Interview 1: Manager Quality Affairs
De strategie van de afdeling Coöperatieve Zaken (CZ) wordt omschreven als ‘het zijn van de meest succesvolle, professionele en aantrekkelijke organisatie voor de leden melkveehouders met de nieuwe slogan ‘service to change’’. Deze strategie wordt vervolgens vertaald naar de subafdeling Quality Affairs (QA) als het willen zijn van de ‘meest succesvolle, professionele en aantrekkelijke QA afdeling van CZ’. Hierbij wordt gekeken naar wat anderen van QA verwachten en welk gedrag en welke werkzaamheden hier vervolgens bij horen. QA draagt bij aan het realiseren van de strategie door op de juiste manier de juiste werkzaamheden te willen verrichten. De richtlijn die hierin gevolgd wordt is Route2020 door het beheer van onder andere het kwaliteitswaarborgingssysteem foqus planet. De belangrijkste prestaties die moeten leiden tot een succesvolle bijdrage aan de strategie zijn het bewaken van:
- Foqus planet;
- Kwaliteitscontrole van transport (zowel RMO als Intra transport); - Interne processen.
Om dit te realiseren zit de subafdeling in een cirkel van het voorbereiden van beleid, het bewaken van de systeemuitvoering en het signaleren van zaken die in het systeem moeten worden opgenomen. Op het moment zijn er geen goede KPIs opgesteld. De twee indicatoren die momenteel wel gebruikt worden om prestaties te meten zijn:
- De hoeveelheid binnen gekomen klachten;
- En alle openstaande vragen dienen binnen een bepaalde tijd afgehandeld te worden.
Aangezien dit grotendeels ad hoc resultaat/prestatie indicatoren zijn, moeten er in de toekomst meer pro-actievere KPIs opgesteld worden. Die ook regelmatiger gemeten en gerapporteerd gaan worden. De huidige indicatoren worden namelijk maar één keer per jaar gerapporteerd. De medewerkers zijn wel op de hoogte van de aanwezige indicatoren, maar ze gebruiken ze niet in het dagelijks werk. Verder zijn de medewerkers niet verantwoordelijk voor de huidige indicatoren. Het is echter de bedoeling dat dat in de toekomst wel gaat gebeuren. De verantwoordelijkheid van de KPIs zal in de toekomst op een zo laag mogelijk niveau komen te liggen, omdat deze medewerkers de mogelijkheid hebben om de KPIs direct te beïnvloeden. Op deze manier kan er op een snelle manier op de KPIs gereageerd worden. De
verantwoordelijkheid van medewerkers voor bepaalde KPIs zullen ook in hun persoonlijke doelstellingen worden opgenomen. Hier kunnen de medewerkers vervolgens ook op beoordeeld worden. Dit brengt direct met zich mee dat de KPIs belangrijk zullen worden in het dagelijkse werk van de medewerkers. De kritische succes factoren van CZ zijn niet bekent en die van QA zijn nog niet vastgesteld. Kritische succes factoren die op QA van toepassing kunnen zijn, zijn:
- Gemotiveerd en getalenteerd personeel; - Optimale dienstverlening.
Interview 2: Manager Member Services
De strategie van de afdeling Coöperatieve Zaken (CZ) wordt omschreven als het vormen van de
verbinding tussen de onderneming en de coöperatie. Hierbij gaat het om het bieden van service aan de strategie van de onderneming en het zo goed mogelijk vermarkten en verwaarden van de melk voor de leden melkveehouders. Deze strategie wordt vertaald naar de strategie van de subafdeling Member Services (MS) als het bieden van kwalitatieve en kwantitatieve middelen om continue ontwikkeling en verbetering van de dienstverlening te bewerkstelligen. MS draagt bij aan deze strategie door middel van het bieden van kwalitatief hoogwaardige dienstverlening. Het succes van MS is gekoppeld aan het continue afstemmen van de te bieden service op de behoeften van de leden veehouders. Individuele afstemming is hier van belang aangezien de behoeften van lid tot lid kunnen verschillen. De strategie is succesvol als er een hoge tevredenheid en betrokkenheid van de leden worden bewerkstelligd. Om dit te bereiken wordt er service geboden door middel van melkweb, persoonlijk- en telefonisch contact. De behaalde prestaties om deze service te bieden worden momenteel wel gemeten met indicatoren, maar er wordt nog te weinig gebruik van gemaakt door ze bijvoorbeeld te gebruiken om mee te sturen. Enkele prestaties die gemeten worden zijn:
- De hoeveelheid telefonische contacten met leden veehouders; - Hoe vaak melkweb wordt bezocht;
- De hoeveelheid persoonlijke gesprekken er gevoerd zijn met leden veehouders; - Hoeveel workshops er gehouden zijn;
- De waardering van de melkveehouders van de workshops; - Ledentevredenheid (2x per jaar).
De ledentevredenheid is de belangrijkste indicator die momenteel twee maal per jaar gemeten wordt. Echter wordt er door middel van kwalitatieve meting continue intern gemeten wat de
ledentevredenheid is. Deze stemmingsindicator wordt gemeten door dagelijks/wekelijks te bepalen wat de meest besproken onderwerpen zijn waarmee het telefoonteam te maken heeft gehad. Daarnaast wordt de buitendienst maandelijks gevraagd wat de meest besproken onderwerpen zijn in persoonlijke gesprekken met de leden veehouders en voornamelijk wat de emotie daarbij is. De huidige indicatoren die maandelijks worden gemeten zijn te overkoepelend en zouden dieper op de werkelijke prestaties in moeten gaan. De medewerkers realiseren zich niet dat de metingen als indicatoren worden gebruikt. Het enige wat ze momenteel merken van de metingen zijn de vervolgacties die daarop ondernomen worden. Aangezien goede KPIs aangeven wat de belangrijkste werkzaamheden van de afdeling zijn, is het belangrijk dat de nieuwe KPIs wel bekent zijn bij de medewerkers, hierdoor kunnen ze hiervoor ook verantwoordelijk gehouden worden in de nieuwe situatie. De operationele medewerkers zijn
momenteel niet verantwoordelijk voor specifieke indicatoren. De afdeling MS is onderverdeeld in zeven teams (melkweb (1), telefoonteam (1), buitendienst (4) en de backoffice(1)) die allemaal worden aangestuurd door een teammanager. Deze teammanagers worden in de nieuwe organisatie (na de reorganisatie) primair verantwoordelijk gehouden voor de prestaties van de teams en daarnaast zijn ze samen verantwoordelijk voor de prestatie van de hele subafdeling. Momenteel zijn de huidige
indicatoren wel belangrijk in het dagelijkse werk. Echter worden ze nu voornamelijk gebruikt om te monitoren en achteraf acties te ondernemen. Met de nieuwe KPIs wil de manager MS een meer pro-actieve houder creëren. Hiermee moeten medewerkers vooraf bedenken hoe bepaalde acties de
tevredenheid/stemming van de leden veehouders beïnvloeden. Medewerkers moeten zich
verantwoordelijk voelen voor wat er gaande is. Een voorbeeld hiervan is dat medewerkers moeten zorgen dat er niet met de leden veehouders wordt gecommuniceerd voordat zij hebben bepaald dat er geen gevolgen zullen optreden met betrekking tot de tevredenheid. De succes factoren van de CZ komen overeen met de succes factoren van MS en zijn beide gekoppeld aan de strategie. Deze zijn gebaseerd op het op een goede manier aansluiten bij alles wat CZ doet om een positieve mainset van de veehouder te bereiken. Dit wordt gedaan door:
- Het leveren van kwalitatief hoogwaardig service;
- Het op de juiste manier bieden van service aan de leden veehouders.
Deze succes factoren zijn momenteel nog niet beschreven. Om echter de prestaties van de medewerkers meer te kunnen sturen op hetgene wat gewenst is, is het belangrijk dat deze succes factoren beschreven en gecommuniceerd gaan worden.
Interview 3: Manager Milk Logistics
De strategie van de afdeling Coöperatieve Zaken (CZ) wordt omschreven als ‘het zijn van een coöperatie voor de leden veehouders die de melk tegen een zo hoog mogelijke waarde probeert te vermarkten’. Deze strategie wordt vervolgens vertaald naar de subafdeling Milk Logistics als ‘het aanbieden van een goede mix tussen het ophalen van de melk en de hiervoor gemaakte kosten’. Voorbeelden hoe Milk Logistics hieraan bijdraagt zijn bijvoorbeeld het voldoen aan bepaalde behoeften van de veehouders, zoals het desgewenst niet ophalen van melk op zondag. Een ander voorbeeld is de kosten zo laag mogelijk te houden, waardoor dit kan bijdragen aan een zo hoog mogelijke melkprijs. De prestaties die belangrijk zijn om de strategie van de subafdeling tot een succes te brengen zijn de kosten per 100 kg melk, het aantal kilometers en de uren die noodzakelijk zijn om de melk op te halen en de
beladingsgraad van de vrachtauto’s. Deze prestaties worden momenteel gemeten door indicatoren als: prestatie kg melk per uur, prestatie kg melk per km en het beladingsgraad. Deze indicatoren zijn momenteel de belangrijkste van de afdeling. Met deze indicatoren kunnen de prestaties van de medewerkers echter niet goed gestuurd worden. Het zijn indicatoren om aan te geven waar een deel van de kosten van de afdeling inzitten, maar ze zijn niet direct beïnvloedbaar door de manager. Met de huidige indicatoren kan de manager analyseren en verklaren waarom bepaalde kosten stijgen. De enige indicator die wel kan worden beïnvloed in de beladingsgraad. Gemiddeld worden de indicatoren maandelijks gemeten, afgezien van de beladingsgraad die wekelijks gemeten wordt. De afdeling Milk Logistics is opgedeeld in drie onderdelen, namelijk RMO transport, Intra transport en Melk Allocatie. De leidinggevende van deze onderdelen zijn op de hoogte van de aanwezige KPIs en sturen hier ook op mits dit mogelijk is. De overige medewerkers krijgen geen maandelijks KPIs rapportage, maar momenteel wordt wel nagedacht over een bredere verspreiding van deze rapportage. Er zijn voor Melk Allocatie momenteel geen KPIs opgesteld, waardoor niet op prestaties gestuurd kan worden. De Bij Intra transport worden de hoeveelheid ritten per dag gemeten, maar bijvoorbeeld de specifiekere
beladingsgraad niet. Oorzaak hiervan is dat de benodigde date of middelen nog niet aanwezig zijn. Er wordt echter hard aan gewerkt om deze data beschikbaar te krijgen. Twee voorbeelden van belangrijke indicatoren die dan gemeten kunnen gaan worden zijn: hoeveel procent van de vrachten er niet op tijd afgeleverd zijn op de fabriek en het aantal wachturen van een vrachtauto. De enige indicator waar sterk
op gestuurd word is de beladingsgraad bij RMO transport. De leidinggevende van RMO transport spreekt de planning aan op een afnemende beladingsgraad om er voor te zorgen dat deze vervolgens weer stijgt. Dit wordt dan de volgende week zichtbaar in de nieuwe stijgende indicator meting. Deze leidinggevende is tevens verantwoordelijk voor deze indicator maar wordt hier (nog niet) op afgerekend. Aangezien de overige indicatoren geen direct toewijsbare prestaties meten, kan de manager van de afdeling Milk Logistics hier niet op sturen. De medewerkers kunnen daar vervolgens ook niet op afgerekend worden. Dit kan in de toekomst wel mogelijk worden als er toewijsbare KPIs opgesteld worden. De huidige indicatoren zijn op dit moment voor de manager niet dagelijks van belang. Ze worden wel regelmatig gebruikt om te kijken hoe de afdeling er voor staat. Verder worden ze ook gebruikt voor het opstellen van de budgeten voor volgend jaar. Planning en techniek zijn de gebieden waarop de manager in de toekomst wil gaan sturen door middel van KPIs. De kritische succes factoren (KSF) die moeten leiden tot de nieuwe KPIs voor de afdeling Milk Logistics zijn:
- Het ophalen van melk;
- Het afleveren van melk aan de fabrieken; - Intra stromen;
- Melk Allocatie; - Datacontrole.
Deze KSF sluiten deels aan op de KSF van de afdeling CZ. Deze KSF zijn melk ophalen en melk betalen. Deze KSF kunnen grotendeels gelinkt worden aan de afdelingsstrategie. Hiermee moet de kanttekening worden gemaakt dat veehouders en fabrieken een hogere prioriteit hebben dan de transporteurs. Afgezien van de strategie, missie en visie van de subafdeling zijn de KSF niet beschreven.
Interview 4: Manager Finance
De strategie van Coöperatieve Zaken (CZ) wordt omschreven als het zo goed mogelijk bedienen van de leden veehouders en als band functioneren tussen deze leden veehouders en de onderneming. De strategie wordt vervolgens vertaald naar de subafdeling Finance doordat zij heldere financiële analyses bieden en actief meedenken op alle financiële gebieden binnen de subafdelingen van CZ. Dit moet uiteindelijk leiden tot een verhoogde toegevoegde waarde. Voorbeelden van de activiteiten, die bij moeten dragen om dit te verwezenlijken, zijn meer ingaan op de behoefte van de (interne) klanten, verbeterde toewijzing van verantwoordelijkheden en transparantie in financiële prestaties van heel CZ. Hierbij horen ook de prestaties van de afdelingen in België en Duitsland. Om de prestaties van de subafdeling Finance te verhogen is het belangrijk om de interactie met de subafdelingen in België en Duitsland te verhogen. Een prestatie die gemeten kan worden, om te kijken of deze interactie toeneemt, is de hoeveelheid bezoeken van MT leden aan de buitenlandse vestigingen.
Momenteel worden verdere prestaties nog niet gemeten door middel van KPIs. De Finance
medewerkers zijn op de hoogte van de cijfers die nu worden gebruikt om de prestaties van de afdeling weer te geven. Echter zijn de subafdelingen niet op de hoogte van de onderlinge prestaties. De manager Finance heeft hier tijdens een MT vergadering navraag naar gedaan. Hieruit bleek dat niemand de cijfers van de andere subafdelingen bekijkt. Aangezien er nog geen KPIs zijn opgesteld voor de subafdeling Finance maken de medewerkers er ook geen gebruik van en worden ze er ook (nog) niet op beoordeeld.
Als er KPIs zijn opgesteld zal hierop door de manager Finance worden gestuurd. Ook heeft hij de mogelijkheid om bepaalde verantwoordelijkheden van KPIs te delegeren naar zijn medewerkers. De Finance medewerkers zijn namelijk allemaal toegewezen aan andere subafdelingen om ze op financieel gebied te ondersteunen. Als er goede KPIs worden opgesteld, zullen deze (afhankelijk van het type) zeker wekelijks gebruikt gaan worden. De kritische succes factoren (KSF) die genoemd worden voor de afdeling Finance zijn beschreven in de doelstellingen van de afdelingen en zijn:
- Betrouwbaar; - Robuust; - Vertrouwen;
- Alarmerende functie.
De KSF zullen opnieuw gedefinieerd moeten worden in de brainstorm sessie, waaraan het heel team deelneemt. De genoemde KSF komen overeen met en zijn gekoppeld aan de KSF van de afdeling CZ. Dat zijn namelijk:
- Betrouwbaar; - Robuust; - Vertrouwen;
- Goede informatievoorziening naar de leden;
- Link tussen de leden veehouders en de onderneming.
Interview 5: Manager en Communication and relationship officer Co-operative Support De strategie van de afdeling Coöperatieve Zaken (CZ) wordt omschreven als ‘zo goed mogelijk ondersteuning (service) bieden aan de coöperatie, de onderneming en de leden veehouders door effectieve en efficiënte dienstverlening en communicatie’. Deze strategie is momenteel nog niet vertaald in een strategie voor de subafdeling Co-operative Support (CS), maar dit wordt binnenkort gerealiseerd. Deze strategie zal dan voortvloeien uit de strategie van CZ en zal onderdelen bevatten die direct en indirect te beïnvloeden zijn. De subafdeling draagt op twee manieren bij aan de realisatie van de strategie van CZ. Ten eerste door ervoor te zorgen dat het besluitvormingsproces goed wordt doorlopen en dat er de juiste besluiten worden genomen, zowel procedureel als inhoudelijk. En ten tweede door het onderhouden en verbeteren van ledenbinding en ledenbetrokkenheid. Deze bijdrages worden geleverd op onderstaande gebieden:
- Ondersteuning coöperatieve organen - (Leden) bijeenkomsten - Jongerenwerk - Kadervorming - Reglementen - Relatiemarketing - (Leden) communicatie
De belangrijkste prestaties die de strategie tot een succes moeten brengen zijn werken aan onder andere ledenvergaderingen, themabijeenkomsten, ondersteuning coöperatieve organen, voorbereiden
coöperatieve agenda’s, kadervorming, ondersteuning proces coöperatieve regelingen en diverse evaluaties. Deze en vele andere werkzaamheden sturen het gehele jaar aan op besluitvorming in december in het bestuur en/of de ledenraad. Uiteindelijk worden de regelingen voor het volgend jaar vastgesteld en gecommuniceerd. Voorbeelden van deze prestaties die momenteel gemeten worden zijn:
- Ledenonderzoek voor het meten van o.a. ledenbetrokkenheid.
- Kadervorming: de hoeveelheid aanwezigen bij georganiseerde bijeenkomsten en de waardering van de aangeboden training/cursus.
- Regelementen: Op het juiste moment worden door de juiste mensen de juiste beslissingen genomen, die vervolgens op de juiste manier worden vastgelegd en gecommuniceerd.
- Relatiemarketing: Meting door middel van meer operationele KPIs, zoals de hoeveelheid aanvragen voor open dagen die binnenkomen via de telefoon versus de aanvragen die binnenkomen via melkweb.
- Om een indruk te krijgen van de kwaliteit van de ledenvergaderingen wordt de opkomst en de waardering van de leden-veehouders na de vergaderingen gemeten.
De indicatoren die momenteel gebruikt worden zijn meer kwalitatieve indicatoren die half-jaarlijks of jaarlijks gemeten worden. Voorbeelden zijn het goed doorlopen van het besluitvormingsproces en het twee maal per jaar meten van de ledenbinding en de ledenbetrokkenheid. De indicatoren zijn in samenspraak met de medewerkers opgesteld, omdat ze onder andere terug komen in individuele resultaatafspraken met de medewerkers. Om deze afspraken na te komen worden de indicatoren regelmatig (maar nog niet dagelijks) door de medewerkers gebruikt. Ook worden, in de half-jaar gesprekken en de jaarlijkse gesprekken met de medewerkers, de indicatoren aan de hand van een individueel performance management formulier getoetst en geëvalueerd. Gerealiseerde resultaten worden vervolgens vertaald naar een prestatiebeloning. Het salarishuis van FC is zo ingericht dat de beloning voor een deel afhankelijk is van de geleverde prestatie. Deze methode stimuleert en prikkelt medewerkers te presteren. Aangezien de indicatoren gebonden zijn aan een eventuele beloning, zijn deze ook te beïnvloeden door de medewerkers. Verder vindt de sturing op de indicatoren plaats door de medewerkers zelf met toezicht en support van de manager CS.
De belangrijkste succes factor van de afdeling CA is het bieden van dienstverlening aan de leden-veehouders, de onderneming en de coöperatie. Deze factor is gekoppeld aan de onderstaande succes factoren van de subafdeling CS:
- Besluitvorming
- Ledenbinding / ledenbetrokkenheid
Deze succes factoren zijn wel bekend bij alle betrokken medewerkers, maar zijn niet specifiek beschreven.