I.1 Interview Samir Selimi (Capgemini Consulting) 1 maart 2014
Hoe zie jij de transitie naar omni-channel retailing? Zien retailers de toegevoegde waarde van het online gaan?
“De transitie naar omni-channel retailing kun je zien als een rivier die we over moeten. Aan de overkant van deze rivier is omni-channel en hoe langer je wacht hoe duurder het wordt om het vlot naar de overkant te bouwen en dan loop je het risico meegesleurd te worden door de rivier. 99% van de retailers zegt dat ze die rivier over moeten om omni-channel te halen. Belangrijk in deze transitie is wat er gebeurt met je marge. De marge van offline retailing is op dit moment 5,8%. Wanneer je de overgang naar omni-channel maakt zal de marge de komende 3-5 jaar 1% zijn door alle investeringen die je doen moet. Het is door dit grote verlies in marge goed om te kijken naar het operating model, moeten retailers deze overgang zelf doen of moeten ze dit uitbesteden of juist samenwerken?
Het is voor retailers dus heel belangrijk goed in kaart te brengen waar de financiële stromen heengaan. Van belang is dus om je operating model en business model duidelijk voor ogen te hebben. Belangrijk is om deze transitie vanuit de strategie te organiseren, vanuit deze strategie kun je een propositie (wat wil je), business case (wat gaat het kosten) en business operations (wie doet wat) gaan definiëren. Hierbij kom je dus uit op drie belangrijke aspecten: People, Processes en Technology.
Retailers zien de toegevoegde waarde van omni-channel of online retailing wel, zij zien ook wat de potentie van de markt is. Zij beseffen dat wanneer je niet naar online retailing gaat, je een deel van je omzet zult verliezen omdat deze omzet door online spelers wordt afgenomen. De grootste vraag is dus of zij de stap naar online maken om marktaandeel te behouden of juist offline blijven en hun
marktaandeel zien wegvallen. De grootste groei zal in de toekomst te zien in de fysieke producten, waar nu juist de niet fysieke producten een groter aandeel hebben. De markt gaat dus een verandering doormaken naar de online verkoop van fysieke producten.
Retailers weten dus dat ze moeten veranderen naar omni-channel retailing, maar zij moeten nu een propositie gaan opzetten hoe ze dit in de praktijk willen uitvoeren. Welke producten willen ze verkopen, willen ze non-food verkopen of juist food, willen ze een long-tail aanbieden of niet. Wanneer deze transitie duidelijk is, zullen ze moeten gaan kijken of ze willen samenwerken, uitbesteden of het juist zelf uitvoeren. De grootste verandering is dus het veranderen van de huidige propositie naar de nieuwe omni-channel propositie. Dit is weer te relateren aan de aspecten People, Processes en Technology.”
Hoe kunnen retailers nieuwe klantinformatie gebruiken en hoe kunnen ze deze informatie integreren. Dit zijn nu nog losstaande silos, maar hoe kunnen ze dit gaan integreren om hier echt wat mee te kunnen doen?
“Retailers moeten zich organiseren rondom de klant. Op dit moment zie je dat bedrijven zich
organiseren rondom verschillende kanalen en afdelingen, die allemaal opereren als losstaande ‘silos’. Voor retailers is het van belang dat zij hun afdelingen en ‘silos’ gaan integreren en gaan werken met een klant-focus. Van belang hierbij is het opstellen van een omni-channel propositie, waarna je begint met het creëren van een ‘single view of data’. Data wordt in veel bedrijven op dit moment dubbel opgeslagen in verschillende systemen, waarbij dezelfde klant verschillende aanduidingen heeft in verschillende databases. Wanneer deze data centraal komt te staan, kun je veel beter berekenen wat de waarde van een specifieke klant is en wat voor gedrag deze klant vertoont. Door de data over
62 verschillende kanalen te integreren kunnen bedrijven inzichten krijgen in het gedrag van klanten over de verschillende kanalen heen.”
Dus eigenlijk moeten ze de klant centraal zetten over alle kanalen heen. Dus meer de klant focus in plaats van het kanaal focus.
“Ja, door vanuit de propositie te werken kun je duidelijk maken wat je de klant gaat aanbieden. Vanuit deze centrale data moet je alles combineren en met elkaar koppelen, dit zorgt voor een solide basis van centrale data, waardoor je in staat bent klanten over de kanalen heen te bedienen, wat met een
gefragmenteerde structuur niet mogelijk is.”
Het is dus echt intern een hele grote verandering, dat ze gaan van verschillende afdelingen naar alles centraal aangestuurd en geregeld?
“ Ja. Met een centraal gestuurde master database kun je optimaal relevant zijn voor de klant. Als systemen gekoppeld zijn ben je in staat om relevante aanbiedingen te doen voor andere kanalen, welke niet mogelijk zijn wanneer de kanalen niet gekoppeld zijn. Het wordt dus belangrijk om te richten op segmenten van klanten, niet de kanalen. Omdat je op deze manier de kansen benut van het bedienen van klanten via verschillende kanalen. Deze overgang begint met de strategie: wat is het nut van deze verzamelde data en wat ga je allemaal doen in jouw bedrijf met betrekking tot omni-channel retailing.” Is het toevoegen van extra kanalen in de ogen van veel retailers niet voldoende?
“In eerste instantie is het van belang het zo te organiseren, door eerst een losstaand kanaal te maken van waaruit je gaat integreren. Anders krijg je teveel druk van het huidige kanaal op dit nieuwe kanaal, het oude kanaal blijft namelijk meer aandacht krijgen dan het nieuwe kanaal. Belangrijk is om het andere kanaal eerst sterk te laten worden en dan pas te gaan integreren, anders blijft het online kanaal bijzaak. Op deze manier is dit kanaal bestand tegen de verdeling en politiek van het andere kanaal.” Hoe zou een bedrijf zijn medewerkers moeten overtuigen van de toegevoegde waarde van dit extra kanaal?
“Wat belangrijk is wanneer je customer-centric wil worden, is dat je de cultuur, processen, structuur en systemen zo aanpast dat je medewerkers customer-centric kunnen worden. Je moet intern mogelijk maken dat je medewerkers deze overgang kunnen maken. Ook moet het intern mogelijk worden gemaakt dat processen aangepast kunnen worden.”
Wat zijn de grootste moeilijkheden die bedrijven ervaren bij de overgang naar omni-channel? “Met name de integratie van verschillende processen is moeilijk. Ook de efficiency focus van de retail markt is een moeilijkheid; de enige manier om in deze markt nog marktaandeel te winnen is aan de hand van aanbiedingen, wat natuurlijk een negatieve invloed heeft op je marges. Door het combineren van data centraal in de organisatie ben je in staat om effectieve, relevante aanbiedingen te doen, daar is de winst te behalen voor retailers. Het opereren van een omni-channel strategie is erg duur en naast deze online kanalen moet het offline kanaal blijven draaien, wat in de afgelopen jaren ook veel moeilijkheden heeft opgeleverd door de crisis. Maar, wanneer je niet naar het online kanaal gaat verlies je als retailer gegarandeerd een deel van je omzet aan online concurrenten. Ondanks dat het een duur proces is, zullen veel retailers de stap toch maken om zo hun omzet te behouden.”
Ze moeten dus gaan van wat is de winst van een bepaald kanaal naar wat is levert een klant mij op? “Het is zelfs zo dat bepaalde categorieën opgeofferd moeten worden om bepaalde klantsegmenten binnen te halen, die de retailer in de toekomst veel gaat opleveren. De focus komt dus te liggen op de winstgevendheid van een retailer in plaats van de winstgevendheid van categorieën of kanalen.”
63
I.2 Interview Jerry Stam (IBM Consulting) 17 maart 2014
In dit maturity model willen wij een aantal stappen onderscheiden van single channel naar omni-channel. Aan de hand van literatuur hebben wij de volgende fasen opgesteld: Single channel, multi-channel, cross-channel en omni-channel. Is dit volgens u de beste indeling voor dit model? Of zou u deze stappen anders inrichten/benoemen?
“Dit model suggereert een lineair verband, echter uit de praktijk is gebleken dat het niet noodzakelijk is alle stappen te volgen om een omni-channel retailer te worden. Het is mogelijk om in een keer de stap te maken van single-channel naar omni-channel retailing. Om in staat te zijn een omni-channel retailer te worden, zijn er twee belangrijke zaken die je goed moet regelen: De klantenkant moet goed voor elkaar zijn. Dit heeft betrekking op wat betekent deze overgang voor je klanten en hoe organiseer je het om deze klant echt centraal te stellen. En daarnaast de interne achterkant hiervan, dit is met name het lastige aspect. Als je als retailer in staat bent de achterkant goed in te richten, dan is het mogelijk in een keer de stap te maken naar omni-channel.
Als het niet lineair is, hoe zou u het dan indelen?
“Het is lastig om dit model daadwerkelijk als groeipad te zien, het zegt niet heel veel over de interne kant van het model. Wat eigenlijk wordt omschreven zijn fases die je kunt herkennen als je
verschillende retailers wilt beoordelen op hun progressie naar omni-channel retailing. Maar dan nog is het lastig om online spelers te beoordelen die naar offline winkels gaan. Bijvoorbeeld, waar laat je een speler als Coolblue kwijt? Zij hebben een online winkel en gaan nu ook naar fysieke winkels. Zij hebben overduidelijk meerdere online kanalen, die opereren als losstaande bedrijven/kanalen, maar je kunt hen niet plaatsen in de cross-channel categorie, dit is namelijk een strategische keuze. Als je dit als retailer zou beoordelen, zou je ze plaatsen in de omni-channel categorie moeten zetten.”
Als je wel een groeipad zou ontwikkelen, hoe zouden we dat doen?
“Belangrijk voor een groeipad is een sterke focus op de klant, alles moet worden georganiseerd rondom de ‘customer journey’. Hierbij moet je duidelijk voor ogen hebben wat de elementen zijn die jou als retailer specifiek maken. Vervolgens moet je de capabilities die je hiervoor nodig hebt
specificeren en een tijdsplanning maken op basis van het budget en de capabilities die je hebt. Zo kun je de stappen die je nog moet nemen om een omni-channel retailer te worden specificeren. Het huidige model is geschikt om de retailers te beoordelen op een van de vier fasen en ze te kunnen classificeren, wat ook al waardevol is, maar het is lastig om hier daadwerkelijk academische waarde aan te hangen. Met dit model zou je bedrijven dus wel bepaalde gradaties kunnen toewijzen binnen een bepaalde sector. Hiermee kun je aangeven dat de ene retailer ten opzichte van de andere retailer verder ontwikkeld is op het gebied van omni-channel retailing en welke factoren hier de oorzaak van zijn. Om een model te ontwikkelen waar je meer aan hebt binnen de academische wereld moet je op zoek gaan naar capabilities die aan deze factoren ten grondslag liggen. Deze kun je aan de fasen hangen waardoor je conclusies kunt opstellen over het verschil in kunnen van verschillende categorieën. Dan kun je technisch gaan kijken naar de scores per kanaal en hier bepaalde uitkomsten en conclusies aan verbinden. Een simpel voorbeeld van een omni-channel capability is het online bestellen en in de winkel retourneren, op deze manier zou je dit voor alle fasen en alle aspecten van je model moeten opstellen om hier conclusies aan te kunnen verbinden.
Het gaat er om dat bedrijven het intern mogelijk maken om op de klant te focussen en of zij in staat zijn om hun interne organisatie zo om te gooien dat de klant over alle kanalen heen centraal komt te staan. De onderliggende capabilities zijn hiervoor dus van belang.”
Moeten we dus focussen op intern, extern of beide?
“Als je een goede beoordeling van retailers in de markt wilt doen, moet je beoordelen op zowel externe als interne capabilities. Het is heel makkelijk van buiten naar binnen te kijken, zoals klanten
64 dat doen, maar dan mis je de interne aspecten van de retailer die juist verantwoordelijk zijn voor het mogelijk maken van deze omni-channel strategie. De interne organisatie moet dus ook worden belicht in het model.”
Zien bedrijven de noodzaak om naar een omni-channel strategie te gaan?
“Bij elk bedrijf is de noodzaak en de transitie anders, dit is deels afhankelijk van de branche waarin het bedrijf opereert. Niet iedereen ziet deze noodzaak op dezelfde manier. Online retailers zien bijvoorbeeld de noodzaak om offline te gaan veel minder. Ook zitten er grote kosten aan verbonden, waardoor het voor kleine retailers moeilijk is deze overgang te kunnen realiseren. Daarnaast zijn in deze markt laatkomers te zien, deze bedrijven zien de noodzaak van de overgang wel maar zij reageren pas wanneer de verschuiving voor de klant helder wordt en het voor hen noodzaak wordt te gaan veranderen.
Voor sommige producten is het lastig om online verkocht te worden, mede door de product-karakteristieken. Echter, de producten die het makkelijkst verkocht kunnen worden via het online kanaal zijn voor klanten ook het makkelijks vergelijkbaar. Wat je ziet is dat door de grote
vergelijkbaarheid op het online kanaal er veel druk komt te staan op het fysieke kanaal. Je ziet
bijvoorbeeld in de supermarkten branche veel moeite heeft met de overgang, op deze producten is niet veel marge, het is niet rendabel om deze producten te gaan thuisbezorgen. Daarnaast spelen hier nog veel meer factoren mee als temperatuur, houdbaarheid en versheid.
Om online te kunnen verkopen, moet je dus significante investeringen doen, met name voor de levering en distributie. Deze investeringen zijn erg lastig terug te verdienen, met name in de eerste paar jaar. Het probleem in de food heeft met name te maken met de marges, het leveren van online bestellingen kost heel erg veel, maar het levert niet veel meer op. Je kunt prijzen niet zomaar gaan verhogen, maar je moet er wel veel meer voor doen.”
Wat zijn volgens u de grootste moeilijkheden die retail bedrijven ervaren bij de overgang naar een klantgerichte omni-channel strategie. En welke oorzaken liggen hieraan ten grondslag?
“De grootste moeilijkheden zitten tussen hun oren. Retailers zijn gewend te denken vanuit efficiency. Wanneer je klantgericht moet worden, moet je deze focus loslaten en de klant centraal gaan stellen. De meeste retailers ervaren hier moeilijkheden mee, zij denken niet vanuit de klant maar vanuit hun eigen mogelijkheden. Dit resulteert in een transitie die voor elk bedrijf anders is.”
Welke sectoren lopen voor met betrekking tot omni-channel strategie?
“Een goed voorbeeld van een Nederlandse omni-channel speler is Ahold, zij sluiten hun onderlinge afdelingen en bedrijven zo goed mogelijk op elkaar aan zonder elkaar op te slokken. Er zijn eigenlijk weinig tot geen bedrijven in Nederland die echt voorlopen. Internationaal gezien is het beter voor elkaar.”
Aan wat voor factoren kun je zien dat een bedrijf voorloopt?
“De klant staat bij deze bedrijven veel meer centraal. Wat je ziet bij Coolblue, zij hebben hun aflever mogelijkheden vanuit het klantperspectief bedacht, zo zijn de algemene voorwaarden heel makkelijk opgesteld en bieden ze alle mogelijke bestelopties aan. Wat een bedrijf dus moet doen is de klant centraal stellen en de hele organisatie hierop aanpassen en daarbij de gehele interne organisatie kanaal onafhankelijk opstellen. Wat hierbij lastig is, is dat de mensen hier niet op zijn ingesteld. Omni-channel retailing vergt dus een hele andere instelling van de medewerkers.”
Welke rol speelt een beoordelingssysteem/management control system?
“Aan de hand van het beoordelingssysteem kun je gedrag daadwerkelijk laten veranderen. Wanneer je mensen gaat beoordelen op de omzet over de verschillende kanalen heen, dan heeft een omni-channel strategie echt effect. Als je blijft meten op de KPI’s van alleen de fysieke winkel, zal het gedrag van
65 medewerkers niet veranderen. Goede retailers geven bijvoorbeeld een beloning voor het retourneren van online artikelen in de winkel en alle extra handelingen die hieruit voortvloeien.”
Zijn er tactieken die je kunt zien als best practices met betrekking tot omni-channel strategie? “Een goed voorbeeld van een best practice is een retailer die de klant probeert te volgen over de verschillende kanalen heen. Door over de kanalen heen te kijken kun je pas echt zien hoe het klantgedrag is. Het is van belang de klant te vinden die via meerdere kanalen koopt en deze te stimuleren zoveel mogelijk kanalen te gebruiken, aangezien uit onderzoek blijkt dat klanten die via meerdere kanalen kopen meer winstgevend zijn. Aan het einde van deze transitie in de markt maakt het niet meer uit in welk kanaal je zit, je hebt namelijk een offering die je aan de klant aanbiedt via heel veel verschillende manieren. Of dit nou verschillende kanalen zijn maakt dan niks meer uit” Is dit dan niet een beetje omni-channel?
“Nee, omni-channel gaat uit van de kanaalgedachte, in de toekomst werk je toe naar oneindig veel kanalen dus dit gehele kanaal denken moet eruit. Het moet niet meer uitmaken in welk kanaal je zit, maar wat jouw offering naar je klant is.”
Wij zaten te kijken en willen ons richten op people, process en technology. Denkt u dat deze aspecten passend zijn voor het model?
“Ik zou niet alleen focussen op technology, people en processes, want wat echt belangrijk is de klant. Een betere indeling is de focus op technology, interne organisatie (people en processes) en de klant. Intern richt je je feitelijk op alle onderdelen van de retailer, van inkoop tot juridische aspecten, want wanneer je online gaat liggen bepaalde zaken weer heel anders door verschillen in landen, juridische regelingen of munteenheden.”
Moeten deze aspecten even zwaar wegen in het model?
“Uiteindelijk weegt het zwaar wat je aan de klant kunt leveren, de onderdelen zijn hier allemaal verschillende aspecten van en hebben dus allemaal dezelfde weging. Intern moet het mogelijk worden gemaakt om de klantervaring te leveren. Daarnaast is de prijsstelling een belangrijk intern aspect, klanten kunnen in de winkel via hun telefoon zien of hetzelfde product ergens anders of via het online kanaal goedkoper is of niet. Hier moet een duidelijke strategie voor zijn.
Technology ondersteunt het delen van data binnen verschillende afdelingen. Hierbij is CRM heel belangrijk, wat ga je doen met de klantgegevens? Veel retailers slaan klantgegevens per kanaal op en gebruiken dit ook per kanaal. In de toekomst moet dit echter naar centrale databases gaan waarin data wordt gedeeld door de gehele organisatie. Ook ordermanagement is erg van belang, de voorraad die je in de fysieke winkels hebt moet je kunnen combineren met de voorraad van het online kanaal, om de