interview 1

Voorafgaand aan het interview is gevraagd of het interview opgenomen mag worden en of de

geïnterviewde toestemming verleend om de informatie te gebruiken in het onderzoek. Met beide is de

geïnterviewde akkoord gegaan.

A: Het doel van dit interview is om overzicht te krijgen van belangrijke factoren die invloed hebben

op verzuim in de logistieke en transportsector. Hiervoor heb ik een aantal vragen voorbereid. De eerste

vraag is wat zijn jouw eigen functies en werkzaamheden in de transportsector?

I: Dat is best wel veel. Ik ben natuurlijk oud transporteur. Ik werk eigenlijk al mijn hele leven in de

transport. Ik ben van medewerker naar manager, naar directeur, naar een heel groot bedrijf,

uiteindelijk een eigen bedrijf gegaan. Dat bedrijf heb ik uiteindelijk verkocht. Ik ben in ieder geval

altijd de transport gebleven. Daarna heb ik *** opgericht, dat is een adviesclub die

44

uitgegroeid tot waar we nu zijn. We zijn niet alleen maar een adviesclub maar we doen ook technische

consultancy, projectmanagement en verandermanagement. En we zijn een IT-bedrijf, drie eigenlijk,

die daar zitten, waarbij er twee onder de *** vaandel horen. De laatste, de *** help ik persoonlijk.

Binnenkort gaan we binnen *** ook nog een farmaciecase doen. Dat wordt een aparte unit. Daarnaast

zit ik per 1 januari weer bij een transportbedrijf als directeur en ik word daar eigenaar. Dat proces is

niet per 1 januari afgerond, dat is een fiscaal ding, maar ik word daar meerderheidsaanhouder. Dus ik

zit weer terug in de wielen, waar ik zo van hou.

A: Wilde je toch weer terug?

H: Ik wil de combinatie, ik verveel me kapot als ik hetzelfde moet doen. Maar de reden dat ik het ben

gaan doen is omdat ik de belofte heb gemaakt naar mijn klant, die is overleden. Die was bang voor de

continuïteit van zijn bedrijf en dat kan ik voor hem oplossen.

A: Wat zijn de drijfveren van mensen die in de logistieke sector werken? Is het een bepaald soort?

H: Het was zo dat het echt een soort was, dat is absoluut waar. Waarbij er vroeger eigenlijk een

klassiek onderscheidt was tussen de big corporaties en de familiebedrijven. En in de familiebedrijven

had je een onderscheid tussen dus de wat gevestigde orde en de kleintjes. De kleintjes zijn pak weg 1

tot 10 auto’s groot, that’s it. Die rijders zijn absoluut 1 categorie mensen. Scania op de boven arm en

weet ik wat voor dingen. De ruwe blanke zwarte cross bezoekers, truckstar achtige dingen, dat zijn wel

een redelijk klassieke vooroordelen natuurlijk. Hoe groter het bedrijf, hoe minder daar interesse in

was. Het oude pioneerwereldje was is – te langzaam, hoewel het nu best snel gaat – gemigreerd naar

de geautomatiseerde gevolgde systemen. Het wordt echt een productproces wordt. Corporaties zitten

daar allang. Daar werken hele andere mensen, om maar te duiden, ***, waar ik toen zat, was

werkgever nummer 2 naast Shell voor WO-studenten. En dan hebben we het over hoe het werkt wordt

gewaardeerd en ook in aantallen. Ik had daar scheikunde en biologie studenten op de engineering

departement. Dat is te gek. En dan kom je daarna in je eigen bedrijf met 2-3 cijfers voor de komma

minder en dan kom je in de orde daar waar ik het net over had. Dat is echt heel anders. Langzaam

maar zeker dacht ik, ik ga dat ook zo doen! In een keer! Ja niet, gewoon niet, het is roeien tegen de

stroom op. Het gaat echt nergens over en dus buig ik mee. Dat is denk ik ook wel de mindset

verandering die je nu in dat tussenkader hebt. Dat komt doordat de jongere generatie het wel

interessant vindt om bij een MKB-bedrijf te zitten, waar de corporate regels niet gelden, waar ze

vrijheid hebben om dingen te doen en waar voelen dat ze dingen kunnen brengen. En dat is een hele

mooie verwatering van het oude cliché, van de man met de Scania teken op de auto.

A: Waar zou dat dan heengaan denk je? Wat voor soort type mensen misschien of het van alles wat?

H: Ik hoop heel erg dat het een mix is, ik zou het zonde vinden als het oude DNA eraf gaat. Je houdt

natuurlijk altijd nog wel de asset-based liefhebber, maar ik denk dat steeds meer gaat naar non-asset.

En dan huur je dus die een of twee pitters in en ga je gewoon proces sturen. Dan wordt het een control

tower. Nou eh, leuk… Ja, financieel gedreven zal dat echt wel leuk zijn, dat zal best. Maar de jeu van

het spel gaat er wel vanaf denk ik.

45

H: Dat is een mooie overgang. Het leek erop alsof het MKB echt heel goed alle tijd in control had

doordat er maar een groep eigenlijk zat. Langzaam maar zeker werd die druk opgevoerd en dan zie je

dus ook dat er slimmere mensen in moeten komen omdat dat anders niet kon. En dan zie je dat MKB

echt hetzelfde gedoe had als de corporaties eigenlijk hadden verzuim. Om ze te motiveren en

dergelijke, alle clichés daargelaten. Maar corporate had ook echt een HR of verzuim [policy] en die

konden daar wel mee omgaan. Of preventief mee omgaan. Daar kun je ook hele boeken over schrijven

over hoe ze daarmee omgaan. Maar dan nog, ze waren er beter toe op verzekerd of eigen

risicodragend. Een MKB’er over komt het. Sterk nog, de groei, die in het MKB was, is vaak niet een

heel bewuste groei. Krimp ook niet, het overkomt. Verzuim zit daar gewoon keihard aan vast gehakt.

Zolang je nog een cultuurtje binnen je bedrijf hebt, is dat nog vrij easy. De eigenaar zit er dan bovenop

en als het een rotzak is, dan gaan de mensen het ook merken en is het zijn eigen schuld, dat weten

mensen ook wel. Als het een goede eigenaar is, die zijn eigen club heeft, prima, dat gaat eigenlijk best

goed. Die zit er bovenop en ze werken voor hem. Een andere locatie gaat nog wel, die voelen zich nog

even Calimero. Maar drie en vier, dat redt de eigenaar niet, hoe snel z’n auto ook is. Dan krijg je dat

onpersoonlijke erin. Dat is een beetje een corporate ding dat je dan krijgt. Dat is als ondernemer

natuurlijk ook niet leuk.

A: Maar de cultuur, moet ik dat zien per plek of per bedrijf?

H: Dat is echt per plek, per standplaats zie je verschillen. En ze vinden ook allemaal wat van elkaar.

Ze gaan anders met elkaar om. Ook waar ze vandaan horen, horen zij bij de kern of zijn ze

overgenomen? Ze voelen zich sowieso calimero ten opzichte van het hoofd kantoor. Maar je hebt ook

regio cultuur verschillen. Als een Amsterdammer ‘nee’ zegt, dan zegt hij ‘Godverderomme nee joh’.

En iemand uit Limburg zou geen nee zeggen, die zegt ‘ja ik weet niet’. Al die verschillen ga je dan op

een manier besturen, dat is interessant. Dat bedrijf ***, waar je in de casus mee zit, komt van de

Veluwe. Dat is een ‘heel veel voor de mens en door de mens’ mentaliteit met een groot arbeidsethos.

Ze zijn heel aardig en hebben een voor elkaar zorgend management daarin. Ik noem dat altijd de

warme wollen deken. Dan hebben ze een vestiging in Wormeveer, dat ligt bij Zaandam in de buurt.

Dat is niet het meest lieve volk wat je zomaar kan bedenken. Het zijn allemaal wel lieve mensen, daar

gaat het niet om, maar ze die wollen warme deken, die prikt in de nek. En ze zijn overgenomen en dan

krijg je kreten als ‘ik was altijd bij de oude eigenaar dit’ en ‘Jullie, nooit!’ en dat is wat er gebeurd.

A: Is dat het gevoel dat ze tekortgedaan hebben of trots?

H: Absoluut, dan is dat of het oude herenbedrijf of het is altijd een ondergeschoven kindje geweest. Er

zit iets in de groepsdynamiek die afwijkt van een ander en dan wordt het heel lastig managen. Dat

ervaar je in elke groeistuip. Daar krijg je gewoon mee te maken. Hoe groter je wordt, hoe meer je dat

in de gaten gaat krijgen. Mega veel consultancybureaus die daar heel wel bij varen, bij dit soort

dingen. Maar ik heb daar een broertje dood aan, ik vind dat helemaal niks. Leg van binnenuit uit wat

er gebeurt. In plaats van dat je een pleister gaat pakken, denk na, waarom iets niet werkt. Maar ja, dat

is een beetje hoe wij in elkaar zitten.

A: Wat is de invloed van het werk in de logistieke sector op de fysieke gezondheid? Hebben mensen

ook daardoor verzuim?

46

H: Een van de zwaarste factoren is zitten. En daarna opstaan en in een keer uit een auto springen, want

‘ja lekker, dat kan weer’. En ze weten wel hoe het hoort, want daar hebben ze 14 trainingen over

gehad. En dan spring je naar de achterkant van die auto en trek je de klep open. Dat ding zwiepert nog

een keer terug met je hand ertussen. Uiteindelijk komt die wel terug en dan komt die wind nog een

keer, en heb je de deur nog niet goed vastgezet en komt die deur weer terug geklapt. Dat zijn allemaal

dingen die gebeuren. Dan moet je in die trailer stappen om die pallets eruit te halen. Ja dat is ook niet

handig, instappen valt wel mee maar eruit stappen, spring je weer. Een steentje en je bezwijkt je enkel.

Ook krijgen je knieën een flinke dreun. Daarna aan een rolcontainer trekken. Als jij gewoon trekt, dan

zijn na 20 jaar je schouders weg. Maar als jij de techniek snapt hoe je moet trekken, vast en met je hele

lichaam, is dat veel beter. Ik heb dat zelf ook meegemaakt, dat je 43 of 46 rolcontainers uit een auto

had gehaald op zo’n supermarkt route. En dat daarna, op het einde van de dag, een chauffeur van over

de 50 naar je toe komt. Ik was toen 22, 23. En die zegt, ‘goh, rolcontainers getrokken jongen?’. ‘Hoe

weet jij dat nou?’ ‘Ja ik zie dat aan je.’ En die had zo’n afgetrokken gezicht op dat moment. Dat zijn

echt ergonomische arbeidstrucjes. Ik denk dat de zwaarte van de arbeid niet zozeer het ding is, maar je

moet weten hoe je het moet doen. Ik denk dat dat van oudsher wel was toen er nog geen hulpmiddelen

waren. Ik denk dat het daar wel zo was. Maar we hebben nu heel veel restricties, arbeidsrechtelijk,

waardoor dat toch wel echt een beetje oldschool is dat het daaraan ligt. Ik denk dan eerder dus de

ongetrainedheid van het zitten of onvoorziene omstandigheden, de ongeplande dingen zoals een

springende chauffeur en dat soort zaken, meer dingen zijn als we het over fysieke kwetsuur. Maar

daarnaast heb je ook nog de stressfactoren in het werk doordat het oud vertrouwde DNA van de

chauffeur er niet meer is. Er wordt ongelooflijk gecontroleerd en gedaan met die stomme computer of

telefoon. Niet alleen door het werk maar ook door thuis. De uren die hij maakt worden bruto

opgeschreven en die klopte niet en een paar dingen heeft ie verkeerd gedaan. Maar thuis, moeders ziet

dus die bruto uren staan en ‘hoezo is dat weggestreept door je baas!’. Weer een stressfactor erbij, want

daar moet hij verantwoord afleggen en dan krijgt hij zijn salaris weer een dag te laat. Dat kan

natuurlijk niet want moeders heeft een bankboekje. Of andersom, dat begint gelukkig wel te komen.

Maar een slecht geleidde planning resulteert in een niet zo prettige cultuur, even los van wat de

standplaats was, wat die factoren daar al zijn. Dat wordt alleen maar erger.

A: Wat is dan de invloed op de mentale gezondheid?

H: Ja, die is gigantisch. Gigantisch. Die jongens weten dat natuurlijk ook wel. Als je bovenstaande

combineert met de lange uren of onregelmatige uren die ze draaien. Die jongens zijn moe, zij zijn elke

dag om half 3 op. Dat is wel wat er gebeurt. Maar goed, als je dat gewend bent en ’s avonds om 9 uur

in bed ligt, is dat prima. Maar ja, die kleine kinderen wil je ook wel graag zien…

A: Ja check. Zijn er persoonlijke kenmerken van werknemers die relatief veel verzuim hebben?

H: Mwah. Ik denk wel, dat in de basis dat de klager vaak ziek is. Die is frequent ziek. Daarnaast heb je

de niet-klager, die is aan het einde van zijn loopbaan op. Als je iets wilt generaliseren, denk ik dat dat

de twee dingen zijn. Qua andere karaktertrekken, niet per se. Iemand die overal ‘ja’ op zegt, is ook niet

goed. Je moet ook je grenzen kunnen aangeven, zeker als chauffeur. Dat je dan elke dag 14 uur stuurt,

dat gaat gewoon niet. Dat mag niet eens. Maar hier zit het denk ik wel, je hebt dus twee soorten. De

47

klagende, even clichématig, vakbondsmedewerker die overal slakken zout op legt en je hebt de man

die dat helemaal niet doet en op het eind van zijn loopbaan alles kapot heeft getrokken aan zijn

lichaam en echt op is. Die zie je aan de kantine tafel zo (trillend) zitten. Dat gaat natuurlijk nergens

over, dat je elke dag met je lichaam aan een 500 kg kar loopt te trekken. Maar goed, daar waar het

mentale aspect is, omdat het iets is wat er in het bedrijf verkeerd gebeurt. Hoe goed je ook bent als

medewerker, op een gegeven moment breek je toch. Vergelijk het met een gevangenis, hoeveel

ruggengraat je ook hebt, je breekt. Al helemaal als je denkt dat je het goed doet en je krijgt geen

aandacht.

Dat is erger dan als iemand zegt, je bent een klootzak. Je krijgt geen aandacht. Je komt binnen en die

planner zit zo (omgedraaid). ‘Ja, leg maar daar neer!’. Vroeger ging de planner naar Arie toe met ‘hee,

hoe ist!’. Ook wel eens te lomp en te, maar je had wel aandacht.

A: Mensen zijn meer nummers dan mensen eigenlijk?

H: Afgrijselijk. Het is zorgen voor dat je als bedrijf dat oppakt.

A: En zijn er nog andere eigenschappen van het werk zelf die invloed hebben op verzuim?

H: De tijdstippen… En de onregelmatigheid is ook een ding. Dat zijn echt wel factoren. Ik denk niet

dat – van oudsher dachten we dat namelijk wel – dat factoren als altijd in een koelauto of vriesauto

werken niet de factoren zijn. Dat dacht men vroeger, maar dat is het niet. Ook al ga je daar in je

T-shirtje in, als jouw weerstand oké is, dan kan dat. Dat doe je nu ook. Je gaat ook even naar buiten om

naar de overkant te gaan. Dat is het niet, dat geloof ik niet. Minder in ieder geval dan vroeger werd

gedacht. Dus de onregelmatigheid en de tijden, dat zijn wel echt de belangrijke factoren.

A: Ja dat kan ik ook wel begrijpen. En wat in de invloed van managers en eigenaren/directeuren op

verzuim, de leiderschapsstijlen en dergelijke?

H: Valt of staat. Een manager signaleert vooraf. Wie goed doet, wie goed ontmoet. Als een manager

alleen maar bezig is met zichzelf, van dat red ik niet en dat red ik niet. En als hij dat zelf niet in control

over komt, dan weet je zeker dat zijn mensen dat ook niet worden. Zijn mensen zijn alleen maar aan

het praten met chauffeurs en als het daar niet in controle is en daar ook niet, dan gaat mis. Aan de

andere kant heeft die manager ook natuurlijk weer verantwoording naar boven af te leggen. In the end,

ligt de verantwoording bij de eigenaar, die de goede mensen om zich heen verzameld zodat het gebeurt

zoals het zou moeten gebeuren. Als hij zelf niet zou kunne, zou het daarin geholpen moet en worden.

Als hij het wel kan, zijn het eerste aandachtsgebied natuurlijk zijn eigen mensen. En dan pas de klant.

A: Hebben veel mensen dat andersom?

H: De klant betaalt. Mensen zijn kostenfactoren. Kip en ei discussie.

A: Snap ik, wat zijn nog meer goed eigenschappen van een eigenaar? Hoe zou je dat omschrijven?

H: Ik denk dat als je je realiseert als mensen niet voor centen werken maar voor jou. Ik denk dat als je

je dat realiseert, en dus ook de aandacht teruggeeft, dan geef je ze waardering terug. Dat zit in mij, ik

48

vind dat heel belangrijk. Dat wordt de ene keer opgepakt en de nadere keer niet, dat zal wel, maar ik

weet zeker dat dat heel belangrijk is. Dat is mijn overtuiging he, ik weet niet of dat echt zo is.

Je kan de clichés wel zeggen he, op tijd betalen, dat soort zaken zijn hele belangrijke dingen. Aandacht

voor je processen in control zorgt ook automatisch dat je aandacht hebt voor je belangrijkste asset, de

mens. Want die beïnvloedt het proces. Als het goed gaat, dan pits elke bovenlaag op de kop van de

volgende. En als het fout gaat, dan weet je in ieder geval dat de natte plek ergens onderaan zit. En als

dat niet wordt opgelost hier beneden of wat dat dan ook, dan kun je hier als manager wel gaan

dweilen, maar het is bovenin nat. Het heeft beneden geen zin.

A: Het is dus een beetje op de gedoe plek signaleren waar dat misgaat, dat je dat door hebt?

H: Ja, ja en een manager die dat niet door heeft die waait bladeren in de wind. Doe wat je wilt maar

het is los zand.

A: En je zei dat mensen voor jou werken en niet voor het geld? Denk je dat dat echt zo is? Dan zou je

eigenlijk zeggen dat loon niet zoveel uitmaakt als ze ervan kunnen leven?

H: Het moet fair loon zijn, klaar. Op het moment dat je daar loopt te klooien, tuurlijk maakt het dan

wel uit. Maar als je gewoon het loon betaalt en je doet dat binnen de bounderies van CAO, dan is dat

ook niet het punt waarop chauffeurs naar een ander gaan, want het gras is altijd groener bij de

buurman en klaar. Er is altijd wel wat sprake van wat overloperij, maar loon is niet het ding, daar ben

ik van overtuigd. Overigens ik vind ook dat je goed moet betalen. Je hebt wel heel veel andere stijlen

In document Reducing absence behaviour among truck drivers (pagina 44-53)