Is er sprake van collectief leren bij Prodas?

In hoofdstuk 2 is duidelijk geworden dat collectief leren bestaat uit vier leerprocessen (Lodders, 2013). Ook is de bijzondere rol van het leerproces dialoog ten opzichte van de andere leerprocessen besproken (o.a. De Laat & Simons, 2002). Hieronder worden in paragrafen 4.2.1 tot en met 4.2.3 de resultaten van de data analyse per leerproces besproken. Hierbij wordt ook aandacht besteed aan de rol die dialoog heeft. In paragraaf 4.2.4 wordt besproken welke waarde het leerproces dialoog volgens de data analyse heeft voor de ontwikkeling van collectief leren. Daarmee wordt op basis van de data analyse ingegaan op de centrale vraag van deze thesis. In paragraaf 4.2.5 tenslotte wordt antwoord gegeven op de vraag of er bij Prodas sprake is van collectief leren. Per paragraaf worden steeds de resultaten uit de documentanalyse, interviews, observaties en zelfevaluaties behandeld. Een schematische weergave van de resultaten is terug te vinden in bijlage 10 (document- en interviewanalyse, 11 (resultaat observaties) en 12 (resultaat zelfevaluaties).

4.2.1 Shared vision

Alle dertien respondenten zijn van mening dat de dialoog die in de organisatie gevoerd is, heeft geleid tot shared vision. Zo werden verschillende beleidsdocumenten en -besluiten genoemd die door dialoog

39 tot stand zijn gekomen en die zorgen voor een gedeeld beeld in de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn de nieuwe visie van Prodas, het nieuwe strategisch beleidsplan, de onderwijskundige visie, de besturingsfilosofie en het besluit om in clusters te gaan werken. Men ervaart hierdoor een gezamenlijk beeld van waar de organisatie naar toe wil. Respondenten voelen zich eigenaar van dat gezamenlijke beeld omdat de beleidstukken in dialoog tot stand zijn gekomen en besluiten na overleg genomen worden. Respondenten vinden het gezamenlijke beeld ook prettig want: Omdat je altijd iets hebt om aan op te hangen, om het terug te grijpen. Die gezamenlijke taal, zoals ik al in het begin al zei. Dat samen, dat wij. En dat geeft je kracht! [interview R7].

Uit de documentanalyse komt naar voren dat er overeenstemming is tussen dat wat, naar aanleiding van InGesprek, in beleidsdocumenten als de visie is opgeschreven en dat wat vervolgens in de werkelijkheid beleefd wordt door respondenten. Zo spreekt men in de interviews over meer draagvlak, minder concurrentie, gezamenlijke verantwoordelijkheid, een bredere blik en meer gezamenlijkheid; termen die ook terugkomen in de documentanalyse (zie voor een overzicht tabel b1 in bijlage 10).

Uit de zelfevaluatie komt naar voren dat de teams zichzelf allemaal een ander cijfer geven voor het werken vanuit shared vision, variërend van vijf tot acht. Uit het gesprek in de zelfevaluatie wordt duidelijk dat dit heeft naar hun mening te maken heeft met de fase van ontwikkeling waarin het team zich bevindt. Sommige teams zijn na de formering van het cluster nog erg bezig met het komen tot een gezamenlijke beeld van hun samenwerking. Andere teams zijn hierin al verder.

De observator ziet dat alle teams gedrag vertonen dat past bij het werken vanuit shared vision. Ze werken met een vooraf opgestelde agenda. Het doel van bespreking van de agendapunten is duidelijk. Er is echter ook een team waarin deelnemers veelal vanuit de eigen situatie lijken te redeneren. Met name één deelnemer zoekt hier naar de verbinding met de anderen en een gezamenlijk doel. De andere deelnemers doen dat minder. In een ander team lijkt het kennisniveau op de agendapunten niet altijd bij iedereen gelijk te zijn wat leidt tot discussie op verschillende niveaus. Bij het bespreken van input van een van de deelnemers wordt geen gezamenlijke verantwoordelijkheid gevoeld. Deelnemers zijn vooral bezig met het eigen belang. Er wordt meer gezonden dan ontvangen. Bij twee teams wordt tijdens de bespreking duidelijkheid verkregen over ieders standpunten en gezichtspunten en wordt nadrukkelijk gezocht en gekomen tot een gezamenlijk beeld.

4.2.2 Collective action

Dertien respondenten beschrijven situaties waarin het gezamenlijke beeld dat er in de organisatie ontstaan is, door dialoog, ook leidde tot collective action. ‘Ja, die visie helpt inderdaad wel om te weten

40 hoe we aankijken tegen ontwikkeling van onze mensen, van ons, van iedereen die bij ons werkt. Dus dat helpt me dan inderdaad wel. Ja, ook om daar dan strikt op te zijn en daar ook accenten te leggen. Dus dat helpt inderdaad wel.’ [interview R3]. Respondenten ervaren het handelen anders, sinds de dialoog in de organisatie breed wordt gevoerd: ‘Natuurlijk heeft iedere directeur op z'n eigen school zijn eigen manier van werken en dat vind ik ook dat we moeten behouden, maar ik denk ook dat we ergens, als zijnde Prodas samen, ook een basis moeten hebben van waaruit dat dan vormgegeven kan worden. En dat vind ik het mooie ook omdat we nu afstemmen met elkaar wat we wel samen pakken en wat we niet samen pakken.’ [interview R8]. Er wordt aangegeven dat nog zal moeten blijken hoe in concrete situaties zal worden omgegaan met dit gezamenlijke beeld. Een respondent geeft een voorbeeld: ‘We hebben het natuurlijk op de leiderschapsconferentie gehad over digitale geletterdheid en dan vraag ik: moet ik een mevrouw van 62 die echt digibeet is, volop cursussen heeft gevolgd, maar het echt niet pakt, moet ik die dan gaan ontslaan? Ja zeggen een paar mensen. Denk ik, Oké. Dat wil ik dan wel eens zien als dat dadelijk echt een hard criterium wordt.’ [interview R1]. De dialoog zorgt ervoor dat er meer sprake is van samenwerken, met name in de clusters. Veel respondenten ervaren dit als een verrijking van hun werk: ‘Mijn werk is veranderd in die zin dat ik meer echt in gesprek ben met mijn collega’s. Dat het voor mij interessanter is geworden door het werken in die clusters, dat vind ik ontzettend leuk om te doen. Dus, ja ook het gevoel te hebben dat je de leiding mag hebben in dat cluster en dat wat je doet of bespreekt, doordat je met z'n vieren bent, je soms wel tegenover die bestuurders staat. Maar het je ook samen sterk maakt. En ja, dat je 't ook moet beargumenteren, moet verantwoorden, maar dat je dat ook samen wil. Ja dat vind ik een mooie manier om bezig te zijn met het onderwijs. Dus het heeft voor mij mijn beroep wel .. ja het verrijkt mijn beroep.’ [interview R12].

Uit de document analyse komen begrippen naar voren als gezamenlijke werkwijze, elkaar beter begrijpen, samen oplossingen zoeken. Termen die, in soortgelijke bewoordingen, door de respondenten ook in interviews genoemd worden.

De teams geven zichzelf in de zelfevaluatie een cijfer tussen de zes en acht. Opvallend is dat de twee teams die zichzelf een acht geven, vertellen dat er sprake is van urgentie om samen te werken in hun team terwijl de teams die een zes en een zes en een half scoren aangeven dat er in hun team juist geen sprake is van urgentie. Dit lijkt erop te duiden dat urgentie van betekenis is voor collective action.

De observator heeft gezien dat er bij twee teams tijdens de bespreking gezocht wordt naar afstemming en het maken van gezamenlijke afspraken. Problemen die deelnemers in de uitvoering tegenkomen worden besproken. Wanneer een persoonlijk punt ingebracht wordt, worden adviezen gegeven. Deelnemers maken duidelijke afspraken over de wijze waarop ten aanzien van een aantal agendapunten gehandeld moet worden. In een ander team worden vooral de eigen situaties

41 toegelicht. Problemen worden wel gedeeld, maar dat leidt niet tot een gezamenlijke aanpak. Er wordt wel geprobeerd, door vragen te stellen, de ander verder te laten nadenken. In weer een ander team worden veel adviezen gegeven waarbij niet getoetst wordt of er behoefte is aan advies. Het kost nogal wat moeite om duidelijkheid te verkrijgen over de acties die ondernomen moeten worden. Het team voelt zich wel duidelijk een team en wil elkaar helpen en ondersteunen.

4.2.3 Evaluation & reflection

Twaalf respondenten linken dialoog ook aan evaluation & reflection. Er worden verschillende voorbeelden genoemd van een toename van evaluatie en reflectie in de organisatie. In de documentanalyse werd het belang van dialoog al zichtbaar. Termen als reflectie, elkaar aanspreken, hulp vragen en blijvend ontwikkelen zijn belangrijk in de beleidsdocumenten van Prodas. Maar ook uit de interviews bleek dit. Een respondent beschreef: ‘Daar waar ik altijd gevonden heb dat reflecteren een intern proces is, is het nu wel breder gemaakt. En komt dat door InGesprek? Ja, misschien wel. Het komt in elk geval doordat we op een andere manier met elkaar samenwerken.’[interview R2]. Respondenten zijn van menig dat het reflecteren ervoor zorgt dat er bewuster wordt gehandeld, dat er betere resultaten behaald worden en dat zij leren en groeien. ‘Een tijdje geleden was er iets waar ik me ontzettend aan gestoord heb en normaal gesproken had ik dat laten liggen. Maar nou heb ik gedacht:" Nee, ik ga die collega die feedback geven omdat ik vind dat dat moet!" Want anders blijft het tussen ons instaan.’ [interview R4]. Er wordt aangegeven dat het reflecteren en evalueren op het niveau van de clusters steeds meer gebeurt, maar op het niveau van de Stichting nog te weinig.

In de zelfevaluatie geven de teams zichzelf cijfers tussen de vijf en acht op dit item. Teams geven aan dat zij evalueren en reflecteren ontzettend belangrijk vinden, maar dat het nog veel te weinig gebeurt. Soms omdat de dagelijkse praktijk er te weinig tijd voor laat, soms omdat het nog niet vanzelfsprekend is om elkaar kritisch te bevragen. Er wordt wel groei ervaren op dit item.

De observator herkent het hiervoor geschetste beeld tijdens de overleggen. Echter tijdens de observatie van de zelfevaluatie wordt duidelijk dat alle teams wel in staat te zijn tot evaluatie al mist bij sommige teams de diepgang. Alle teams bepalen vooraf hoe de gezamenlijke score tot stand moet komen. Men stelt elkaar verduidelijkende vragen over de individuele scores. Bij een team lijkt de evaluatie tot bewustwording te leiden. Bij een team komt er, als een belangrijk punt wordt geraakt, verdieping in het gesprek en ontstaat er voorzichtig dialoog. Een team geeft aan dat meer doorgevraagd kan worden; Als ze het met elkaar eens zijn, zoeken ze niet naar wat er nog meer geleerd kan worden.

42

4.2.4 De waarde van dialoog voor collectief leren

In de voorgaande paragrafen is naar voren gekomen dat respondenten aangeven dat dialoog een rol heeft gespeeld in de ontwikkeling van de andere drie leerprocessen. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op die rol.

Negen van de dertien respondenten vinden het moeilijk om de directe koppeling te leggen tussen de ontwikkeling van collectief leren en de dialoog die voortkomt uit de interventie InGesprek. ‘Nou, ik merk dat we een andere organisatie hebben, dat er dingen in de organisatie veranderd zijn. Dat merk ik. Dan hoor ik van: ja, door InGesprek zijn wij het anders gaan doen. En dat zal dan wel. Tenminste ik denk maar dat het door InGesprek komt… ik weet het niet, ik weet het niet.’[interview R6]. Ook is aangeven dat de kwaliteit van de dialoog van belang is al weet men niet precies hoe dat werkt. ‘Ja, als ik kijk naar de kwaliteit van het gesprek in het cluster. En als ik kijk wat we daarmee bereiken, dat is echt veel meer. En als je nou vraagt: benoem dat eens concreet, kan ik dat niet.’ [interviewR10]. ‘En dat komt allemaal omdat je die gesprekken beter voert, op een dieper niveau, niet genoegen neemt met een oppervlakkige reactie. En open staat ook voor de andere inzichten.’ [interview R9].

Als andere mogelijke redenen voor de ontwikkeling van collectief leren worden genoemd: de bestuurder met haar besturingsfilosofie, het management development-traject en het samenwerken in de clusters. Deze elementen worden tegelijkertijd echter ook benoemd als concrete resultaten van de dialoog. Een respondent verwoordt: ‘Maar ja, je laat mij steeds dieper nadenken over: welke betekenis heeft InGesprek nou gehad en mijn conclusie wordt eigenlijk steeds meer: daar kan ik niet de vinger opleggen. Maar dat het een betekenis gehad heeft, dat staat voor mij wel als een paal boven water. En of het de betekenis gehad heeft die bij de aanvang van het project werd bedoeld? Ik kan 'm zo niet naar voren halen, maar het lijkt me eigenlijk wel. Het lijkt me eigenlijk dat InGesprek veel voor de organisatie betekend heeft zonder dat we het allemaal zo goed in de gaten hebben...’ [interview R2]. Of een collega: ‘Kijk, een concreet product als een visie, dat kwam er onder de vorige bestuurder ook. Maar dat was een ander traject: een externe kwam, die maakte een mooi rapportje, een aantal directeuren kon aansluiten en dan lag het er. En nu, met InGesprek ben je zelf betrokken geweest. Dus het grootste product is gedragenheid en dat mensen voelen dat ze invloed hebben gekregen.’ [interview R12].

In tabel b5 in bijlage 12 zijn de scores weergegeven die teams zichzelf gaven voor collectief leren. Hierin is te zien dat het team dat zichzelf de hoogste score geeft op collectief leren, ook hoog scoort op dialoog. Het team dat zichzelf de hoogste score geeft op dialoog, geeft zichzelf de een na hoogste score op collectief leren. Het team dat zichzelf het laagst scoort op dialoog, scoort zichzelf ook het laagst op collectief leren. Er is een verschil in scores zichtbaar tussen de vier teams. Twee teams scoren

43 zichzelf hoog, twee teams scoren zichzelf gemiddeld op het totaal van collectief leren. Er is een verschil van 1,9 punten tussen de teams op het gemiddelde van de aspecten. De verschillende aspecten van collectief leren scoren in de zelfevaluatie redelijk dicht bij elkaar. Gemiddeld zijn de teams het meest tevreden over dialoog en collective action. Shared vision en evaluation & reflection scoren gemiddeld het laagst. Ook binnen de teams is er sprake van veel verschil in de scores. Er is slechts één team dat op één aspect allemaal gelijke scores geeft. De range tussen de overige items binnen de teams is in zes gevallen één, in vier gevallen twee, in drie gevallen drie en in twee gevallen vier. Evenals bij dialoog lukt het de teams om in de evaluatieronde tot een gezamenlijke score te komen. Het gesprek leidt daarbij tot bewustwording.