De kracht van de LEADER-werkwijze

Uit deze verkenning komt naar voren dat er volgens veel leden van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen sprake is van een duidelijke toegevoegde waarde van de LEADER- werkwijze in vergelijking met een sectorale aanpak voor plattelandsontwikkeling. Zij vinden dat de toegevoegde waarde vooral tot uitdrukking komt in de uitvoering van de gebiedsgebonden aanpak, de aanpak van onderop en gedecentraliseerd beheer en financiering van projecten. De aanpak van onderop waarbij initiatieven van mensen uit de streek het uitgangspunt vormen voor ontwikkeling van projecten vormt bovendien voor veel leden van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen een belangrijke motivatie om deel te nemen aan een groep.

De essenties van de kracht van de LEADER-werkwijze volgens lokale actiegroepen en plaatselijke groepen zijn:

- ontwikkeling en uitvoering van projecten met een concreet en gebiedseigen karakter die nauw aansluiten bij problemen en behoeften die leven bij burgers en maatschappelijke organisaties in de streek;

- versterking van het draagvlak onder bewoners van de streek voor projectinitiatieven. Hiermee wordt de uitvoering van beleid voor plattelandsontwikkeling dichter bij burgers wordt gebracht;

- versterkte betrokkenheid en zelfwerkzaamheid onder burgers en maatschappelijke organisaties in de streek bij ontwikkelingsactiviteiten op lokaal niveau. Hierbij wordt gewezen op plaatselijke bijdragen in de vorm van vrijwilligerswerk en particuliere financiering. Dit draagt ook bij aan een positief sociaal klimaat in een gebied;

- versterkte samenwerking en synergie tussen organisaties met verschillende invalshoeken en belangen in relatie tot de streek. Vooral samenwerking tussen vertegenwoordigers van overheden (provincie en gemeenten) en maatschappelijke organisaties wordt positief beoordeeld;

- brede samenstelling van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen stimuleert breder en anders denken door middel van delen van kennis en ervaringen onder leden en

draagt daarmee nadrukkelijk bij aan een versterkte integrale aanpak van ontwikkeling van de streek;

- ruimte voor experimenteren door projecten uit te voeren waarvan de uitkomsten niet op voorhand vaststaan. Hierbij wordt ook het belang van het relatief kleinschalige karakter van veel projecten benadrukt. Deze leveren op korte termijn zichtbare resultaten en vormen vaak de springplank voor ontwikkeling van grote(re) projecten waar veel draagvlak voor bestaat in de streek.

6.3 Kritische succesfactoren

Uit de resultaten van deze verkenning komt naar voren dat de concrete inhoudelijke invulling van de rol, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen bij de ontwikkeling en uitvoering van ontwikkelingsactiviteiten onderling sterk uiteenloopt. Er zijn bijvoorbeeld groepen die zich beperken tot de beoordeling van projectaanvragen, maar er zijn ook groepen die zich actief opstellen in relatie tot de verwerving van projecten en groepen die ook nog structurele ondersteuning bieden bij subsidie aanvragen en de projectuitvoering zelf. Deze diversiteit heeft onder meer te maken met de inbedding van een groep in de formele bestuurlijke en ambtelijke structuur op regionaal niveau en de wijze waarop de ondersteuning van de groep is georganiseerd.

Er is dus geen sprake is van 'het' functioneren van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen. Wel wordt het functioneren van deze groepen in de praktijk bepaald door een aantal kritische succesfactoren die betrekking hebben op de bestuurlijke omgeving, ondersteuning, administratieve eisen, samenwerking en beheren van relaties en leiderschap en competenties.

6.3.1 Bestuurlijke steun op provinciaal niveau

Bestuurlijke steun op provinciaal niveau voor besluitvorming binnen lokale actiegroepen en plaatselijke groepen over de programmering en uitvoering van ontwikkelingsactiviteiten in de gebieden is van doorslaggevende betekenis voor de successen die zij kunnen behalen. Dit betekent vaak (meer) zeggenschap over subsidiegelden dan dat het geval is. Knelpunten:

- in de huidige bestuurlijke verhoudingen wordt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het LEADER-programma te sterk neergelegd bij de provincies;

- er is twijfel onder lokale actiegroepen en plaatselijke groepen over de politieke en bestuurlijke aandacht voor/wil binnen de provincies en gemeenten om maatschappelijke organisaties actief te betrekken bij formele besluitvormingsprocessen in relatie tot plattelandsontwikkeling in hun streek.

6.3.2 Toepasselijke ondersteuning

Toepasselijke ondersteuning van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen vanuit de provincies en gemeenten. Deze ondersteuning kan betrekking hebben op het geven van

adviezen op het vlak van regels en procedures, evenals initiatie en ontwikkeling van projecten. Bovendien moeten provincies en gemeenten burgers, ondernemers en maatschappelijke organisaties actief motiveren om projecten via het LEADER-programma te ontwikkelen. Knelpunten:

- de controlerende functie van de provincies bepaalt vooral hun relaties met lokale actiegroepen en plaatselijke groepen. Hun rol als facilitator op het gebied samenwerking en netwerkvorming binnen en tussen de gebieden komt een stuk mindergoed uit de verf;

- ingewikkelde regelgeving en lange termijnen die gepaard gaan met de aanvraag van LEADER-subsidies.

6.3.3 Afhandeling administratieve verplichtingen

Trage besluitvormingsprocedures en zware administratieve verplichtingen bij projectaanvraag schaadt het imago van het LEADER-programma in de streek en werkt vooral voor ondernemers in de regio demotiverend om in dit kader projecten te ontwikkelen. Bovendien zijn leden van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen van mening dat de huidige administratieve en controle voorschriften hun autonomie in relatie tot de provincies onder druk zetten.

6.3.4 Sociale en relationele aspecten

Sociale en relationele aspecten die een rol spelen in en om lokale actiegroepen en plaatselijke groepen bepalen de resultaten van een groep in hoge mate. Aandachtspunten zijn:

- scheppen van een open klimaat waardoor groepsleden constructief en creatief met elkaar kunnen omgaan;

- creatie van een optimale teamgeest;

- soepele wisselwerking tussen leden van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen en hun achterbanorganisaties;

- inzicht in het bestuurlijke en ambtelijke krachtenveld rond een lokale actie of plaatselijke groep en positionering van de groep binnen dit krachtenveld.

6.3.5 Open houding en juiste competenties

Een open houding van gebiedscoördinatoren en managers is belangrijk en hun competenties moeten bij voorkeur zijn afgestemd op netwerkvorming en samenwerking tussen diverse partijen op gebiedsniveau. Voldoende gebiedskennis en inzicht in de posities van betrokken partijen in het gebied, als ook kunnen mobiliseren, initiëren, makelen en schakelen zijn elementen van een gewenst profiel.

6.3.6 Afhandeling administratieve verplichtingen

Belangrijke belemmerende factoren in het functioneren van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen zijn de ingewikkelde regelgeving en de lange termijnen die gepaard

gaan met de aanvraag van LEADER-subsidies. Deze knelpunten hebben een negatief effect op het imago van het LEADER-programma in de streek en werkt vooral voor ondernemers in de regio demotiverend om in dit kader projecten te ontwikkelen. Bovendien zijn leden van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen van mening dat de huidige administratieve en controle voorschriften hun autonomie in relatie tot de provincies onder druk zetten.

6.4 Aanbevelingen

Er zijn drie soorten aanbevelingen die voortvloeien uit de bevindingen van deze verkenning: (1) op het vlak van bestuurlijke verhoudingen en administratieve eisen; (2) op het vlak leren; (3) op het vlak van het toekomstige POP2-programma.

Hieronder volgen onze aanbevelingen, uitgesplitst naar de verschillende betrokken partijen tot wie deze aanbevelingen zijn gericht.

1. Aanbevelingen op het vlak van bestuurlijke verhoudingen en administratieve eisen.

- Rijk en de provincies:

- maak een expliciete politieke keuze om de verantwoordelijkheid voor het plattelandsbeleid in Nederland meer en uitgebreider neer te leggen bij lokale actiegroepen en plaatselijke groepen van het LEADER- programma en maak een duidelijke vertaling van die keuze in POP2.

- De provincies:

- geef meer/beter aandacht aan inhoud en verdeling van rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de provincies, gemeenten en lokale actiegroepen en plaatselijke groepen (en andere samenwerkingsverbanden op gebiedsniveau) en maak hierover heldere afspraken;

- geef lokale actiegroepen en plaatselijke groepen de ruimte om zélf te bepalen welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zij wensen te nemen. Hiermee wordt meer recht gedaan aan de diversiteit van hun aanpak in de praktijk. Verschuiving van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de provincie naar lokale actiegroepen impliceert wel dat er nadrukkelijk aandacht zal moeten worden besteed aan de ontwikkeling van passende (eenvoudige en transparante) instrumenten voor monitoring en voortgangsbewaking. In dit verband kan nagedacht worden over gebruik van actiegerichte methoden vanwege de hoge mate van interactie tussen de 'onderzoeker' en de 'onderzochten' waardoor er geleerd kan worden van successen en falen;

- geef meer/beter aandacht aan de faciliterende rol (in plaatse van de controlerende functie) van de provincies ten aanzien van samenwerking en netwerkvorming in en tussen de gebieden;

- overweeg om een gebiedgericht programmabureau in te stellen (naar voorbeeld van de provincie Gelderland) ten behoeve van verdergaande

harmonisatie van de veelheid aan doelstellingen, structuren en uitvoeringsprocessen op gebiedsniveau;

- overweeg om een gebiedsfonds in te stellen (met integratie van de cofinanciering) waarover lokale actiegroepen en plaatselijke groepen sterke zeggenschap hebben over de besteding van de financiële middelen.

- Gemeenten:

- meer/beter aandacht aan de rol van aanjager van de gemeenten in relatie tot projectontwikkeling. In dit verband kan nagedacht worden over het instellen van een accountmanager per gemeente of het opzetten van een kennisloket.

- Lokale actiegroepen en plaatselijke groepen:

- overweeg om projecten op te zetten als een 'koepel' project (formele subsidie aanvrager) om voor projectuitvoerders zaken als financieel beheer en rapportages te vereenvoudigen;

- zoek meer/beter aansluiting bij plattelandhuizen of streekhuizen in het gebied om samen knelpunten op bestuurlijk niveau en andere uitdagingen aan te pakken.

Ten slotte, het ministerie van LNV heeft als centrale 'speler' in het veld belangrijke touwtjes in handen, zoals contacten met de beheers- en betaalautoriteit en de Europese Commissie, om actief mee te werken aan verlichting van administratieve lasten bij project ontwikkeling en uitvoering.

2. Aanbevelingen op het vlak van leren.

Lokale actiegroepen en plaatselijke groepen worden door hun leden vooral gewaardeerd als een ontmoetingsplaats van waaruit zij vanuit hun verschillende invalshoeken op informele wijze kunnen overleggen en besluiten over gewenste sociaal-economische ontwikkelingen in hun gebied en nieuwe projecten kunnen stimuleren en begeleiden. In onderlinge gesprekken domineert dan ook een inhoudelijke invalshoek. Voor de effectiviteit van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen en mainstreaming van LEADER is het zaak om naast de inhoudelijke 'wat' vraag minstens zoveel aandacht te besteden aan de strategische 'hoe' vraag. Dit kan door samen kennis te ontwikkelen en te delen over de LEADER-werkwijze zélf (als een methode van plattelandsontwikkeling) en de implicaties van toepassing ervan voor strategievorming. Wij stellen de lokale actiegroepen en plaatselijke groepen de volgende (leer) thema's voor:

- aanhaken bij andere doelen, structuren en uitvoeringsprocessen binnen de gebieden;

- houdingen en competenties voor samenwerking en netwerkvorming; - werken aan vertrouwenrelaties;

- leren van lopende projecten ('best practices'); - zichtbaarheid en herkenbaarheid in de streek.

Het Netwerk voor Plattelandsontwikkeling heeft hiermee de opdracht om lokale actiegroepen en plaatselijke groepen middels organisatie van netwerkactiviteiten (op aanvraag en op maat) een flinke steun in de rug te geven.

3. Aanbevelingen op het vlak van het toekomstige POP2-programma.

Over het algemeen onderbouwen de praktijkervaringen van lokale actiegroepen en plaatselijke groepen in deze verkenning de verwachting dat het LEADER-programma veel kan toevoegen aan andere typen van plattelandsbeleid juist door de LEADER- werkwijze zélf. Het gebiedsgebonden karakter van deze werkwijze, de aanpak van onderop, en vooral de ruimte die geboden wordt aan relatief kleine projecten waarvan de uitkomsten niet op voorhand vaststaan stimuleert de medeverantwoordelijkheid van mensen en maatschappelijke organisaties in de streek en vergroot samenwerking en zelfredzaamheid op plaatselijk niveau. Deze effecten sluiten goed aan bij de huidige herdefiniëring van de sturende rol van het ministerie van LNV onder het motto 'Van zorgen voor naar zorgen dat', waarbij een nieuwe rol van burgers en maatschappelijke organisaties in beleidsprocessen en een verdergaande samenwerking tussen overheidsinstellingen en niet overheidsinstellingen in gemengde publieke en private netwerken centraal staan. Daarnaast sluit dit ook perfect aan op de Agenda Vitaal Platteland.

We vinden het daarom aan te bevelen om bovengenoemde kenmerken van de LEADER-werkwijze in het kader van het toekomstige POP2-programma vast te houden en zelfs te versterken. Of zoals een lid van een plaatselijke groep in de Achterhoek zei: 'Er moet een plek zijn waar je van mening kan wisselen met een positief kritisch oog'.

Bovendien vinden we het uitermate belangrijk dat lokale actiegroepen en plaatselijke groepen (en andere samenwerkingsverbanden op regionaal niveau) direct betrokken worden bij, en een sterke vorm zeggenschap hebben in, de toekomstige besluitvorming over de gebiedsgerichte besteding van de POP2-gelden.