Hoofdstuk 5. Conclusie en discussie
5.2.2 Kwaliteit van het onderzoek en aanbevelingen vervolgonderzoek
Een belangrijke kanttekening op dit onderzoek is de manier waarop de data zijn verkregen. Er is enige inconsistentie in de manier waarop de data zijn verzameld in beide organisaties. In organisatie één heeft de manager een e-mail verstuurd met daarin de uitnodiging aan medewerkers om de vragenlijst in te vullen. Medewerkers konden dit in hun eigen tijd doen. In organisatie twee zijn de vragenlijsten afgenomen in de pauzes van de medewerkers. Elke medewerker is daarbij gevraagd de vragenlijst in te vullen. Door de methode in de eerste organisatie voelden waarschijnlijk gemotiveerde medewerkers zich aangesproken die uit eigen wil de vragenlijst hebben ingevuld. Zij zijn betrokken bij de manager en zijn wellicht daarom bereid de vragenlijst in te vullen. Een andere verklaring kan zijn is dat medewerkers deze mail zien als een verzoek of opdracht van de manager. De hogere machtsafstand in organisatie één kan verklaren dat medewerkers hier goed luisteren naar een verzoek van hun manager en hem of
haar hierin tegemoet willen komen. In de tweede organisatie zijn alle medewerkers aangesproken in hun pauze. Op deze manier zijn alle medewerkers bereikt en is er geen onderscheid tussen gemotiveerde en minder gemotiveerde medewerkers. Medewerkers kunnen wat gehaast zijn geweest omdat zij de vragenlijst in hun (korte) pauze moesten invullen. Dit kan leiden tot verminderd betrouwbare resultaten. Het zou interessant zijn dit onderzoek nogmaals uit te voeren. Deze uitvoering zou weer in de zorgsector kunnen plaatsvinden maar de data van verschillende organisaties zou op dezelfde manier verkregen moeten worden.
Een ander aspect dat moet worden meegenomen is de moeilijkheidsgraad van de vragenlijst. De medewerkers in de zorginstellingen hebben veelal een laag opleidingsniveau. Zij gaven aan dat de vragen soms moeilijk gesteld waren en dat sommige woorden soms lastig te begrijpen waren. De validiteit van het onderzoek kan hierdoor afnemen omdat de medewerkers de vragen niet naar waarheid hebben ingevuld. Daarnaast was een aantal medewerkers van niet- Nederlandse afkomst. Zij hebben wellicht minder begrip van de Nederlandse taal waardoor de vragenlijst moeilijk te begrijpen was. Ook dit leidt tot een lagere validiteit van het onderzoek. Voor een vervolgonderzoek kan er bekeken worden of er andere vragenlijsten zijn die dezelfde variabelen meten maar beter te begrijpen zijn. De vragenlijst in dit onderzoek was in het Nederlands en Engels beschikbaar. Wellicht kunnen de vragenlijsten vertaald worden naar andere talen uit het land van herkomst. Veel voorkomende landen waren Marokko en Turkije dus vragenlijsten in deze twee talen zouden al een toevoeging zijn.
Een derde kanttekening is het aantal medewerkers dat de vragenlijst heeft ingevuld. Het aantal medewerkers (114) is voldoende om de resultaten te generaliseren maar voor de validiteit zou het beter zijn nog meer medewerkers mee te laten doen in het onderzoek. In de praktijk bleek het moeilijk organisaties te vinden die bereid waren te participeren in het onderzoek. Om de resultaten te generaliseren naar de hele zorgsector zou het beter zijn geweest meerdere, verschillende organisaties uit de sector mee te nemen. Wanneer er meer tijd was geweest voor het onderzoek, zouden er meer organisaties bereikt kunnen worden. Tijd is daarmee een beperking geweest in dit onderzoek.In een volgend onderzoek zijn meerdere organisaties met in zijn totaliteit meer respondenten wenselijk. Daarnaast zouden organisaties uit verschillende regio’s in het land ook van toegevoegde waarde zijn. In het huidige onderzoek is regio Noord- Brabant en Gelderland meegenomen. In het noorden of westen van Nederland kunnen de resultaten weer verschillend zijn. Het zou kunnen dat er een andere werkmentaliteit in deze regio’s in Nederland heerst, hetgeen invloed kan hebben op de resultaten van het onderzoek.
Als vierde kanttekening wordt genoemd dat van de 114 medewerkers een klein aantal flexwerkers was. Dit aantal is niet gemeten maar kan van invloed zijn op de resultaten van het
onderzoek. Flexwerkers zijn wellicht minder betrokken bij de organisatie of ervaren de stijl van leidinggeven anders omdat zij op een andere manier worden ontvangen in de organisatie. Het onderscheid tussen flexwerkers en andere medewerkers moet in verder onderzoek beter gemaakt worden.
In het huidige onderzoek is niet onderzocht of de manager uit Nederland kwam of uit een ander land. Het zou interessant kunnen zijn de cultuur van de manager te vergelijken met de cultuur van de medewerkers. Dit zou tot andere resultaten kunnen leiden omdat de transformationele stijl van leidinggeven dan wellicht anders wordt uitgedragen.
Tot slot is er in het onderzoek onderscheid gemaakt in generatie. Er is gevraagd waar medewerkers geboren zijn en wanneer zij naar Nederland zijn gekomen. Er is echter niet gevraagd of zij vanaf hun geboorte tot de leeftijd dat zij naar Nederland kwamen, ergens anders hebben gewoond. Een mogelijkheid zou zijn dat medewerkers tussendoor verhuisd zijn en dat de machtsafstand in het land van herkomst geen goed beeld geeft over de achtergrond van de medewerker. In een volgend onderzoek moet dit worden meegenomen.
De resultaten uit dit onderzoek met betrekking tot de invloed van generatie van medewerkers op geprefereerde machtsafstand en affectieve betrokkenheid, zijn erg interessant. Tot nu toe is er weinig onderzoek gedaan naar de invloed van cultuuraspecten en generatie op betrokkenheid van medewerkers. Dit onderzoek kan een aanzet geven tot verder onderzoek. De invloed die generatie heeft op de betrokkenheid is een aspect waar weinig over bekend is en waar nog veel onderzoek naar gedaan kan worden. De ontwikkelingen in de zorg die gepaard gaan met bezuinigingen kunnen leiden tot minder betrokken medewerkers. Het is van groot belang de betrokkenheid te stabiliseren en eventueel te vergroten. Inzicht in aspecten die daaraan kunnen bijdragen is belangrijk. Ik hoop dat deze masterscriptie daaraan heeft bijgedragen.
Literatuur
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational
Psychology, 63, 1-18.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of vocational
behavior, 49, 252-276.
Avolio, B. J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and organizational commitment: Mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25, 951- 968.
Bambacas, M., & Patrickson, M. (2008). Interpersonal communication skills that enhance organisational commitment. Journal of Communication Management, 12(1), 51- 72. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free
Press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. ThousandOaks, CA: Sage.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). Full range of leadership: Manual for the Multi-factor
Leadership Questionnaire. Palto Alto, CA: Mind Garden.
Beamer, L. & Varner, I. (2001). Intercultural communication in the global workplace. New York: McGraw-Hill.
Biggart, N. W. and Hamilton, G. G. (1987). An institutional theory of leadership. Journal of
Applied Behavioral Science, 23,429-41.
Blom, H. (2008). Interculturele samenwerking in organisaties. Bussum: Coutinho. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Brown, S., McHardy, J., McNabb, R., & Taylor, K. (2011). Workplace performance, worker commitment, and loyalty. Journal of Economics and Management Strategy, 20(3), 925-955.
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2015). Verkregen op 1 maart 2015, van: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/methoden/begrippen/default.htm?ConceptID=37.
Claes, M. T., & Gerritsen, M. (2007). Culturele waarden en communicatie in internationaal
perspectief. Bussum: Coutinho.
organizational commitment. Human Resource Management Review, 17, 336-354.
Culpepper, R.A., Austin, S.F. & Watts, L. (1999). Measuring cultural dimensions at the individual level: an examination of the Dorman and Howell (1988) scale and Robertson and Hoffman (1999) scale. Academy of Strategic and Organizational
Leadership Journal, 3, 22-34.
Dorfman, P. W., & Howell, J. P. (1988). Dimensions of national culture and effective leadership patterns: Hofstede revisited. In E.G. McGoun (Ed.), Advances in
international comparative management, 3, 127-149. Greenwich, CT: JAI Press.
Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & Shamir, B. (2002). Impact of transformational leadership on follower development and performace: A field experiment. Academy of
Management Journal, 45(4), 735-744.
Eby, L. T., Freeman, D. M., Rush, M. C., Lance, C. E. (1999). Motivational bases of affective organizational commitment: A partial test of an integrative theoretical model. Journal
of occupational and organizational psychology, 72, 463-483.
Ely, R. J., & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science
Quarterly, 46, 229-273.
Gaertner, S. (1999). Structural determinants of job satisfaction and organizational commitment in turnover models. Human Resource Management Review, 9(4), 479- 493.
Glazer, S., & Rosa, D. L. (2008). Immigrant status as a potential correlate of organizational commitment. International Journal of Cross Cultural Management, 8(1), 5-22.
Hall, E. T. (1959). The silent language. New York: Doubleday Publishers.
Harkema, J. (2014). Betrokkenheid in teams (niet-gepubliceerde masterscriptie). Nijmegen: Radboud Universiteit Nijmegen.
Hofstede, G. (1991). Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
Hofstede, G., & Hofstede, G.J., (2005). Allemaal andersdenkenden. Omgaan met
cultuurverschillen. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
Jak, S., & Evers, A. V. A. M. (2010). Onderzoeksnotitie: Een vernieuwd meetinstrument voor organizational commitment. Gedrag en Organisatie, 23(2), 158-171.
Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7(3), 385-425.
Lu, Y., Samaratunge, R., & Hartel, C. E. J. (2013). Acculturation attitudes and affective workgroup commitment: evidence from professional Chinese immigrants in the Australian workplace. Asian Ethnicity, 14(2), 206-228.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organisazional commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.
Meyer, J. P., Becker, T. E., & Vandenberghe, C. (2004). Employee commitment and motivation: A conceptual analysis and integrative model. Journal of applied
psychology, 89(6), 991-1007.
Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model. Human resource management review, 11, 299-326.
Meyer, J. P, Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.
Mowday, R. T., Porter, L. M., & Steers, R. M. (1982). Employee-organizational linkage. New York: Academic.
Ooi, K. B., Safa, M. S., & Arumugam, V. (2006). TQM Practices and Affective Commitment: A Case of Malaysian Semiconductor Packaging Organizations, International Journal
of Management and Entrepreneurship, 2(1), 37–55.
Oudenhoven, van J. P. (2002). Cross-culturele psychologie: de zoektocht naar verschillen
en overeenkomsten tussen culturen. Bussum: Coutinho.
Paul, J. A. (2013). Improving communication with foreign speakers on the shop floor. Safety
Science, 52, 65-72.
Quinn, R. E., & Cameron, K. S. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur.
Academic Service: Schoonhoven.
Rafiq Awan, M., & Mahmood, K. (2010). Relationship among leadership style, organizational culture and employee commitment in university libraries. Library management, 31(4/5), 253-266.
Sanders, G., & Neuijen, B. (1992). Bedrijfscultuur, diagnose en beinvloeding. Assen: Van Gorcum.
Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2001). Leaders and values: A cross-cultural study. Leadership
& Organization Development, 22(5), 243-248.
Schermer, K. (2007). Interculturele samenwerking en communicatie. Groningen: Wolters- Noordhoff.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivationaleffects of charismatic leadership: a self-concept theory. Organizational Science, 4, 577-594.
Shamir, B., Zakay, E., Breinin, E., & Popper, M. (1998). Correlates of charismatic leader behavior in military units: subordinates' attitudes, unit characteristics and superiors' appraisal of leader performance. Academy of Management Journal, 41, 387-409.
Shilpee, A., Dasgupta, D. S., & Singh, S. (2012). Impact of managerial communication styles on employees’ attitudes and behaviours, Employee Relations, 35(2), 173–199.
Silverthorne, C. (2004). The impact of organizational culture and person-organization fit on organizational commitment and job satisfaction in Taiwan. Leadership & Organization