Interne communicatie

In de loop der jaren is er steeds meer aandacht ontstaan voor interne communicatie. Goede interne communicatie is belangrijk binnen een bedrijf. Het draagt bij aan het imago van een organisatie. Iedereen zou op de juiste plek moeten zitten en zich ook goed moeten voelen op die plek. De medewerkers zijn het gezicht van de organisatie. Indien zij zich niet optimaal kunnen profileren, dan zal het bedrijf daaronder lijden. Dit betekent een risico waar rekening mee moet worden gehouden.

Interne communicatie35 wordt gedefinieerd als: “alle uitwisseling van informatie binnen een

organisatie die bijdraagt aan de organisatiedoelstelling”. Interne communicatie kan in allerlei vormen optreden, van werkoverleg tot en met het personeelsblad.

Er zijn twee soorten interne communicatie, een formele en een informele vorm. De eerste is beheersbaar voor het management. Via deze weg maakt het management duidelijk wat de koers is die het bedrijf wil varen. De informatie gaat over de informatiekanalen als personeelsbladen, intranet en werkoverleg. Het is een belangrijk hulpmiddel voor het management om daar te komen waar zij wil komen. Communicatie in de formele vorm is voor een bedrijf minder gevaarlijk omdat zij er zelf sturing aan kan geven. Indien het bedrijf de formele communicatie goed gebruikt dan is er weinig risico op dit vlak. Indien zij er niet op stuurt dan kan het risico heel groot worden.

Informele communicatie bestaat veelal uit geruchten en creërt, indien er geen controle op uitgeoefend wordt, op den duur onzekerheid en wantrouwen bij de medewerkers. Deze informele gesprekken komen vaak voor tijdens lunch en rookpauzes. Door snel goede en belangrijke informatie te verspreiden, voorkom je dat de onzekerheid en wantrouwen groeit. Over het algemeen geldt: hoe minder informele communicatie hoe beter en des te waarschijnlijker dat de formele communicatie goed werkt. Informele communicatie is een groot risico voor een bedrijf. Als er veel informele communicatie is, dan komen er meer geruchten en is controle moeilijk. Door goed gebruik te maken van formele communicatie is het gevaar van informele communicatie te verminderen. Daarmee wordt het risico ook kleiner.

Bouwbedrijf Bosch B.V.

Bij Bouwbedrijf Bosch B.V. zijn er risico’s te bespeuren in de communicatie. Bij Bouwbedrijf Bosch B.V. wordt een personeelsblad gemaakt waar bepaalde zaken in vermeld staan. Dringende zaken kunnen met behulp van een e-mail naar alle medewerkers gestuurd worden, waarna zij snel op de hoogte zijn van de gebeurtenissen. Tevens wordt gebruik gemaakt van intranet. Hier kan het personeel de laatste berichtgeving aangaande het bedrijf vinden. Daarmee wordt al gebruik gemaakt van communicatiemiddelen die goed kunnen helpen bij het oplossen van communicatiestoornissen. Het gaat echter niet altijd goed in de formele communicatie. Hieronder staan zaken waar het in de communicatie fout kan gaan (zie figuur 23).

Interne Communicatie Informeel Formeel (Digitale) Communicatie middelen (3) Nieuw ingevoerde zaken (2) Uitdragen strategie (1) Onopgemerkte informele communicatie (4)

figuur 23: Communicatierisico’s bij Bouwbedrijf Bosch B.V.

1. De strategie moet goed worden uitgedragen aan de medewerkers. Dan kunnen de medewerkers hier rekening mee houden in hun werkzaamheden.

2. Indien nieuwe zaken niet goed gecommuniceerd worden dan zal er sneller weerstand optreden. Dit kan de invoering in de weg staan.

3. Er moet op een goede manier gebruik worden gemaakt van (digitale) communicatiemiddelen. Indien het niet goed gebruikt wordt, dan kan er een risico optreden.

4. Indien informele communicatie niet opgepikt wordt, dan is dit ook niet met formele communicatie op te lossen. Dit vormt daarom een risico.

Wie loopt het risico?

Iedereen in het bouwbedrijf loopt kans hiermee geconfronteerd te worden. Het is een risico voor het hele bedrijf.

Over welke periode wordt dit risico gelopen?

Deze risico’s worden het hele jaar door gelopen.

Wat zijn de mogelijke beheersmaatregelen?

1. Onder communicatie valt ook het uitdragen van de missie en visie naar de medewerkers. Het gaat hier om formele communicatie die niet op gang is gekomen. Veel medewerkers weten niet wat de missie, visie en doelstellingen van het bedrijf zijn. Indien zij de doelstellingen weten, kunnen zij daar rekening mee houden bij het nemen van beslissingen. Omdat de doelstellingen van het bouwbedrijf kort geleden zijn aangepast, weten weinig mensen de doelstellingen van het bedrijf. Dit moet in de nabije toekomst duidelijk uitgedragen worden.

2. Het nieuwe automatiseringsysteem is vanaf januari 2006 operationeel. De formele communicatie hierover is niet voldoende geweest. Daardoor is de informele communicatie teveel op gang gekomen en is er teveel weerstand gekomen. Er heerst weerstand om met het programma te werken, er moet daarom veel aandacht besteed worden aan de voordelen van het programma om de natuurlijke weerstand tegen de verandering weg te nemen. De medewerkers zijn niet goed opgeleid om goed met het programma te werken. Er zijn wel cursussen gegeven, alleen namen veel medewerkers hier de tijd niet voor. Daarom kennen zij niet alle mogelijkheden van het programma en is hier nog winst te behalen.

3. Er wordt niet door alle medewerkers goed gebruik van gemaakt de digitale communicatiemiddelen. Het komt regelmatig voor dat medewerkers niet of laat reageren op e-mail berichten. Dit kan om zowel formele als informele communicatie gaan. De medewerkers moeten het belang van communicatie inzien en daarbij moet duidelijk worden gemaakt welk communicatiemiddel er goed gebruikt kunnen worden voor die specifieke situatie.

4. Omdat het bouwen van de werken op een andere locatie gebeurt dan daar waar het management zit, komt een groot deel van de informele communicatie niet aan bij het management en kan zij daar niet op inspelen. De geruchten moeten immers eerst bekend zijn voordat erop ingespeeld kan worden met formele communicatie. Het is daarom verstandig om de informele communicatie op te pikken bij de bron. Dit kan door geregeld op de werkplekken te gaan kijken om op te pikken welke geruchten en roddels er de ronde doen. Tevens kan op deze manier worden gecontroleerd of de formele communicatie goed aankomt. Doordat het management op bezoek gaat bij de bouwplaatsmedewerkers, krijgen de medewerkers het gevoel dat er interesse in ze wordt getoond. Dit wordt gewaardeerd

en ze zullen makkelijker een gesprek aangaan met het management. Zo wordt de informele communicatie eerder opgepikt.

4.7 Conclusie

Om een goede invulling te kunnen geven aan risicomanagement zijn de strategie en doelstellingen vastgesteld. Dankzij deze nieuwe doelstellingen was het mogelijk om die risico’s te selecteren die het management belangrijk vindt. Aan de hand van het gecombineerde model in §3.7 is aan dit hoofdstuk verdere invulling gegeven. Nadat de doelstellingen bekend waren, zijn de risico’s geïnventariseerd. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen financiële risico’s en operationele risico’s. De financiële risico’s geven het beeld dat het goed gaat met de liquiditeitspositie van het bouwbedrijf. Het bedrijf heeft op het moment van berekenen een goede liquiditeitsprognose. De komende tijd kan zij de uitgaven dekken met de inkomsten. De quick ratio van 1,37 bevestigt dit. Het bedrijf heeft voldoende liquide middelen om zijn kortlopende schulden op korte termijn te betalen. De solvabiliteitsratio van 17,3% is ten opzichte van andere bouwbedrijven aan de lage kant. Dit betekent dat het bouwbedrijf in verhouding tot hun eigen vermogen gemiddeld meer vreemd vermogen heeft dan andere bouwbedrijven. Omdat cijfer lager is dan de bouwsector, is het goed als dit wordt verbeterd. De incassoduur is bij het bouwbedrijf met 48 dagen aan de hoge kant. Zij wil de incassoduur rond de 30 dagen hebben en dit zal beter moeten. De kredietduur is met 62 dagen goed. Alles dat hoger is dan de 60 dagen die het bouwbedrijf hanteert, is beter voor de liquiditeitspositie. Een Z-Score boven de drie geeft aan dat de kans klein is dat het bedrijf in de komende twee jaar failliet gaat. Het bouwbedrijf heeft eind 2005 een Z-Score gehaald van 3,57. De kans dat het bouwbedrijf eind 2007 failliet is, is klein.

Meerdere operationele risico’s zijn besproken. Hier zijn zes belangrijke risico’s uit gekozen, te weten: Het hebben van een verlies op een project; Het maken van fouten in de calculatiefase; Onderaannemers, adviesbureaus en leveranciers die afspraken niet na (kunnen) komen; Onduidelijkheden in contracten; Risico’s met het personeel en interne communicatie.

Het hebben van een verlies op een project komt door verschillende redenen. Vaak wordt er tegen een lage prijs ingeschreven, een prijs die ligt op de kostprijs. Ook komt het voor dat er fouten zijn gemaakt in de calculatiefase en daardoor de kostprijs te laag is ingeschat.

Leveranciers komen soms hun afspraken niet na. Dit kan geld kosten als producten te laat op de bouw arriveren. Zo loopt de bouw waarschijnlijk ook een vertraging op.

Contracten zijn belangrijk. Hierin staat waar het bouwbedrijf zijn verplichtingen of rechten heeft zitten. Als er onduidelijkheden in zitten dan kan dit nadelige gevolgen hebben voor het bouwbedrijf.

Er zijn veel soorten personeelsrisico’s genoemd. Hier moet goed mee op worden gegaan om te voorkomen dat een medewerker door ongeval of vertrek (tijdelijk) niets meer voor het bouwbedrijf kan betekenen.

De missie, visie, strategie en doelstellingen zijn maar bij weinig mensen bekend. Dit zou bij iedereen bekend moeten zijn. Zo weet een medewerker namelijk waar het bedrijf heen wil en houdt er toch rekening mee.

Het management moet vaker de bouwplaats bezoeken. Zo krijgen de bouwplaatsmedewerkers het gevoel dat er interesse in ze wordt getoond. Op deze manier komen ze eerder met problemen aan en kan het management deze informele communicatie oppikken. Hier kan vervolgens op ingesprongen worden door goede formele communicatie te geven.

5 Implementatie Risicomanagement

In het vorige hoofdstuk zijn risico’s geïdentificeerd waarbij beheersmaatregelen zijn omschreven. Omdat niet alle maatregelen tegelijk uitgevoerd kunnen worden, zal er in dit hoofdstuk een selectie worden gemaakt van de beheersmaatregelen die het best geïmplementeerd kunnen worden. De laatste stap van risicomanagement is het monitoren van de beheersmaatregel. Daarom worden er indicatoren geselecteerd die de voortgang kunnen controleren.

Om risico’s die niet bij dit onderzoek zijn meegenomen in de toekomst goed aan te kunnen pakken, wordt er aan het eind van dit hoofdstuk een model beschreven dat bij dit proces kan helpen. Bij Bouwbedrijf Bosch B.V. is men bezig om de BSC geleidelijk in te voeren. Indien dit gecombineerd kan worden met risicomanagement, dan hoeft niet twee keer een nieuw concept geïmplementeerd te worden. Vandaar dat aan het eind van dit hoofdstuk besproken wordt of deze twee theorieën te combineren zijn.