In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de stappen die de gemeente in de achterliggende jaren heeft gezet.
Ook wordt het perspectief voor de gemeentelijke organisatie geschetst en wordt inzicht gegeven in de beleidsimplementatie en financiële aspecten.
8.1 De basis is gelegd
In 2015 heeft de gemeente te maken gekregen met een flinke uitbreiding van de taken: de drie decentralisaties. De gemeente is bestuurlijk en financieel verantwoordelijk geworden voor de
Jeugdwet, Wmo 2015 en de Participatiewet. Ook voor de vierde decentralisatie van Passend Onderwijs draagt de gemeente mede verantwoordelijkheid. De gemeente heeft in de beginperiode de basis gelegd door de beleidskaders vast te stellen die de basis vormen voor het nieuw lokaal stelsel: Wmo beleidsplan 2015, Meerjarenbeleidskader Jeugdhulp 2015-2018, Beleidskader Participatiewet
‘Samenwerken aan werk’. Ook zijn daarvoor organisatiesystemen ingericht ten behoeve van registratie en administratieve afhandeling. De gemeente heeft contracten gesloten op het gebied van onder andere begeleiding, huishoudelijke hulp, lokale jeugdhulp en via de Gemeenschappelijke Regeling Jeugdhulp Rijnmond: (hoogwaardige) specialistische jeugdhulp. Op die manier is de continuïteit van hulpverlening georganiseerd. Ook zijn contract- en subsidieafspraken gemaakt voor de vormgeving van lokale wijkteams en zij kregen hun eigen ‘uitvalsbasis’.
8.2 Doorontwikkeling gemeentelijke organisatie
In de afgelopen vijf jaar zijn belangrijke stappen gezet om de diverse wetgeving en beleidsterreinen beter met elkaar te verbinden. Dat is de opdracht van het gemeentebestuur en niet in de minste plaats:
van de wetgever.
8.2.1 Integrale dienstverlening
De Wet maatschappelijke ondersteuning schrijft voor om bij de planvorming “bijzondere aandacht te geven aan een zo integraal mogelijke dienstverlening op het gebied van maatschappelijke
ondersteuning, publieke gezondheid, preventie, zorg, jeugdhulp, onderwijs, welzijn, wonen, werk en inkomen te organiseren”14. Dit ‘Integraal Beleid Sociaal Domein’ gaat daar uitvoerig op in. Tegelijkertijd heeft de gemeente in de afgelopen vijf jaar op een aantal punten doorontwikkeld en gelijktijdig de
‘winkel open gehouden’. Een aantal voorbeelden hiervan zijn:
De gemeente is gestart met het organiseren van een ‘integrale toegang’. Alle (primaire en ondersteunende) werkprocessen van het domein maatschappij zijn opnieuw beschreven.
Rollen en taken zijn daar waar nodig herzien en onnodige processtappen zijn uit het proces gehaald. Er is een (integraal) dienstverleningsmodel opgeleverd.
De huidige en gewenste ICT-architectuur (ter illustratie: het domein maatschappij telt meer dan 50 noodzakelijke applicaties) is in kaart gebracht. Er heeft een marktonderzoek plaats gevonden naar de verschillende (software) mogelijkheden voor E-dienstverlening zowel op kortere en langere termijn.
Er is een kennissysteem aangeschaft (implementatie afgerond eerste kwartaal 2020) voor medewerkers zodat landelijke en lokale wetgeving en werkinstructies eenduidig wordt ontsloten.
Er is een werkorganisatie ingericht en daarmee is de interne sturing verbeterd door de span of control te verkleinen.
14 Wet maatschappelijke ondersteuning Artikel 2.1.2
De uitvoerende afdelingen zetten in op een effectieve dienstverlening. Dat wil zeggen dat als er een enkelvoudige vraag is, deze vraag ook zo snel mogelijk enkelvoudig wordt afgehandeld. Als een vraag meervoudig is dan wordt deze vraag integraal benaderd en gekeken waarmee de inwoner voor de lange termijn het meest mee geholpen is.
8.2.2 Organisatiecultuur
De gemeente heeft ook oog voor de organisatiecultuur. De gemeente wil dat medewerkers een gezamenlijke mindset hebben om de inwoners duurzaam en mensgericht van dienst te zijn. Bij alles staat de meerwaarde voor de samenleving en de vraag ‘waar is de inwoner bij gebaat’ centraal.
Gewenste cultuurveranderingen in organisaties vragen tijd. In het geval van deze gewenste
cultuurverandering (de transformatie) betreft het in feite een optelsom van alle organisatieculturen van de gemeente en maatschappelijke partners samen.
8.2.3 Organisatieperspectief
De gemeente werkt aan de doorontwikkeling van een robuuste gemeentelijke (uitvoerings)organisatie.
De gemeente werkt TOE naar:
Een organisatie die Transparant is. Inwoners en partners zijn goed op de hoogte van stappen die de gemeente zet.
Een organisatie met een Open en ook enthousiasmerende houding waar partners en inwoners zich geholpen, betrokken en gewaardeerd weten.
Een organisatie die handelt vanuit Eenheid: één (integrale) toegang, één integraal beleid, uniforme werkprocessen en één gezamenlijke mindset!
In de afgelopen periode is er extra geïnvesteerd in de gemeentelijke dienstverlening. Dat was
noodzakelijk om ‘op vlieghoogte te kunnen komen’. Nu is de tijd aangebroken om de focus naar buiten toe te versterken. Samen met partners en inwoners gaat de gemeente aan de slag met de opgaven die er zijn in de samenleving. De gemeente werkt toe naar de verwezenlijking van de missie van dit beleid:
werken aan een vitale en gelukkige samenleving waarin iedereen naar vermogen mee kan doen.
8.3 Implementatie
De ambities uit deze nota kan de gemeente alleen samen met de maatschappelijke partners realiseren wanneer sprake is van een zorgvuldige implementatie van het beleid. Op welke wijze en onder welke specifieke voorwaarden de implementatie goed geborgd kan worden zal de komende periode nader uitgewerkt worden. Op een aantal elementen wordt in deze paragraaf al ingegaan.
8.3.1 Een programmatische benadering
Om te beginnen met betrekking tot de ambtelijke organisatie. Een programmatische benadering lijkt het meest passend voor de implementatie van het vastgestelde beleid. Het benodigde integrale perspectief, gericht op de transformatie waarbij de mens centraal staat, vraagt om aanscherping op zowel uitvoerend-, beleids- als managementniveau en zowel op het vlak van deskundigheid, houding als cultuur.
8.3.2 Inkoopstrategie en opdrachtgeverschap
De uitgangspunten van dit beleid vormen de basis voor de inkoopstrategie binnen het sociaal domein en voor de wijze waarop het opdrachtgeverschap vorm zal krijgen.
8.3.3 Outcomegerichte sturing en partnerschap
De vormgeving van de outcomegerichte sturing is een essentieel onderdeel van de implementatie, alsmede de versterking van de informatiepositie van de gemeente.
Versterking van het partnerschap vormt –last but not least- ook een belangrijk aandachtspunt. Van de maatschappelijke partners zal betrokkenheid en commitment worden gevraagd. Het vermogen en de bereidheid het organisatiebelang te overstijgen wanneer het collectieve belang hierom vraagt is van groot belang. Om met elkaar de focus op het zo effectief en efficiënt mogelijk werken aan de maatschappelijke opgaven te krijgen en te behouden vraagt een wendbare houding van alle betrokkenen.
8.3.4 Deskundigheidsbevordering
De inbreng van ervaringsdeskundigheid van de doelgroepen van het beleid, vrijwilligers en mantelzorgers is eveneens een belangrijke succesfactor voor de beoogde aanpak. Dit vraagt om erkenning van deze vorm van deskundigheid; zowel binnen de gemeente als de bij dit beleid betrokken maatschappelijke organisaties. Op deskundigheidsbevordering zal daarom ook voortdurend worden geïnvesteerd.
8.4 Financiën
De transformatiebeweging vraagt om investeringen in welzijn, preventie en vroegsignalering.
Uitgangspunt bij de inzet die in deze nota is opgenomen is dat een en ander zoveel mogelijk binnen bestaande budgetten wordt uitgevoerd15. De gemeentelijke ambities zijn hoog, maar de huidige financiële positie van de gemeente noopt tegelijk tot terughoudendheid. De inspanningen die thans onderdeel uitmaken van deze conceptnota kunnen allen worden opgevangen binnen de bestaande budgetten
Voor nieuwe inspanningen of intensivering van activiteiten geldt dat het principe ‘nieuw voor oud’
wordt gehanteerd. Daar waar zal blijken dat dit niet mogelijk is, zal de afweging via de gebruikelijke planning- en controlcyclus plaats vinden.
De gemeente zal samen met haar partners via innovatieve, projectmatige aanpakken de komende jaren op zoek gaan naar de meest effectieve en efficiënte wijze waarop de doelstelling uit deze beleidsnota bereikt kunnen worden. Hiertoe is ruimte nodig om te kunnen experimenteren. Indien de
gemeenteraad besluit tot instelling van een Sociaal Innovatiefonds, dan kan in voorkomende gevallen een aanvraag voor een beroep op dit fonds worden gedaan door onze samenwerkingspartners.
15 Behoudens financiële gevolgen van autonome ontwikkelingen aangaande het beroep op voorzieningen in het kader van de Wmo, de Jeugdwet en de Participatiewet