten, en koopt de benodigde grondstoffen in. Uiteindelijk wordt in deze fase geprobeerd de gemaakte plannen zo goed mogelijk te realiseren.
Ad 4 Evaluatie
Of een plan is gerealiseerd, wordt vastgesteld door de realisatie, in de uit-voeringsfase, te vergelijken met het plan zélf. Dit is de evaluatie. Bijvoor-beeld: er wordt voortdurend informatie verzameld over het marktaandeel van de organisatie en de stijging ten opzichte van concurrenten. Aldus krijgt de organisatie inzicht in de mate waarin zij haar doelstelling ‘marktleider over vijf jaar’ gaat realiseren.
Ad 5 Bijsturing
Naar aanleiding van de evaluatie kan worden bijgestuurd. Bijsturen kan door de realisatie aan te passen maar ook door de norm aan te passen.
In het eerste geval praten we over single-loop learning, in het tweede over double-loop learning. Bijvoorbeeld: de organisatie constateert dat ze minder marktaandeel heeft gewonnen dan beoogd. Zij kan daartoe een reclame-campagne starten, haar interne processen verbeteren, haar producten ver-beteren en dergelijke om aldus te proberen haar marktaandeel alsnog op het gewenste niveau te brengen. Zij kan echter ook concluderen dat de markt zodanig is veranderd dat zij zich beter in een andere markt kan gaan ontwikkelen en aldus haar doelen bijstellen op basis van veranderende marktomstandigheden.
Vanuit elke fase van de managementcyclus kan worden teruggekoppeld naar een eerdere fase. De managementcyclus is in wezen een manier om activiteiten volgens een vaststaand proces te laten verlopen. Om die rede-nen is er tegenwoordig nogal eens kritiek hierop. Deze kritiek is gestoeld op de behoefte aan flexibiliteit in snel veranderende omgevingen zoals de hui-dige. Door vaststaande patronen los te laten, proberen moderne bestuur-ders de organisatie de nodige flexibiliteit te geven om tot creatieve ideeën en daardoor tot innovatie te komen. Bij langlopende projecten komt daar nog bovenop dat de specificaties die aan het begin van een project zijn gemaakt, na het doorlopen van de volledige cyclus, vaak dermate zijn veran-derd dat het geen enkele zin meer heeft daar nog enig houvast aan te ont-lenen. Dit laatste speelt vooral in de sfeer van complexe IT-projecten zoals ERP-implementaties. Wij zijn van mening dat hier altijd naar de specifieke situatie moet worden gekeken. In het ene geval zal een vaste fasering het meest effectief zijn en in een ander geval een benadering die uitgaat van een voortdurende aanpassing aan veranderende omstandigheden.
© Noordhoff Uitgevers bv 36 DEEL 1 GRONDSLAGEN VAN DE BESTUURLIJKE INFORMATIEVERZORGING
1
§ 1.8
Rol van de accountant, de controller, de informatiemanager en de data scientist
Accountants (in de betekenis van controlerend accountant ofwel auditor), controllers (in de betekenis van financieel professional) en informatiemana-gers hebben in hun beroepsuitoefening te maken met ontwikkelingen binnen hun kernvakgebied. Voor de accountant gaat het daarbij primair om ontwikkelingen binnen interne beheersing, externe verslaggeving en accoun-tantscontrole, voor de controller zijn dit interne beheersing, interne en externe verslaggeving en management control, en voor de informatie-manager is dit informatiemanagement en IT governance. In hun dagelijkse beroepsuitoefening houden de accountant, de controller en de informatie-manager zich echter allemaal, ieder vanuit een eigen invalshoek, bezig met allerlei aspecten van informatieverzorging gericht op het ‘in control’ brengen en houden van organisaties. Daarnaast heeft de beschikbaarheid van enorme hoeveelheden data geleid tot de opkomst van een nieuw beroep, namelijk dat van de data scientist. Vaardigheden van de data scientist zul-len geleidelijk aan hun weg vinden richting de accountant, de controller en de informatiemanager.
1.8.1 Accountant
De controlerend accountant of auditor in zijn kerntaak controleert jaarreke-ningen en geeft op basis van zijn bevindingen verklaringen daarbij af. Het controleproces van de accountant bestaat enerzijds uit het beoordelen van de kwaliteit van het systeem van interne beheersing en anderzijds uit het vaststellen van de betrouwbaarheid van de informatie zoals vervat in de jaarrekening. Deze twee beoordelingen kunnen niet los van elkaar worden gezien, omdat de accountant naarmate de kwaliteit van het systeem van interne beheersing verbetert, meer kan steunen op dat systeem; hij zal daarom minder controles gericht op het rechtstreeks vaststellen van de betrouwbaarheid van de jaarrekening (gegevensgericht) nodig achten. We zien overigens dat accountants tegenwoordig steeds minder steunen op systemen van interne beheersing en bij voorkeur gegevensgericht te werk gaan. Een belangrijke reden hiervoor is dat er steeds meer instrumenten en technieken ter beschikking komen op het terrein van data-analyse om een dergelijke gegevensgerichte aanpak te kunnen volgen. Tel daarbij op dat er ook enorme hoeveelheden data beschikbaar zijn binnen organisaties en daarbuiten – via internet – dan is het vaak effectiever en efficiënter om niet te steunen op de systemen van interne beheersing, maar simpelweg alle beschikbare data te analyseren om te komen tot een oordeel over de jaar-rekening.
De Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) heeft eind 2020 een beroeps- en competentiemodel van de accountant gepubliceerd waarin de openbaar accountant, de intern accountant en de overheidsac-countant kunnen worden gepositioneerd. Daarbij worden de volgende vier dimensies gehanteerd:
1 de vorm van de dienstverlening: assurance, advies of samenstellen en administratieve dienstverlening;
2 het perspectief van waaruit de accountant zijn rol vervult: bedrijfsdomein, informatiedomein of technologiedomein;
© Noordhoff Uitgevers bv
ORGANISATIE EN INFORMATIE 37
1