Het situationeel leidinggeven zoals in de vorige paragraaf is beschreven, sluit aan op de verschillende stadia waarin teams zich ontwikkelen. Dit wordt ook wel: gefaseerd leiderschap genoemd. Binnen dit gefaseerd leiderschap staan er drie kernelementen centraal:
1. Een manager moet zijn gedrag aanpassen aan (uitsluitend) de ontwikkelingsfase van het team. 2. Per teamontwikkelingsfase moet één leiderschapsstijl domineren.
3. Bij beginnende teams is sturend leiderschap effectief, terwijl bij gevorderde of volgroeide teams coachend leiderschap passend is (Stoker, 1999, p. 15).
Hoewel deze theorie goed kan aansluiten bij de veranderende omgeving van een zelfsturend team, zijn er twee grote kritiekpunten te geven. Het eerste kritiekpunt is dat deze theorie stelt dat het team zich ontwikkelt in verschillende fases en er maar één stijl bij elke fase zou passen. Deze veronderstelling is niet helemaal correct, aangezien het in de praktijk erg moeilijk blijkt om de groep in één bepaalde fase in te delen. Daarnaast zijn er bijvoorbeeld individuen die andere of meer behoeften hebben aan steun of ondersteuning dan de andere teamleden. Het tweede grote kritiekpunt is dat binnen deze theorie gesteld wordt dat er in de beginfase vooral veel sturing plaats zou moeten vinden en bij gevorderde teams juist meer een coachende leiderschapsstijl passend is (Stoker, 1999, p. 17-18). Binnen het in paragraaf 2.1.2 genoemde transformationeel leiderschap wordt bijvoorbeeld het tegenovergestelde gesteld; coachen zou juist in het begin van het stadium worden ingezet om zo de teamleden te stimuleren (Bass, in Stoker, p. 18, 1985). Een andere invalshoek is dat de manager, in het beginstadium van een team, een stijl aanneemt die heel participatief is en consultatief (Fruytier, in Stoker, p. 20, 1994).
31 Maar wat is dan wel effectief leiderschap bij zelfsturende teams? Stoker (1991, p. 21). verwijst daarvoor naar House, die met zijn pad-doel theorie erop wijst dat een manager zich inderdaad aan de situatie moet aanpassen maar dat dit niet alleen bestaat uit de benodigde sturing of ondersteuning. Er moet hier gekeken worden naar de kenmerken van de taak, het team en van het individu. Dit zijn situationele factoren die de effectiviteit van leiderschap bepalen.
Stoker presenteert daaropvolgend dan ook een leiderschapsmodel voor zelfsturende teams waarin alle relevante factoren zijn opgenomen:
Afbeelding 2.8 Leiderschapsmodel bij zelfsturende teams: relaties tussen leiderschapsgedrag, werksituatie, persoonskenmerken van teamleden en effectiviteit (Stoker, 1999, p. 21)
Elk kenmerk in het schema heeft een aantal variabelen waarmee het functioneren van zelfsturende teams mee kan worden belicht. Als eerste zullen de taakkenmerken behandeld worden, deze bestaan uit autonomie en rolduidelijkheid (Stoker, 1999, p. 22).
Zo wordt onder autonomie verstaan de mate waarin een medewerker in staat is om zelf het werk te kunnen bepalen en hoe dit uitgevoerd moet worden. Meer autonomie zou ook tot meer arbeidstevredenheid leiden. Een medewerker hoeft daardoor ook geen ondersteuning te krijgen van een leider.
Rolduidelijk is daarnaast evenals van belang. Als de medewerker weet wat van hem verwacht wordt en weet welke taken hij uit moeten voeren is er sprake van rolduidelijkheid. Ook deze variabele heeft invloed op de effectiviteit van een leider. Weinig rolduidelijkheid vraagt van de manager immers om veel structuur en duidelijkheid te bieden, in tegenstelling tot de situatie waarbij er veel rolduidelijkheid is, sturend leiderschap is hierbij overbodig.
Het teamkenmerk gaat voornamelijk in op de groepscohesie ofwel teamspirit. Hieronder wordt verstaan in hoeverre werknemers zich aangetrokken voelen tot een groep en bij die groep willen horen. Zelfs
Omgeving van het team
Taakkenmerken Teamkenmerken
Leiderschapsgedrag
Persoonskenmerken
32 groepscohesie heeft invloed op de effectiviteit van een leider; als medewerkers elkaar veel ondersteuning geven, hoeft de manager dit niet meer te doen.
Het laatste kenmerk, de persoonskenmerk kan opgedeeld worden in drie variabelen: de behoefte aan sturing, de ontwikkeling en het competentiegevoel (Stoker, 1999, p. 23-24). De eerste variabele: de behoefte aan sturing. Heeft te maken met het autonoom werken van de teamleden. Hoewel een team zelfsturend kan zijn, wil dit niet altijd zeggen dat ieder teamlid evenveel behoefte heeft aan autonomie. De manager zou zijn stijl hierop aan moeten passen (Stoker, 1999, p. 23). Ditzelfde geldt voor de tweede variabele, niet iedereen heeft in dezelfde mate behoefte om zichzelf te ontwikkelen. Wel is het zo dat medewerkers met hogere behoefte aan ontwikkelen veel baat hebben bij een participatieve manager (Stoker, 1999, p. 23). De laatste variabele gaat in op self-efficiacy; het gevoel of idee dat mensen hebben of zij in staat zijn tot bepaalde prestaties te komen (Stoker, 1999, p. 23). Als mensen dit gevoel daadwerkelijk hebben zullen zij effectiever presteren. Van belang is dat de manager hier inspringt als coach als het competitieniveau erg laag is.
Stoker gaat niet alleen in op de manier waarop er effectiviteit gemeten kan worden, door naar de kenmerken te gaan kijken, stelt hij ook vijf leiderschapsstijlen op die effectief kunnen zijn voor een manager die leiding geeft aan een zelfsturend team (Stoker, 1999, p. 25). In de volgende tabel worden deze stijlen weergegeven:
Leiderschapsstijlen Omschrijving
Sociaal-ondersteunend De manager heeft aandacht voor het welzijn van zijn medewerkers.
Sturend De manager bepaalt hoe het werk moet worden
uitgevoerd.
Charismatisch De manager heeft visie, is een krachtige persoonlijkheid en wordt vertrouwd en gerespecteerd door de medewerkers. Consultatief (participatief) De manager hanteert een wederzijdse open
communicatie met medewerkers, waarbij de
medewerkers invloed hebben op de besluitvorming. Coachend De manager draagt zorg voor ontwikkeling van de
vaardigheden en competenties van elke individuele medewerkers.
Figuur 2.9 De vijf relevante leiderschapsstijlen bij zelfsturende teams
Een manager kan alle vijf leiderschapsstijlen toepassen, daarbij is de ene leiderschapsstijl niet wezenlijk beter dan de andere. Het gaat erom dat de manager de juiste keuze maakt omtrent zijn gedrag, de situatie en de kenmerken zoals in afbeelding 2.6 naar voren komen.
Na onderzoek te hebben verricht bij twee organisaties die gebruik maken van zelfsturende teams kan gesteld worden dat er verschillende effectiviteitscriteria zijn en dat per criteria een andere stijl benodigd is (Stoker, 1999). In onderstaand tabel wordt dit weergegeven.
33
Effectiviteitscriteria Meeste effectieve leiderschapsstijl(en)
Arbeidstevredenheid - Sociaal ondersteunend
- Consultatief
Betrokken bij de organisatie - Charismatisch - Consultatief
Waargenomen effectiviteit van het team - Sturend - Charismatisch - Consultatief
Waargenomen individuele effectiviteit - Sociaal ondersteunend - Charismatisch
Burn-out - Consultatief
Figuur 2.10 De effectiviteitscriteria en de bijbehorende effectieve leiderschapsstijlen (Stoker, 1999, p.48)
Binnen de tabel wordt er per effectiviteitscriterium één of meerdere stijlen opgesteld. Het eerste criterium is arbeidstevredenheid. Dit criterium is zeker van belang, aangezien arbeidstevredenheid ervoor zorgt dat medewerkers meer betrokken zijn bij hun werk, harder werken en niet snel weggaan bij de organisatie. De taak van de manager is dan ook om veel aandacht aan de medewerkers te geven en hun te betrekken bij de besluitvorming (Stoker, 1999).
Om de betrokkenheid te stimuleren is charisma nodig. Een manager zal moeten beschikken over een krachtige persoonlijkheid en zal daarnaast het vertrouwen van de werknemers moeten winnen. Om de effectiviteit van het team te verbeteren is er een aantal criteria van belang voor de stijl van de manager, deze moet kunnen sturen, charismatisch zijn en zich consultatief opstellen. Voor de individuele effectiviteit is daarnaast van belang dat de manager zich ondersteunend opstelt. Aandacht van een krachtige persoonlijkheid staat hierbij centraal.
Het laatste criterium is een burn-out. Dit is meer een maatstaf voor ineffectiviteit. Als medewerkers last krijgen van een burn-out zullen zij meer stress ervaren en kunnen ze minder goed functioneren. Vaak is er dan sprake van verzuim en wordt de kans vergroot dat medewerkers weggaan bij de organisatie. Dit moet natuurlijk zo veel mogelijk worden voorkomen. De taak van de manager hierin is dat hij de medewerkers zoveel mogelijk probeert te betrekken bij de besluitvorming (Stoker, 1999).
Met dit leiderschapsmodel (p. 31) wordt getracht een bepaalde manier van leidinggeven te vinden, die een effectieve werking heeft op zelfsturende teams. Om deze werking te versterken kan een manager zijn manier van leidinggeven aan laten sluiten bij de individuele behoeften en persoonseigenschappen van de medewerkers, hiervoor gelden de volgende voorwaarden:
Een manager moet beschikken over verschillende leiderschapsstijlen.
Een manager moet kunnen variëren met stijlen.
Een manager moet kunnen kijken naar mensen.
Een manager moet weten hoe zijn leiderschapsgedrag overkomt bij medewerkers (Stoker, 1999, p. 54).
De eerste twee voorwaarden gaan in op het feit dat een manager in staat moet zijn om per situatie zijn stijl af te stemmen. De derde voorwaarde heeft betrekking op dat de manager het gedrag van medewerkers moet kunnen interpreteren en inzicht heeft in de persoonseigenschappen van medewerkers. Zoals eerder is gebleken hebben de manager en de medewerkers niet altijd dezelfde
34 ervaring met de gedragingen en stijl van de manager. Belangrijk is dus voor de manager bewust te zijn
hoe zijn gedragingen overkomen op de medewerkers (Stoker, 1999, p.54).